职位薪酬体系与职位评价

1、.,第三章 职位薪酬体系与职位评价,.,一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程,思考： 某超市在开工之际进行人员招聘，招聘岗位有工人岗位、技术岗和管理岗。工人岗要求初中学习，技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上学历。 看到该招聘信息，你会想到哪些问题？,第一节 职位薪酬体系和职位分析与描述,.,1、什么是职位薪酬体系,职位薪资体系：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资的一种薪酬界定制度。 主要反映员工所承担的职位的价值 暗含的假定：担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能

2、。,.,2、职位薪酬体系的特点与优缺点,特点：对岗不对人员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬,.,3、实施职位薪资体系的前提条件,职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高,.,4、职位薪酬体系设计的基本流程,.,二、职位、职位分析与职位说明书,（一）职位分析的含义及其重要性 职位薪酬隐含的逻辑基础：公司根据职位的相对价值给员工支付报酬。 职位评估要解决两个基本问题： （1）该职位主要的工作任务是什么？ （2）员工要胜任该职位需要什么样的能力。,.

3、,1、什么是职位分析,职位分析：了解、获取与职位有关的信息，并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 关注内容： 第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” （职位描述） 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” （任职者资格）,.,2、职位分析的结果,（1）职位描述 职位描述，对经过职位分析所得到的关于某一特定职位的职责与工作内容的一种书面记录。用来定义、辨别和描述一个职位的最重要的特征。它仅描述职位本身，与从事或即将从事此工作的人员无关。 通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作岗位画像,.,职位规范：又称为

4、任职资格，对适合从事被分析工作或职位的人的特征所进行的描述，主要阐明适合从事某一工作或职位工作的人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体状况等等的条件。 确立职位的任职资格时要考虑的问题 （1）完成这项工作，需要哪些KSAOs?(knowledge，skill，ability 和others) （2）要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOs要到什么程度？,（2）职位规范,.,3、职位分析的意义,（1）利于理解组织机构和工作关系 工作分析有助于企业检查自己的工作组织与分工方式，充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，从而通过分析判断来进行职位调整或工作再设计，确保每位员工工作量饱满

5、和避免职位之间的职能交叉和扯皮现象。 （2）是招聘录用的前提基础 工作分析有助于确定某一工作或职位的性质及其任职资格要求，从而准确评价组织内部或者外部的求职者所具有的能力和经验是否适合该职位的需要 。 （3）是进行职位评估的基础 工作分析是工作评价的最重要信息来源，组织只有获得综合性的工作或职位信息，才能够相对准确地判断出工作或职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定基本薪酬。,.,（4）是人员定编的基础 设定组织结构，设多少人，为什么设这多人。人浮于事，就是缺乏职位分析 （5）是员工培训与员工开发的依据 工作分析有助于企业根据职位的要求以及员工的实际状况制定切实可行的计划来训练

6、和开发员工，使他们能够满足当前及未来特定职位的需要。 （6）是目标管理和绩效考核的依据。 工作分析还能够帮助企业了解对从事不同职位的人应当采用哪些关键的绩效衡量指标，从而合理评价员工完成工作的情况以及员工本人的知识水平和工作能力等与岗位的要求之间存在的差距。便于各级主管进行有效地绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准 （7）便于制定个人工作计划和部门工作计划,.,职位分析,职位说明书,招聘 录用,职位 评价,人员 定编,目标管理 绩效考核,人员培训 人员开发,职业生 涯规划,晋升 考核,.,（三）职位说明书的主要内容,职位名称：公司内的工作岗位头衔。该头衔应该能反映此职位的主要功能。如会计，

7、销售经理。 部门名称：指各部门、办公室。如人事部、财务部、维修部。如果是分公司，需注明名称后，再同时写明本部门名称。 分支部门：指各职能、各大部门下属的分支机构或部门，如果没有，可以直接略去。 直接主管：直接上级主管的工作头衔 直接主管签字和任职者签字：在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字。 职位说明书撰写/修改人姓名 职位说明书撰写/修改日期,职位标识,.,职位概要/目的,请使用一两句话简洁概括的语言，准确说明该职位存在的原因是什么。 （通常情况下一两句话足以说明，除非该岗位是由一个任职者同时完成两个或更多的不同的工作） 该部分的专项目的主要是从

8、公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。 （通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如，计划、指导、监督、协调等） 举例：,.,例如：销售经理,计划、组织并控制销售的动作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。 干什么？计划组织并控制 影响什么？销售的运作 这样做的目的？降低销售费用的同时完成销售额，达成销售利润。,.,主要工作职责,这一部分是职位说明书的核心内容。 主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干职责，一般为6-8项。每项职责都有一个概括，用几个关键词来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的什么结果。 举例

9、：,.,例一：财务部某职位，其第三项职责是：“3.流动资金管理。预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。” 例二：人力资源某经理的职责之一是招聘员工，可以写成： “1.招聘。辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选，在时间、成本和素质上满足用人部门的要求。”,.,关键业绩衡量指标,由哪些指标来衡量每项工作职责的完成情况,.,工作联系,下属人数：可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工人数之和。 内部关联：在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其他部门发生关系。即对该职位有影响的单位或个体有哪些？ 外部关联：因完成该岗位

10、工作必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商、客户、上级单位、关系单位、政府机关等。,.,工作环境和工作条件,工作的物理环境、安全环境。,.,工作影响范围,财务数字：预算（计划/实际发生/未来预测），项目费用，销售目标，营业额、工资总额，费用支出、客户数目，订单数目，供货商数目等。 财务权限：根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最该财务批准权限。 人员数量：直接主管和间接主管的人数,.,任职条件,任职者必须带到岗位上的，必须符合的基本的最低的必须的知识、能力方面的要求,.,职位说明书的编写,.,工作分析调查表 职位说明书范例1 职位说明书范例2,职位说明书范例,.,第二节 职位评价技术,

11、作用：沟通和管理工具：向员工传递了关于组织是如何被治理的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同？,一、职位评价的定义及其作用,职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的.,.,2、职位评价需注意的问题,职位评价针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点。（评价各个职位时，假设所有职位上的人都是称职的，如果任职者不合格，可以通过职位调配系统来进行调整） 是对职位的相对价值进行排序。（职位评价并非评价某个职位重要还是不重要，而是评价某个职位相对于其他职位的

12、重要性，因此职位评价实际上是不同的职位之间的比较和评价。）,.,职位评价要基于以下假设设计要素和标准,一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高； 从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高； 一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高 一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高,.,二、职位评价工作的步骤,1、挑选典型职位：能代表所要研究的职位序列中的绝大多数职位

13、，并广为人知。 2、确定职位评价方法 3、建立职位评价委员会 4、对职位评价人员进行培训：是评价人员了解评价的目的及可能产生的误差，是评价的一致性程度更高。 5、对职位进行评价：确立职位等级和职位的相对价值 6、与员工进行交流，建立申诉机制。,.,职位评价委员会的组织及要求,成员约为5-10人 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员，因为主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必须大致相当。 参与人员必须具备广泛商务知识，了解各工作之间的关系，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪酬管理的理论及技术。,使评价结果得到员工的认可,.,三、职位评价的基本方法,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价

14、值次序。 排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,.,（一）排序法,1、定 义 根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 （要求评价者对所评的职位内容非常熟悉，通常由人力资源管理人员或评价委员会来完

15、成） 2、类型 直接排序法（从最高到最低排列） 交替排序法（最高最低最低） 配对比较法（矩阵对比循环赛）,.,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工,直接排序法举例,.,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 秘书/接待员 清洁工,最高,次高,最低,次低,交替排序法举例,.,配对比较法,.,3、操作步骤,（1）获取职位信息：通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。在没有书面的、规范具体的职位说明书的情况下操作排序法，要求参加评价的人必须对被评价职位的具体情况非常清楚。 （2）选取报酬要素对职位进行分类：通

16、常根据“职位的总体状况”来对职位的价值进行排序。实际操作过程中，企业通常很难对一个组织中的全部职位都按单一标准进行排序。因此，排序法更为适用于同一个部门或者职位族内部的职位 （3）对职位进行排序：最简单做法是给每个职位建立一张索引卡片，每张卡片都要对职位进行简短的说明，然后把这些卡片按其代表的职位价值从低到高进行排序。,.,（4）综合排序结果：采取评价委员会的形式来对职位进行排序，因此，在每个人的排序结果出来之后，还要对每个人的评价结果取一个平均值，从而完成对职位的最终评价。,.,优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。,缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识 2、评价的一致性难

17、以保证 3、职位之间的差距大小无法得到解释 4、可能夹杂个人偏见 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）,4、排序法的评价,.,（二）分类法,1、定义：是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中,.,（1）确定合适的职位等级数量 企业中的职位类型越多，职位之间差异越大，所需职位等级越多，反之越少；企业对职位等级设计：金字塔型组织结构，等级较多，扁平式组织结构，等级数量较少。 （2）骤二：编

18、写每一职位等级定义 职位内容、职责、任职资格、所接受的指导和监督等 （3）根据职位等级定义对职位进行等级分类 将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义进行对比，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。,2、分类法的步骤,.,等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非

19、常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,分类法举例：某工程公司,.,3、分类法：优点与缺点,优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。,缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修

20、改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。,.,（三）要素计点法,1、定义 它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序的一种职位评价技术,基本要求： 有报酬因素 要素的等级可以量化 权重可以反映要素的相对重要性,.,（1）选取合适的报酬要素 报酬要素：一个组织认为在多种不同的职位中

21、都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略及组织目标的实现。即在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 这些报酬具有强化组织战略和哲学的作用，在对员工进行沟通时，能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素是职位所内涵的定性因素，如果要想使职位能令人满意的完成，则在这些要素方面必须得到可以接受的水平。,2、要素计点方案的设计步骤,.,选取报酬要素的标准,报酬要素与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。这些报酬因素在某种职位上出现的越多，该职位的机制也就越高（工作条件除外） 报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并且那

22、些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致性地得到类似的结果。 报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。 报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。 报酬要素必须与被评价职位相关。 报酬要素之间不能出现交叉和重叠。 报酬要素的数量应当便于管理。,.,常见的报酬要素举例,1、技能：完成某种职位的工作所需的经验、培训、能力及教育水平等。 子要素：工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 2、努力：对完成某种职位上的工作所需发挥的体力活脑力的衡量。 子要素：任务的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性的解决问题要

23、求、技能的体力运用及得到的协助程度等。,.,3、责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。 子要素：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或工作的风险性，以及在没有监督状态下完成工作的能力等。 4、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。 子要素：工作的潜在伤害性、受到他人伤害的威胁程度、特定的运动神经或注意力集中性所产生的影响、工作过程中的不舒服感、暴露性或肮脏程度等,.,每种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬上的差异大小。差异越大，报酬的等级数量划分也就越多。,（2）每种报

24、酬要素的等级数量界定,.,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行

25、任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬要素等级定义：自主性,.,（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”,报酬因素在总体报酬因素体系中所占的权重代表了不同的报酬要素对总体职位评价结果的贡献程度或所扮演角色的重要程度，实际上反映了一个组织对职位重要性的根本看法。 权重的划分不仅与企业所在行业、技术、市场等特点相关，而且与一个组织的战略、文化和价值观相关。,.,权重的确定方法：经验法和统计法,运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 运用统

26、计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,.,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟

27、通 工作条件 总计,20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定,.,几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。,几何法等比递增幅度 计算公式,其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。,（4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值,.,例如，假设计划的总点值为500，而决策

28、的权重为40.8%，因此决策的点值为40.8%X500=204 接下来是把204点在决策要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差的形式确定最高要素等级和最低等级的点值。例如，用等级数5除204，公差是40.8，于是最低等级点值为41，第二等级是82，第三123，第四164，最后一等即最高等级的点值是204。对每个要素都可以作这种类似处理。 第一等级点值 第二 第三 第四 第五 决策 41 82 123 164 204,.,知识 （200）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,70 91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,1

29、8 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148 192 250,50 100 150 200 250,几何法,算术法,身体 技能 （50）,监督 责任 （250）,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,.,决策 （250）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,几何法,算术法,预算 影响 （100）,沟通 （100）,50 100 150 200 250,35 46 59 77 100,20 40 60

30、 80 100,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,.,工作 条件 （50）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,10 20 30 40 50,1000,1000,18 23 30 38 50,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）,.,（5）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位,确定被评价职位在每一既定报酬要素上的点数， 汇总该职位在所有报酬要素上的点数,.,计点法评价方案举例,.,待所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式来将职位进

31、行等级划分，制作成职位等级表。 参见表3-13 （P86）,（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构,.,优 点 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。,缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。,要素计点法的优缺点,.,某单位付酬要素有技能，努力，责任和职位条件，每种付酬要素分别有5个等

32、级。已知职位评价总点值为1000，技能的权重为40 %，努力的权重为30 %，责任的权重为20 %，条件的权重为10 %。 职位A经过评价，结果：技能4等，努力5等，责任4等，条件3等； 职位B经过评价：结果：技能2等，努力3等，责任2等，条件1等； 请计算职位A和职位B的职位评价结果。,计算,.,技能 （400）,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,60 120 180 240 300,1 2 3 4 5,努力 （300）,责任 （200）,80 160 240 320 400,40 80 120 160 200,条件 （100）,1 2 3 4 5,20 40 60 80 100,职位

33、A=320+300+160+60 =840 职位B=160+180+80+20 =440,.,职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。,知 识,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。,职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。,典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系,.,海氏职位评价三要素,.,知识要素评价模板,.,解决问题要素评价模板,.

34、,责任要素评价模板,.,计算：职位A经过评价，结果为知识模板上在知识处于D级，管理岗位处于I级，人际技巧处于3级，解决问题模板上在思考环境处于C级，思考挑战上处于3级，应负责任模板上在行动的自由度处于C，影响范围上处于I，影响性质上处于S， 求职位A的总分是多少？,表1 知识要素模板,表2 解决问题要素模板,表3 应负责任要素模板,.,职位A在专业知识处于D级，管理岗位处于I级，人际技巧处于3级，则在知识要素上的得分为175。 职位A在思考环境上处于C级，思考挑战上处于3级，则在解决问题要素上是25%；则在解决问题要素上的得分为175X25%=44 假定在行动的自由度处于C，影响范围上处于I，

35、影响性质上处于S。则责任要素上为66 职位A的总分=175+44+66=285,.,职位的类型与特性,根据一个职位在解决问题要素上的得分和在责任因素的得分哪个更大，合益公司将职位划分为三类： （1）上山型：此岗位的责任比解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、部门经理等职位等。 （2）平路型：解决问题能力与责任并重，平分秋色。如会计。 （3）下山型：此类岗位的职责不及解决问题能力重要。 如研发人员、市场分析人员等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和

36、应恰为100,.,举例：,比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%， 那么这个岗位的最终评估得分是多少分？,.,知能941，解决问题71%；应负责任1004；这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%， 则解决问题为941*71%=688.11 941+688.11=1629.11*40%=651.644 应负责任1004*60%=602.40 最后该岗位得分为：652+602=1254,.,优 点 提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、合理； 根据职位确定薪

37、酬，确保薪酬的公正性。,缺 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。,Hay职位评价系统的优缺点,.,美国联邦政府的职位评价体系,2003以前的9个报酬因素的职位评价系统（表3-18，3-19） 2003年以后的4个报酬要素的职位评价系统（表3-20）,.,（四）要素比较法,1、定义 要素比较法是一种更为复杂的排序法。在要素比较法中要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序。最后把每个职位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。,.,2、基准职位的选取,基准职位或典型职位的

38、内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。 在确定了典型职位或基准职位之后，企业还必须确定给这些典型职位支付多少薪酬是合理的，即根据外部市场状况和企业的实际情况首先为这些典型职位定价。,1、获取职位信息，确定报酬要素,如：心理要求；身体要求；技术要求；所承担的职责；工作条件,操作步骤,.,3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序,表3-21 对典型职位的报酬要素进行排序,.,4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内

39、部每一个报酬要素上,（1）确定在每一典型职位中，不同的报酬要素对于此职位的贡献大小是多少（用百分比的形式来体现）。 （2）根据事先确定的典型职位的薪酬水平来确定典型职位内部每一报酬要素的价值。,表3-22 对某典型职位某部的每一种报酬要素的定价过程,注：某职位的现有薪酬水平为每小时5元,.,5、根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序,表3-23 根据每一种报酬要素对职位进行多次排序,.,6、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位,表3-24 根据每种报酬要素对典型职位所做的两次评价结果的比较,一般情况下，两种排序应该是一样的，若差异太大，则该职位不能作为典型职位使用,

40、注：A1是根据步骤三得出的顺序； ￥2是根据步骤五得出的顺序,.,7、建立典型职位报酬要素等级基准表,.,8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资,评价小组依照待评价职位的各报酬要素与典型职位的报酬要素之间的对比，来确定待评价职位的每一报酬要素与典型职位报酬要素等级基准表中的哪一个或哪几个典型职位的同一要素最为接近。根据与之最相近的那个或那些职位的同一报酬要素的价值作为确定待评价职位在该报酬要素上的货币价值确定依据。 举例： 若某职位在心理要求因素上介于职位B和职位C之间，则其心理要素货币价值在1.4和1.6之间，可以定位1.5。其他与之类推。然后将该职位在所有报酬因素上的货币价

41、值相加就可得该职位的薪酬水平。,.,优 点 比较精确、系统、可以量化，有助于评价人员做出正确判断。 易于想员工解释,要素比较法的优缺点,缺 点 评价过程复杂 难以确定通用的报酬因素,.,客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性,衡量标准,差 低 低 差 轻 容易 低 简单 强,排序法,分类法,差 低中 中等 差中 轻 容易 低中 较简单 强,计点法,中等 中高 中高 中高 中 较容易(取决于计划) 中高 较复杂 强(定制时),（六）三种常用职位评价方法的比较,.,五、职位评价的最新发展趋势,（1）传统职位评价的特点,传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描

42、述通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外部市场相关联建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，尽管这种比较要借助外部劳动力市场来进行解释。但组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产

43、来进行有效的竞争。,1、职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移,.,（2）新薪资战略的职位评价特点,新薪资战略是首先从外部市场入手的，力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。 由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置。 内部公平只是同一职能领域内的公平，而不是跨职能领域的公平。,.,2、战略性职位评价,战略性则要求根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。 战略性的职位评价意味着对于组织战略(客户、利润、新产品或服务、成本、质量等)有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。战略定价有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有着直接关系的要素上。,.,复习题,1、职位薪酬体系的实施的第一步是( ) A.职掌与职种的划分 B.职位分析C.职位划分 D.职位等级结构 2、（ ）是先确定职位等级数量，编写每一职位等级定义，然后依据职位等级定义对职位进行等级分类。 A.排序法 B.分类法 C.点数法 D