团队目标的培训资料

1、团体目标与个体目标先讲一个寓言故事:一只天鹅,一只兔子,一只乌龟共同拉一辆车.天鹅拼命地往天上拉.兔子用劲地往前面拉.而乌龟使尽浑身的力气往水里拉.不管这三只小动物怎么用力,这辆车就是拉不动.后来天鹅放弃了,乌龟也放弃了.只剩下兔子在拉.出乎兔子意料之外的事情发生了:三只动物拉不动的车子,兔子这一只动物反而可以拉动,并将这车子拉到了目的地.我们想一想:这个寓言故事告诉了我们一个什么道理?换言之.这个故事的寓意是什么?寓意无外乎是:1 一个团队,做事情如果没有共同的目标和共同的方向,这个团队是一个没有战斗力的团队.这样的团队是无法完成目标的.2 一个团队,如果各自为阵,(只顾个人目标,不顾团体目

2、标)这样的团队终将一事无成。（换言之：个人目标与集体目标不一致时，集体目标无法实现的同时，个人目标则无价值“因此，个人目标必须让位于团队目标”）3 一个团队在行动前,对共同目标,共同方向要能达成共识.然后统一朝这个目标,这个方向去努力.只有这样,才能体现“团结就是力量”的团队作用!就是“一个团队只能有一种声音，绝对不可以出现不同的声音！”反之，就形成人多力不大。结果就会象上面故事中三个动物拉车：枉然！一:部门的共同工作目标(工作方向)是什么?公司是一个大团队。在这个大团队里有许多个小团队，如：制造部,品保部，工模部，技术开发部，PMC部等。每一个部门都是一个小团队。在平时的工作中，这些部门平时

3、更多的是为了实现自己部门的目标而努力工作.但如果这些部门不能朝同一个方向用力，不是为了共同的目标而努力，那么这些部门工作到头来就如三只小动物拉车一样：有劳无功。公司各部门的共同工作目标，共同工作方向是什么呢？-客户交期，产品质量与生产效率是我们各部门工作的共同目标和共同方向.换言之：对外：客户交期，质量向上-实现客户价值，赢得客户尊重. 对内：成本控制、人员管理-实现利润价值和管理水平价值 （货按期出了，质量也没出问题，但是成本太高！却没利润，这样还是未实现目标，即工作无价值）二：为了实现这些目标，我们要做些什么？这是个非常复杂的话题。在此从管理的角度上来谈谈几个通用的观点：1在团队里建立一种

4、理念：团队目标永远大于个体目标在平时的工作过程中,我们可能更多的是为完成自身的工作而工作，而较少去考虑我们共同工作目标和方向而去工作。各部门有时的自我保护意识(本位意识)太强,使部门间的沟通不顺畅,使集体目标与个体目标不统一.造成内耗.打个比喻：工程部出了一个开模方案，这个方案使设计成本和模具造价成本降低了1000元，但这个方案却使制造成本和质量成本上升了1000元。这样的方案，对工程来讲，是个成功的方案(部门节约了成本)，但对公司来讲，并不是一个成功/或成熟的方案，因为：1这个方案并未给公司节约成本。2建立这个方案并不是为了共同的目标而建立，是为了个体的目标而建立。无大我意识，只是小我目标。

5、（这就是“不谋全局者，不足谋一域”的意思）更可能是：本部门节约的成本其他部门的增加成本.比如：工程部出了一个开模方案，这个方案使设计成本和模具造价成本降低了1000元，但这个方案却使制造成本和质量成本上升了1000元(随着订单的增加,制造与质量成本还会继续上升)，这个方案，对工程部来讲，是个成功的方案，但对公司来讲，这个方案不但没有降低公司成本，反而增加了公司的成本。则这个方案是个失败的方案。(因为这个方案虽然使工程部和工模部省了1000元成本，却给公司总成本增加了1000元或更多成本。)所以，我们做任何事情，要把全局的目标（即大团队的目标）为自己工作的最终目标。即各个部门的力要朝一个方向使！

6、这样才是人多力量大，否则是人多力不大。三个和尚故事说明了什么？2 团队力量的建设是一个管理者最重要的一项工作。团队力量的建设主要包括：2.1 团队的稳定性与凝聚力稳定压倒一切。一个部门人员流动率太高，则这个部门的工作效率肯定不高，因为新员工进来后，有一个适应期，在这个适应期，该员工的工作效率是无法与老员工相提并论。如：塑胶部同样的机台，同样的模具，同样的产品，同样的开机时间，3个月以上的工龄员工去开机和未满1个月的员工去开机，其产量是两个完全不同的数字。同时，做出的产品良率可能也是相差甚远。（适应期：工作岗位的适应，企业文化的适应，人际关系的适应，在适应期，该员工还有离职的可能，这样会形成一个

7、循环适应链。如果这个适应链转得太快，则这个部门的工作效率则更糟糕）2.2 团队的培训 (人员工作能力提升的培训)用会议的形式，讲课的形式来培训和强化思想和观念，这种培训适合对理念和流程的培训。更多的培训是用平时交流，现场指导和要求的形式来培训。在培训过程中或平时的工作中，我们往往只关注最优秀的人员，而忽略了效率最低的人员，这是管理一个大忌。因为我们违背了“木桶定律”。所以我们培训的重点是针对团队中“落后”人员，通过培训的方式来提高整个团队的工作效率。2.3 敢于担当一个管理者，如果不担当，下属肯定有“随时会走”的可能。如一个部门出了问题领导追究事情责任时：主管：我跟领班（组长）讲了。领班(组长

8、)：我跟作业员（某某）讲了。言下之意：这个责任不是管理的责任，而是操作者的责任。试问：如果你是下属，你会跟这样的主管长期做下去吗？即使做下去，也是“貌合心离”，这样力还能朝一个方向使吗？目标能一致吗？肯定不能！(甚至可延伸到:这个团队的战斗水平是建立在最基层的水平之上/即最高水平=最低水平/基层做不好是正常现象,正因为基层做不好,所以就要对基层人员进行指导,培训。管理者不是传话者/别人不会做你期望的，只会做你检查的！)主题1 我们共同的工作目标是什么？客户交期，产品质量与过程中的成本控制主题2：为了实现这个共同的目标，一个管理者要做些什么工作？2.1在团队里建立一种理念：团队目标永远大于个体目标2.2 团队的建设2.2