第六章人力资源选拔

1、第六章、人力资源选拨一、教学目标：了解人力资源选拔的程序；描述“有效性”和“可靠性”这两个术语对于员工选聘意味着什么，以及一个公司如何完成并用文件记录它；解释公司所采用的各种测试方法；掌握有效的进行面试的方法；了解我国企业人才选拔的问题和对策。二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。一、人力资源选拨对组织的重要性选拔合格的员工就像把钱存入银行。 约翰布度（John Boudreau）选拔是一个为组织岗位挑选合格人选的过程。没有合格员工，一个组织就处于弱势。鉴于招聘鼓

2、励人们向企业求职，那么选拔过程的目的就是辨别并雇用条件最适合某一特定职位的人。选拔是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。企业的招聘工作对选择过程的质量影响很大。如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不十分理想的人。关于人力资源的招聘已经在上一章详细说明，本章我们将主要学习人力资源选拔的相关内容。大多数管理者承认，员工选拔是最困难、也是最重要的决策之一。正如彼得杜拉克（Peter Dmeker）曾说过的，“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难做出。但是总体说来，经理所做的提升和职员配备决策并不理想。按照一般的说法，平均成功率不大于0333：在大多数下，三分之一的决策是正

3、确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。”但是，如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。美国劳工部（the USLabor Department）预计，雇用一名工人的平均成本是4万美元。当你增加了隐性成本时，诸如劳动生产率低和加班加点，替换一名主要员工的成本接近他（她）年工资的两倍。对于上述整个过程的另一个预计价值高达每人500万美元。虽然这个数字似乎过大，但是对高能力员工和低能力员工之间生产率差别的考虑是非常重要的。这种差别

4、估计高达3：1。一个选拔了合格员工的企业，可以获得很大的益处，只要这些员工还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。选拔过程影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。例如，如果选拔过程只提供给企业基本合格的工人，企业将不得不加强培训工作。如果报酬条件低于企业竞争对手的条件，吸引条件好的求职者可能十分困难，甚至是不可能的。选拔过程的目的是使人员与工作岗位相适应。如果员工的条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，他们很可能会离开企业。虽然某些员工流动对一个组织有积极作用，但是代价很高。高的流动率使企业几乎不可能有好的业绩。例如，产品研究开发被延误、制造过程缺乏效率

5、、市场营销渗透缓慢。并不是有形的招聘、调换岗位和培训这些费用，而是这些流动的隐藏性后果构成了主要成本。大约10年前进行的两项研究表明，虽然很少测量这些费用，但它却占人员流动成本的80%以上。如我们在第4章所强调的，工作分析为准备工作说明和工作规范提供依据，接下来工作说明和工作规范对于做出好的选拔决策也是必不可少的。但是，当选择标准与岗位需求不同时，就会出现一个十分现实的问题，人力资源经理必须不断修改工作说明和工作规范，以确保只有符合条件的人员才会被招聘且必须通过选拔。二、人力资源选拨的基本程序对某一申请者进行筛选处理一般必须包括一系列步骤。图61说明了典型的选择过程所包括的步骤。组织的规模、所

6、要填补工作的类型、所要数量以及就业市场的外部压力，都会影响组织选拔的进展。大多数组织在选择过程都采用多重限定技术。在运用这种技术过程中，必须通过一系列审查手段诸如申请表、面试及测试，来证明申请者是令人满意的。如果采用这之中的任何一种方法判断申请人不令人满意，则对其不予考虑。其具体程序如图6-1。图6-1 人员选拔的基本过程申请表：填写申请表一般是大多数组织选拔过程的第一步。这种表格提供了可在以后的选拔步骤中使用的基本信息，并能用来筛选不合格的申请人。例如，如果空缺职位需要申请人具有用英文交流的能力，但申请人不具备这种能力，就不必对其进一步考虑。职位申请表举例如表6-2。表6-2 职位申请表举例

7、测试及面试关于这部分内容我们将在本章的下一节做详细说明体检体检一般仅限于将获得职位的人。由于费用方面的考虑，体检通常放在选拔过程中靠后的部分进行。录用决策选拔过程的最后一步是为某项工作选择某人。它的假设是符合条件的人不止一个。如果真是这样，必须根据前面几个阶段收集的所有信息做出价值判断，以选出最合适的人。如果前面的步骤实施得当，做出成功判断的可能性会极大地提高。不同的组织赋予不同的管理层做出最后选择决策的职责。在许多组织中，人力资源部门负责处理完成申请表，组织初步面试、测试、核实证明材料以及安排体检。最后的选择决策一般留给职位空缺部门的管理者负责。这种制度将管理者从筛选不合格和不感兴趣的申请者

8、这些费时的责任中解脱出来。在这种制度下，人力资源部门给职位空缺部门管理者提供3至5个合格的申请者名单，该部门管理者根据人力资源部门提供的所有信息，挑选他（她）认为最好的员工。在一些组织中，人力资源部门处理选择过程的所有步骤，包括最后的决策。在小规模组织中，常常由所有者做出最后选择。另外一种方法是让同事参与最后决策。同事参与决策主要用于高层管理者及专业人员的选择。同事参与决策很自然地使新员工更易于为工作小组所接受。三、人力资源选拨的方法（一）人力资源选拔中的测试 测试是人员选拔中十分重要的环节，由人员招聘与选拔的基本程序可以看出，通过制定招聘决策、发布招聘信息的过程，潜在的申请人了解到企业的用人

9、需求，主动向企业提出职位申请，企业在收到申请人的申请后，一项重要的工作就是采用一定的科学方法进行测试，对候选人的各个方面进行衡量，从而作出正确的选择，最终确定合适的人选。人员招聘与选拔中的测试过程之所以重要，在于测试往往是一个企业招聘与选拔人员质量的最终保障，只有把住测试这道关口，筛选出真正优秀的候选人，企业人员的整体素质才能得以不断提高；同时，候选人未来在岗位上为企业可能做出的贡献或可能带来的危害应该尽可能通过测试程序予以预测，从而促进其发挥优势或防范弱点，提高企业的用人效率。1、测试中的两个特征对于任何一项测试，我们通常要问两个关键问题：第一，这项测试是测量什么东西的？第二，这项测试的结果

10、究竟能否可信，是否能真正反映要测试的内容？对于第一个问题，又是这两个问题中更重要一点的，因为如果连测试的是什么东西都不清楚，就谈不上测试结果的反映问题。显然前者是后者的前提。这里我们称这两个问题为测试的两个特征，前者称之为测试的有效性（Validity），反映了测试内容本身与工作的相关程度；后者称之为测试的可靠性（Reliability），反映测试结果的一致程度。（1）测试的有效性测试的有效性是对测试的基本要求，如果招聘与选拔中的测试不能表明候选人是否具有完成某项工作的能力，那么这项测试就显得毫无意义。换句话说，如果在测试中得分较高的候选人不能在工作中表现出好的业绩，则这项测试的有效性较低。有

11、效性常常是企业进行测试时最关注的问题。有效性通常用相关系数来表示，测试分数与业绩指标之间的相关系数可在+1（完全正相关）或-1（完全负相关）之间，也可以为0，表明不相关。研究表明，相关系数通常在0.3-0.6之间，在0.3-0.4之间可以接受，如果达到0.5-0.6就相当好了。测试的有效性还可以分为标准有效性和内容与结构有效性。 标准有效性（criterion validity）是通过比较测试分数与工作业绩之间的相关性来说明测试有效性的一种类型。在一项测试中得分高的候选人，若在实际工作中表现也好，则认为标准有效性高。建立标准有效性的两种主要方法是预测有效性与一致有效性。预测有效性（predic

12、tive validity）是通过确定预测因素，比如某种测试，对所有的申请者实施测试，然后不考虑测试分数而雇用他们填补空缺岗位而建立的。一段时间后，将测试分数与工作成功判别标准相联系，看看得分高的人是否明显比得分低的人做得好。例如，假如一个公司希望确定预测生产工人未来绩效的某种测试的有效性。在这个例子中，测试分数将是预测因素。再假设公司保留着每个工人的产量记录，并以此作为工作成功判别标准。在预测有效性研究中，公司对所有的申请者实施测试，但是在雇用员工时不考虑其测试得分，公司为新员工提供同样的基本上岗引导和培训。一段时间后（例如一年），将测试分数与产量相联系。如果二者之间存在公认的相关性，这种测

13、试可视为有效的，并可用于选择未来员工。因为成本高和时间长，预测有效性不被经常使用。要采用这种方法，必须在同一时间要雇用大量新员工而不考虑其测试分数。组织既可能雇用了好的员工，也可能雇用了差的员工。而且，为了预测判别标准，所有新员工必须接受同样的上岗引导及培训。一致有效性（concurrent validity）是由通过确定预测因素，比如某种测试，对目前的员工实施测试，然后将测试分数与目前员工的工作绩效相联系起来而决定的。如果两者存在公认的相关性，这种测试可用于选择未来员工。一致有效性的一个缺点是，在过去存在种族和性别歧视的情况下，对少数民族与妇女并不是很有代表性。另一个潜在缺点是，对于从事某项

14、工作的在职员工来说，工作较差的员工更有可能被解雇，而工作最好的员工更有可能经常被晋升。显而易见，在这种情况下得出的相关系数会产生误导作用。 内容与结构有效性内容有效性（content validity）是从一项测试建立在完成实际工作或任务的基础上的有效性。其关键在于，如何选定对工作绩效最关键的工作内容和工作行为，而这取决于认真的工作分析和详实的工作说明书。例如某种测试是否代表了工作表现的重要方面。因此，虽然打字测试不能包括成为一个好秘书所要求的全部技能，但是在雇用秘书时，此项测试的内容是有效的。尤其是在申请者人数不多，不适宜采用经验有效性测试法时，采用内容有效性测试方法是非常有用的。采用这种方

15、法，雇主必须制定某项具体工作准确的绩效要求，并围绕需要完成的工作样本，制定选择程序或选择方法。结构有效性（construct validity）是指选择程序或方法在多大程度上能测量出对申请者成功工作表现起重要作用的公认特性。与工作有关的结构可能包括语言能力、空间想象力以及感知速度。例如，如果某项工作要求蓝图阅读能力，在做出雇用决策时，空间想象力测试就是结构有效的。这两种非经验有效性测试方法都取决于对测试的判断。但是，在许多有效性测试中，它们可能是惟一的有效选择。（2）测试的可靠性选择制度的另一个重要考虑是可靠性。可靠性（reliability）是指预测因素所提供结果的一致性。例如，在某种程度上

16、，同一个人在不同时期在同样的工作条件下测试结果大体一致，这种测试在某种程度上是可靠的。如果某人某一天测试不及格，但一星期后同一测试得了A，那么这种测试结果就不可靠（当然假设在这一星期内考试者没有学习）。有三种方法可用以证实预测因素的可靠性。假如指定采用某种测试，证明测试可靠的其中一种方法是测试再测试（test-retest）。这种方法是对一组人进行测试，随后，大约两星期以后，再对这些人进行同样的测试。这两次测试得分的相似程度决定了这种测试的可靠性。很明显，参加测试的人在两次考试之间是否进行了学习会影响测试结果。第二种证明测试可靠性的方法是并列形式（parallel forms），即在同一时间提

17、供两种分开但相似的测试形式，测试结果的吻合程度决定了测试的可靠性。第三种方法是均分法（split halves），即将一个测试分成两半，以确定两部分的效果是否相类似，而相似程度决定了可靠性。一项测试或预测因素可靠，但有可能无效。但是，如果它不可靠，则一定无效。因此，预测因素的可靠性在决定其有效性中起了重要作用。2、测试的种类及内容人员选拔中测试的内容是多方面的。包括认知能力测试、运动和体能测试、个性测试、工作知识考试以及面试和工作模拟等等。（1）认知能力测试是一组测定候选人归纳推理能力和记忆能力等完成一项工作的能力的测试。它又分为一般认知能力（如智力的高低）和特殊认知能力（如语言理解能力、推理

18、能力等）。智力（IQ）测验的结果是一个商值，等于智力测量所得的智力年龄值除以实际年龄值，然后乘以100后所得的结果。智力测验是一种间接测量，它通过一套事先设计好的由浅入深的题目的回答进行积分，然后与平均智力分数比较反映出不同人智力能力的高低。测量智力常用的测试有斯坦福比奈测验（Stanford-Binet）和威克斯勒（Wechster）测试等。 特殊认知能力测验又称能力倾向测验，是测量候选人在某一方面所具有的特殊工作能力倾向的测验，如对候选人的机械推理能力、抽象推理能力、空间关系能力或者数字推理能力等的测试。（2）运动和体能测试包括手指灵活性测试、运动协调能力测试、敏捷性测试以及力量（包括静态

19、力量和动态力量）和耐力测试等。常用的测试技术有明尼苏达操作速度测验和普度拼板测试（Purdue peg Board）等。（3）个性测试一个人的个性对工作的影响可能并非是直接的。但经研究发现，个性因子对人们的工作表现和人际处理的确存在影响。所以，个性测试常被用来预测候选人的未来表现。个性测试常采用投射（Projective）测验的方法，其发源于弗洛伊德的深层心理学原理，具体做法是给受测者以某种模糊刺激，让观察者凭借过去的经验、自身的情绪和动机对刺激做出反映，给予解释，从而反映出个性的差异。著名的罗夏墨迹图在投射测验中经常使用，即让受测者对一团墨迹进行解释。主题统觉测试（thematic appe

20、rception test）也是个性测试中常用的方法。这里须注意的是投射测验的结果的解释，通常必须由心理专家对受测者的解释进行推断出受测者个性方面，如内向或者外向、情绪稳定性、动机等，为选拔人员利用来分析其中某些个性因子与未来工作业绩之间的关系。（4）工作知识考试是对候选人所掌握的工作相关的基本知识进行测试，常采用笔试的形式，也可以采用口试的形式，如对一名市场营销候选人的测试要考核其有关市场营销学、广告学以及经济学等的相关知识。工作知识考试以工作分析为基础，同时必须针对具体的某项工作。（5）面试是最常用的测试技术之一。通过测试人员与候选人面对面的交流，使测试人员能够以主动而灵活的方式考核候选人

21、，观察候选人的应对和表现，达到其他测试手段不可以实现的结果，使面试成为一种有效的招聘与选拔手段。面试的种类很多，又各有优缺点，面试人员在利用时应结合具体职位、选聘人员数量等灵活应用，并在面试过程中展示技巧，获取有关候选人的准确信息。（关于面试我们将在接下来的部分详细说明）（6）工作模拟也称实地测试，是企业用来测试候选人在某一领域是否具有一定的能力水平时应用的测试方法。这种方法测试的内容直接与候选人即将从事的工作相关，测试人员为候选人提供一种有代表性的模拟工作情况，让候选人完成一定的工作任务，考察候选人在对工作任务的安排、一般业务处理和紧急情况的应对等方面的能力。工作模拟测试通常设定时间限制。还

22、要注意测试时候选人的状态，过于紧张或其他影响因素可能会使测试结果失真。另外，工作模拟的测试手段虽然对工作相关的情景进行实地考核，但并不全面，应结合其他种类的测试方法一起应用才有利于选拔真正优秀的人才。3、如何使测试有效是什么使得GRE之类的测试对大学招生有用处？是什么使机械理解测试对招募机械师的经理人员有益处？上述两个问题的答案通常是：人们的测试分数被证明能预测他们的工作表现。因此，在其他条件一样的情况下，GRE考分高的学生也会在学习中表现出色。机械理解测试分数高的候选人作为机械师，其绩效更好。为了使选拔测试有用，必须确保测试分数以一种可预见的方式与工作绩效相联系。换句话说，你必须在使用测试前

23、确保测验有效，必须确保测试分数是工作绩效之类的效标的良好预测因子。使测试生效的过程需要工业心理学家的专业知识和人力资源部门的协调。直线经理的贡献则在于清楚地描述工作及其要求。这样的话，工业心理学家对工作、对人的要求，以及工作的绩效标准就十分清楚了。使测试有效的过程包括五个步骤。步骤一：分析工作第一步是分析工作，撰写工作描述和职位说明书。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？是否需要速记？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求就是测试的预测因子。它们是被认为能够预测个体工作绩效的个体品质和技能。在第一步中，还必须定义什么是成功地执行工作。成功的标

24、准称为效标。效标可以是生产相关效标（production-related criteria），如数量、质量等；也可以是人事数据，如缺勤、服务期等，或（监督人员等的）判断。对于装配线工作岗位，预测因子可能包括手工灵巧性和耐性。人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标。这样做是个错误。一项对某天然气设备公司的212名雇员的研究说明了这一问题。在这一研究中，研究者发现，用作预测因子的一组测试与两个绩效效标之间存在显著关系，这两个绩效效标是监督者的评定和客观生产率指标。但是，这组测试与客观质量指标或雇员自我评定之间几乎没有任何关系。步骤二：选择测试接着要选择能够测量对胜任工作来说很重要的特征（

25、预测因子）的测试。通常根据经验、以往的研究和“最佳猜测”选择几个测试组成测验组。这样做的目的是测量许多可能的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等。步骤三：实施测试接着，是用挑选的测试来测试雇员。有两种检验测试有效性的方法供选择：一种是，用选择好的测试方法对目前在岗的雇员施测，然后比较其测试分数和目前的工作绩效，这称作同时验证（concurrent validation）法。同时验证法的主要优点是绩效数据可即时获取，其缺点是目前在岗雇员可能不能代表新的候选人。例如，目前在岗雇员已经接受了在职培训并且是通过现有甄选技术挑选出来的。使测试有效的最可靠方法是预测有效化（predictive val

26、idation）法。在这里，我们对尚未雇用的候选人施测。然后仅利用现有选择技术来雇用这些候选人，而不是根据开发的新测试的实测结果来雇用。在这些被雇者工作一段时间后，测量其工作绩效并与早先的测验分数相比较。现在，可以确定他们的测验表现能否用来预测他们随后的工作绩效。步骤四：将测试分数与效标联系起来接下来一步是确定测试分数（预测因子）与绩效（效标）之间是否有显著关系。我们通常通过相关分析来确定测试分数与工作绩效之间的统计关系。如果测试分数与工作绩效有关，你可以开发期望图表（expectancy chart）。期望图表以图形的形式表现测试与工作绩效间的关系。制作期望图表时，要依据测试分数将被试者划分

27、为不同组，例如分五组，包括测试分数最高的15组；测试分数次高的15组等等。然后，计算每组中高工作绩效者的百分比，并将数据列在期望图表中。这样做可以表明每个分数组的人成为高绩效者的可能性。步骤五：交叉验证与重新验证在正式将测试投入使用之前，你可能希望通过对新的雇员样本执行步骤三和步骤四这种交叉验证方法来检验测证。至少专家要定期对测试进行重新验证。值得注意的是，用来证明内容效度的程序不同于用因素证明效标效度的程序。内容效度倾向于强调判断。在这里，必须通过细致的工作分析来界定需要的工作行为。然后挑选一个工作行为样本用于测试，这个测试应当具有内容效度。打字和速记测试就是一例。测试是对实际的、可观察的工

28、作行为的代表性取样，这个事实使测试具有内容效度。效标效度通过前面的五个步骤来确定。（二）人力资源选拔中的面试 面试是最常用的选拔工具之一。面试给予你亲自评价候选人，并以测试所不能达到的方式提问的机会。面试使你有机会对候选人的热情和智力做出判断，并给你机会评价候选人的主观方面面部表情、仪表、紧张程度等。面试因此成为一项有效的选拔工具。面试能否发挥其最大的优势，关键在于主试者本身的素质与能力。如果主试者本身可能很紧张，没有问相关的问题，这会在很大程度上影响面试的效果。面试的有用性如何？许多早期的研究认为，选拔面试的信度和效度很低。但是，近期的研究表明，面试是一种有效的选拔工具，面试的有用性取决于正

29、确地实施面试的方式。因此，我们将讨论影响面试有效性的因素，以及如何避免面试错误等问题。不过，我们首先要回顾一下面试的基本类型。1、面试的含义及种类面试的含义面试是一种通过测试人员与候选人面对面的双向交流，使测试人员能够以主动而灵活的方式考核候选人，观察候选人的应对和表现，能够达到其他测试手段无法实现的效果。面试在我国的应用可谓源远流长，魏朝的刘邵著有影响深远的人物志，对于如何知人识人有深刻精辟的论述。当今社会，面试已在企事业单位得到了广泛的应用，其中国家机关人员录用中面试的采用率已达到100%。面试的分类面试的种类很多，按照不同的分类标准，可以有不同的分类结果。具体的分类结果见表6-7。分类标

30、准结构内容目的其他种类结构化面试非结构化面试情境式面试工作相关式面试压力面试业绩评估面试离职面试系列式面试小组式面试表6-7 面试的分类（1）结构化面试与非结构化面试结构化面试（structured interview）是指按照事先设计好的结构化面试表格中问题的次序提问。结构化面试表格中通常列出面试中需要了解候选人的基本方面，由面试人员按候选人的不同而进行有选择的使用。结构化面试为面试人员提供了指南，既避免一些重要问题的遗漏，又能使面试过程紧凑而有秩序，尤其有利于经验并不丰富的面试人员进行面试。非结构化面试（unstructured interview）不需要面试人员按照预先确定好的问题顺序向

31、候选人提问，可以在面试过程中随机地发问，谈话内容可以任意地展开。面试通常以同一题目开始，然后由面试人员依进行程度对不同候选人问不同的问题，尤其是深入了解那些对不同人而言关键的方面。采用非结构化面试要求面试人员素质较高，并掌握高度的谈话技巧，能够通过候选人的自由发挥了解情况，达到面试的目的，这种面试方法常用于高级管理人员的招聘与选拔。鉴于结构化和非结构化面试的优缺点，企业在实践中常常将两种方法结合以来应用，即使用半结构化的面试技术，在面试的过程中先遵循一定的面试指导，将必须要了解的有关候选人的内容按照一定的顺序发问，然后按照面试人员想要进一步了解的重点内容深入进行交流。这样，既避免了结构化面试的

32、僵化，也保证了非结构化面试可能疏漏的问题的全面提问。（2）情境式面试和工作相关式面试 按照面试所提问题的内容可以将面试分为情境式面试和工作相关式面试。其中情境式面试所提问题主要集中于在某一给定情境下候选人可能采取的行动计划。根据分析候选人的回答来考察候选人的工作能力。情境式面试中的问题也可以是事先确定好的结构化问题，让候选人选择可能采取行动的方案。与情境式面试不同，工作相关式面试试图评估候选人与工作有关的过去的行为，如候选人所学习过的与工作有关的知识内容等。但大多数问题并不一定是情境式的，即不是设想的有关工作的情境。（3）压力面试压力面试是考核候选人对工作中压力的承受能力的一种特殊面试方法。主

33、要应用于某些经常要承受较大压力的工作的人员选聘中。在压力面试中，面试人员故意设计一系列令人难以接受的问题，将候选人置于尴尬的境地，甚至激怒候选人。观察候选人面对这一切的反映，以考核候选人的应变能力、心理承受能力以及人际处理能力等。（4）系列式与小组式面试企业在对候选人进行面试选拔时，常常由几个面试人员同时参加面试。面试人员的数目应避免为偶数，人数也不宜太多或太少。一个面试人员进行面试的情况下，不利于对候选人全面发问，如果有几个面试人员互为补充，则容易全面掌握候选人的情况。面试人员过多也不利于产生积极的面试结果，因为候选人在面对众多的面试人员时常常会产生紧张的情绪，致使不能发挥真实的水平。面试人

34、员通常以3-5人较为合适。当几个面试人员分别对一个候选人进行面试，然后综合各个面试人员对候选人的看法，再进行下一个候选人的面试过程时，称为系列式面试。小组式面试则是由面试人员与所有的候选人同时在一起进行面试，每个面试人员均可向几个候选人提问，一个候选人也同时接受几个面试人员的发问。2、面试的误区面试的有效性取决于面试实施人员的经验和技巧。而面试人员由于受到各方面的影响而常犯的一些错误会削弱面试的效果。所以，为避免走入误区，首先了解这些可能发生的错误是十分必要的。（1）匆匆下结论面试人员常常对候选人很快地下结论。他们等不到面试结束，有的甚至在面试开始的很短时间内就已经暗下决心。而且研究表明，这种

35、面试人员并不在少数。通过候选人的简历和推荐书做出的判断，为面试人员做决定打下了基础，当一见到候选人，也就是面试一开始，面试人员基本就做出了最后的决定。这不仅使面试过程失去了意义，更重要的是丧失了面试带给每一个候选人的公平机会，最终导致招聘与选拔过程有效性的降低。（2）雇佣压力当企业急需人员时，面试人员也会在这种潜在的招聘压力下做出不恰当的判断。一项实例表明，在强大雇佣压力下进行面试的人员在进行人员选聘时比没有雇佣压力的面试人员设立的招聘标准要低。这对保证企业人员的整体素质非常不利。（3）晕轮效应晕轮效应指的是一种类似遮盖的效果，即对候选人某些突出的方面十分了解，从而掩盖了候选人其他方面的品质或

36、特征。也就是说，这些十分突出明显的方面起着晕轮的作用，使面试人员看不到候选人的其他品质或特征，做出不全面的判断。晕轮效应在候选人有着某些十分突出的方面，而且面试人员对候选人又不够了解的情况下很容易发生。候选人的这种突出的方面有可能是优点，如获得过大奖，曾做出过突出贡献等；也有可能是缺点，如曾犯过的错误或过失等。如果面试人员仅凭候选人的一个或几个较为突显的方面做出对候选人的总体判断，定会有所偏颇。（4）工作知识贫乏对所面试人员欲填补的工作职位缺乏了解，是面试人员素质不够全面的一种体现。可以说，面试人员对所面试的工作的了解是提高面试有效性的基础之一。这份工作是做什么的，包含哪些基本职责，对候选人有

37、哪些基本要求，面试人员应该做到心中有数，并结合对候选人的潜力进行分析，才能形成清晰的鉴别。（5）体态语言的影响面试人员常不自觉地受到来自候选人体态语言的影响。体态语言，是候选人做出的非口头的各种表示，包括目光的移动、头部转动、手势和微笑等。研究发现，在面试过程中表现出更多的体态表示的候选人更容易取得高的面试评价。也就是说，面试人员更倾向于给除口头语言外更多身体表示的候选人以积极的评价。因此，候选人的能力常常受到来自不恰当体态语言的负面抵消作用。（6）第一印象对人的了解过程中，第一印象显得十分重要。一个人的身体、外表、服饰以及姿态都会给对方留下印象。初次见面给人留下良好的第一印象，会为其以后的行

38、为做出好的解释打下基础，反之，会产生负的作用。所以候选人在面试时常常修饰一番，希望给面试人员留下良好的第一印象。但是，面试人员在对候选人做出判断时，既要通过第一印象对候选人做出基本判断，又要防止第一印象在全面对候选人了解过程中的负面作用，避免以貌取人，以点代面。3、组织提高面试有效性的方法（1）做好面试的准备工作面试前的准备工作有时显得十分重要。选定面试所要采用的方式，如是利用结构化面试还是非结构化面试；确定面试的基本程序；简历和申请表中介绍的候选人基本情况的掌握等都是面试成功的必要前提准备。另外，对于面试中要提问的关键问题、面试的时间与地点、通知候选人等事项也应安排周详。（2）缓解紧张的气氛

39、面试人员应尽量使面试以一个轻松的话题展开，使候选人缓解紧张心情，再继续慢慢往下进行具体的面试过程，有利于使候选人正常发挥，达到好的面试效果。影响面试气氛的因素是多方面的。面试人员的态度，如以微笑欢迎候选人的到来，谈吐是否礼貌，以及面试场所周围的环境是否安静、和谐，都能影响整个面试的气氛，以致影响候选人的心情。（3）围绕中心提问无论是结构化面试还是非结构化面试，面试人员在向候选人提问的过程中都不应该偏离主题，即使面试人员可以在一定范围内有所发挥，可以引导候选人自由谈话，其交流的中心思想都应建立在工作说明基础上，围绕候选人的资格特点进行讨论，同时减少不必要的废话、套话。（4）避免长时间发问面试过程

40、中面试人员如果滔滔不绝，留给候选人发言的机会就会相对减少。面试是一个双向交流，互相了解的过程，候选人通过面试人员了解有关企业和工作职位的情况，同时面试人员通过候选人的回答了解其各方面的情况。所以，给候选人一定的发言机会，使之有足够的表达时间，才能做到候选人有充分的了解，达到面试的目的。（5）重视每一个候选人真诚地欢迎每一个候选人，在面试中始终以诚恳的态度对待候选人，使他们感到来自企业的重视，不仅能感动候选人，吸引优秀人才留下，而且为提高企业形象起了重要作用。（6）做好面试记录从企业人员招聘与选拔工作的长期性来看，面试工作的不断改进是企业提高整体员工素质的重要方面之一。认真将每一次面试的具体过程

41、和结果记录下来，为今后面试工作的不断改进提供参考，显得十分必要。4、被面试者的注意事项在取得一个你必须进行面试的职位之前，你可能必须自己通过一些面试。以下是一些帮助你取得优异面试成绩的提示。被试者要理解的第一件事是，面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的一个人。换句话说，你怎么与他人相处和你的工作意图的信息在面试中是最重要的；你的技能和技术专长通常可通过测试和对你的教育和工作经历的调查得到最好的评价。主试者首先寻找的是干脆清晰的回答。特别地，你回答是否简洁、回答问题时是否充分合作、是否对有关问题表达个人的观点、是否围绕主题是影响主试者决策的最重要的因素。要在面试中胜人筹，你应该注意以下7件事情。

42、（1）准备最关键在面试前，尽可能了解雇主、工作以及进行招募的人。在图书馆，你可查阅工商企业期刊，发现雇主一方都有些什么事情发生。谁是竞争者？他们在怎样做？要努力发现雇主存在的问题。准备好解释你为什么认为你能解决这些问题。引用你的一些具体成就来支持你的观点。（2）发现主试者的真正需要尽可能少花时间回答主试者的第个问题，而尽可能多花时间让主试者说明自己的需要。确定主试者希望达成什么目标，主试者认为什么类型的人是需要的。你可以采用诸如问“你能告诉我更多的情况吗”这种开放性问题。（3）将你与主试者的需要联系起来一旦你知道主试者需要的人员类型，主试者需要解决的问题类型，你就处在一个从主试者角度说明你的成

43、就的良好位置。通过谈论如下事情开始：“你所说的对你很重要的问题之一与我曾经面临的一个问题类似”。然后，讲述这个问题，说明你的解决办法以及最终结果。（4）先思考后回答回答一个问题应当是一个三步的过程：停顿思考回答。停顿是为了确信自己理解了主试者的意思，思考是关于如何组织自己的答案，然后予以回答。在你的回答中，努力强调如果雇用你将如何有助于主试者解决他（她）的问题。（5）仪表和热情很重要得体的服装、良好的修饰、有力的握手以及表现出控制力都是十分重要的。（6）留下良好的第一印象记住，研究表明，在多数情况下，主试者在面试的第一分钟就对求职者形成了判断。良好的第一印象可以在面试中变坏，但一般不大可能。差

44、的第一印象则几乎不可能在面试中改变。一位专家建议求职者注意以下关键的面试因素： 得体的服装； 良好的修饰； 有力的握手； 表现出控制力； 恰当的幽默和微笑；对雇主活动的真诚关注和对主试者讲话的高度注意； 对过去绩效的自豪； 对雇主需要的了解和愿意效力的意识； 提出有道理的思想观点； 当雇主在面试工作上失败时控制局势的能力。（7）记住你的非言语行为可能比你的语言内容传递更多关于你的信息。在这里，保持目光接触非常重要。此外，说话要有热情，用点头表示同意，记住花一点时间组织你的答案（停顿、思考、回答），使你的回答声音清晰而流畅。四、把选拨实践与竞争优势联系起来引例： 微软：智力导向型的人员选拔方法软

45、件业巨头微软公司的创始人比尔盖茨被许多媒体认为是世界上最富有人的，据估计他的净资产已超过400亿美元。然而，与其他许多公司一样，微软在起步的时候也是一个小公司，它通过使自己的产品(DOS操作系统)得到一个比自己大很多的公司IBM公司的使用许可而找到了自己早期的发展空间。最近一些年来，微软成长的速度是非常快的，而它在成长过程中所雇佣的那些人的性质则是其获得成功的主要因素之一。正如一位行业观察家所指出的那样，“盖茨通过深思熟虑将微软塑造成了一个奖励聪明人的组织，而他将公司塑造成这种组织的方式则是微软公司的成功中最为重要的一面，然而这也是经常被大多数人所忽视的一面。”微软公司每年大约都要对12万名求

46、职者进行筛选，在这一过程中，公司最注重的是求职者总体智力状况或者认知能力高低。事实上，微软公司的整个甄选和配置过程所要达到的目的就是发现最聪明的人，然后把他们安置到与他们的才能最为相称的工作岗位上去。微软对于求职者的总体智力状况要比对他们的工作经验更为看重。在很多时候，微软往往会拒绝那些在软件开发领域已经有过多年经验的求职者。相反，它经常到一些名牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人才即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反映了微软公司所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。也就是说，软件开发领域是处于经常性的变化之中的。这就意味着在过

47、去拥有多少技能远不如是否有能力开发新技能显得重要。因此，微软的战略就是承认条件是在变化着的，然后以最快的速度去适应变化了的条件，从而以比竞争对手更为敏捷的反应来取得竞争的胜利。这就导致在公司中形成了一种极力提倡活跃的智力思考的文化。在这种文化氛围中，那些思维不够敏捷的人可能从来都不会感到自在有人将这种文化称之为精英文化或者甚至是狂妄自大者的文化。在微软公司，人员选拔被视为一项非常重要的工作。在对求职者进行面试的时候，盖茨本人常常亲自参与。盖茨认为智力和创造力往往是天生的，企业很难在雇佣了某人之后再使其具有这种能力。盖茨曾声称，“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不怎么起眼的公

48、司。”这就明确地证实了人才对于微软过去的成功及其未来的竞争战略所具有的核心作用。1 正如我们从微软公司的案例中所能够看到的，一家企业在其发展历史中所做出的人员选拔决策对于其生存能力、适应能力以及发展能力是至关重要的。当企业所处的劳动力市场非常紧张或者是竞争对手与自己在相同的劳动力市场上进行竞争时，人员选拔决策中竞争的一面就变得极为关键。如果一家公司在选拔中屡屡系统性的遗漏掉最优秀的求职者，那么其他公司必然会通过聘用他们而获取竞争优势。“如果你不聘用合适的人，你的竞争对手会聘用他。”现实中存在一个不挑选合适员工的机会成本，这个成本就是“合适的人”去了别的地方很可能是你的对手那里。“好的培训不能弥补差的选拔”。这意味着当具有适当知识、技能和能力的人没有被选拔上的时候，企业对其他无兴趣工作，或知识、技能和能力有差距的人进行培训也很难弥补损失。选拔对于企业获取竞争优势是如此重要，以至于任何希望通过人来进行竞争的组织都必须对自己挑选组织成员的方式给予最高程度的重视。五、我国企业人力资源选拨中存在的主要问题1、人力资源的市场化配置问题目前我国企业经营者的市场化配置还没有实现，选拔企业经营者的方式比较单一，与党政干部的选拔方法是一样的。我们的产品面临的是全球竞争，而经营者选拔却封闭在某个地区、某个企业内。今后，公开竞争上岗将成为中央企