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1、1,绩效管理培训教程,安新强,2,前言：为什么要实行绩效管理,懒猫赶走勤快狗的故事 业绩良好的小张为什么被解雇了 为什么很卖力气或是业绩比较好的员工反而没有得到上司的器重，而那些懒惰的或是业绩比较差的员工却得到了上司的器重和表扬，这是因为他们不懂什么叫绩效管理，更谈不到实行绩效管理了,3,第一章：绩效管理在中国的现状如何,以下是我们很多企业操作绩效管理的一般流程： 1、人力资源部设计绩效表格； 2、人力资源部发放绩效表格； 3、各考评主体填写绩效表格； 4、人力资源部催收绩效表格； 5、各考评主体加急填写表格； 6、人力资源部收集、统计绩效表格； 7、人力资源部发放绩效工资等。 请问：以上流程

2、存在什么问题,4,第二章：什么是绩效管理,一、绩效管理的定义： 绩效管理是一个上级和下级之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，上级和下级就工作目标及达成工作目标所需要的资源和支持达成一致，上级作为下级的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的,5,什么是绩效,绩效是员工所做的工作中对实现企业的目标具有效益和贡献的部分。 绩效 = 工作结果 + 工作过程+工作态度 = 做出了什么 + 如何做+工作意愿 = 结果 + 行为 + 态度,6,冰山模型,7,绩效管理是什么,1、绩效管理是一种管理方法、一种管理工具，一种管理思想、一种管理哲学。 2、绩效管理是上级

3、和下级就工作目标与如何实现目标达成共识并付诸实施的管理过程； 3、绩效管理是一个螺旋式上升的管理循环系统； 4、绩效管理把企业的经营目标和员工个人的工作目标有机地结合在一起。 5、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能，进而提高企业的业绩,8,绩效管理循环系统,绩效目标的设定,绩效沟通与辅导,绩效诊断与提高,绩效考核与反馈,绩效管理,9,实行绩效管理的目标是什么,实现企业的战略目标,10,第三章：绩效管理失败的原因？ （绩效管理存在的误区,11,原因一：绩效考核不考核绩效,1、工作能力应该不应该考核？ 2、工作态度应该不应该考核,12,原因二:把绩效考核当成了绩效管理,1、绩效管理

4、是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个组成部分，一个环节；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核是考核的一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理帮助上级与下级建立绩效合作伙伴关系，使上级和下级站到一起，而单纯的绩效考核则使上级与下级站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系,13,原因三：下级不喜欢绩效考

5、核，不认同绩效考核的结果,1、上下级之间没有制订共同的目标； 2、上级授责则不授权； 3、管理错位； 4、上级只管考试，不管辅导； 5、辅导过度； 6、硬性排队,14,案例】：如何对下列男子体操运动员进行评优,请问谁是体操第一名？第二名？第三名？第四名？. 我们是否在进行这样的排名,15,案例】：评选综合企管部优秀员工,16,原因四：绩效管理的结果运用不当,绩效管理的目的仅仅理解成加薪、降薪、升职、降职、免职、解雇、评优、把员工分成三六九（A、B、C、D、E等,17,原因五：绩效管理是上级对下级做某事,1、绩效管理帮助上级和下级建立绩效合作伙伴关系，使上级和下级站到一起，而单纯的绩效考核则使上

6、级和下级站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。 2、绩效一定是管理出来的，而不是考核出来的。 3、绩效管理不是经理对员工做谋事，绩效管理不是上级的专利，也不是上级惩罚下级的工具，而是追求上级和下级共同的利益，这个共同的利益就是提高企业的绩效。 4、在绩效管理活动中，上级和下级始终是“站在同一条船上”的，绩效管理是上级和下级共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦、秋后算帐。这一切的实现，都要借助上级和下级之间持续不断的双向沟通来实现,18,原因六：认为360度考核最科学,顾客,上级,平级,下级,19,原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作,某公司员工

7、绩效考核评价表 工作表现评价： 评分等级：5分：优秀：指工作绩效在所有的方面都很突出，并且比其他人的绩效要高出很多； 4分：良好：指工作绩效在大多数方面超过既定标准，绩效是高质量的； 3分：正常：指工作绩效达到了既定标准； 2分：一般：指工作绩效勉强达到了既定标准； 1分：较差：指工作绩效在不少地方存在缺陷，通常不能满足组织要求，需要改进； 1 、服从领导：员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。 2、 尊重他人：以发自内心的虔诚的态度公平地对待领导、同事、下属、顾客及周围的每一个人。 3、 为人热情：以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。 4、 工作勤勉：对于本职工作应

8、勤恳、努力、负责、恪尽职守。在一个新的环境中具有独立工作的能力，以及无需指导即能清楚地认识到如何进行工作的能力。 5、 诚实守信、为人正直：作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。坚持正义、法律、原则和制度，恪守职业道德和商业规则。不做损公肥私和损人利己的事情。 6、遵章守纪：严格执行公司的各种规章制度。 7、工作效率：该员工相对于其他员工的实际工作成效，在评比过程中，应注意该员工的实际工作成效，而不是他有否能力去做。 8、专业知识：对于从事本职工作范围内所需要的技能、工作程序、规章制度、商品、设备及资料的熟悉程度,20,原因七：考核的表格精美，语言专业，但无法操作,21,原因八：打分靠感

9、觉、知觉、个人好恶，而不是靠理智和事实。个人情感从中发挥关键的作用，有时还将个人的私心杂念搀杂其中,由于上下级之间没有明确的可以量化的目标，到绩效考核时，上级给下级打的是印象分、主观分和感觉分，是一种自我好恶分，而不是理性分，不是基于事实的客观评价分，甚至上级打分时用的“题目”和下级自我打分时用的“题目”根本就不是一个“题目”，可以说南辕北辙,22,原因九：绩效管理沦为“仪式化”的填表游戏，成了形式主义，都在认认真真走形式,因为绩效管理是一个螺旋式上升的管理过程，所以通过绩效管理必须达到以下目的： 1、上下级之间的关系更加和谐了； 2、员工对自己的行为更加负责了； 3、员工的工作热情提高了；

10、4、增加了员工在工作中主人翁的精神； 5、增加了团队合作的意识； 6、员工的责任心增强了； 7、员工的工作技能提高了； 8、员工的工作业绩改善了； 9、企业的业绩改善了； 10、发现了企业流程和体制上的问题，并并行了改善； 11、发现了领导在管理上存在的问题，使领导的管理水平提高了； 12、上级和下级实现了双赢。 13、如果没有达到以上目的，那么您的绩效管理就是形式主义，就是认认真真走形式,23,原因十 ：责任定位不清晰,做好绩效管理的三大关键： 第一，总经理是绩效管理的第一责任人。 第二，部门经理是主角。 第三，人力资源部门是专家,24,第四章：为什么绩效管理难于发挥其应有的作用呢,25,一

11、、绩效管理是由西方引进的，东西方文化不同,1、沟通环境文化不同，沟通方式不同 ； 2、东西方的时间价值观不同； 3、我国是一个低文本文化的国家； 4、不同文化价值观对绩效管理体系的影响不同,26,二、 只做绩效考核，不做绩效管理,不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而不是考核出来的。 绩效管理是上级和下级共同探讨成功和进步的机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦、秋后算账。 凡是绩效管理不成功的企业，一定是因为绩效考核惹得祸,27,第五章：如何建立起有效的绩效管理系统,绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有

12、完整的流程，包括： 1、 设定绩效目标； 2、 绩效沟通与辅导； 3、 绩效考核与反馈； 4、 绩效诊断和提高,28,第一步：绩效目标的制定,绩效目标是绩效管理的核心,29,绩效考核“考”什么,1、各个岗位干什么，我们就考核什么。 2、领导重视什么就考核什么。 切忌：工作和考核形成两张皮。即：干的事情没有考，考的事情不是他干的事情,30,设立绩效考核指标的作用,1、把公司或者上级的希望、要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。 2、通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者我们比较弱的方面、弱的项目，把它变成指标，成为管理者以及员工的行为,31,绩效目标的主要来源,1、公司的经营理念、

13、企业远景、战略目标和年度计划； 2、部门/工作团队的目标； 3、员工的职位说明书； 4、员工以前的绩效评价； 5、上级领导的期望； 6、员工未来的职业发展规划,32,绩效计划阶段所使用的工具,SMART原则； 员工关键绩效指标管理卡,SMART原则,1）具体的（S）； （2）可衡量的（M）； （3）可实现的（A）； （4）相关的（R）； （5）有截止期限的（T,34,绩效目标的三级指标体系,总经理的指标； 部门的指标； 岗位的指标,35,绩效目标的三个主要来源,第一个来源是“公司战略目标或部门目标”； 第二个来源是“岗位职责”； 第三个来源是“内外部客户的需求,36,利用综合平衡记分卡将公司的

14、使命、远景和战略转变为公司的关键业绩指标（KPI,财务类指标 例如： 投资汇报率 现金流量 盈利率 利润,内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率,学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工收入,客户类指标 例如： 客户满意度 市场占有率 用户数量 平均用户收益,公司战略,公司原景,公司使命,37,绩效目标有三个主要来源，第一个来源是“公司战略目标或部门目标”，体现出对公司或部门绩效的支撑。员工的绩效目标直接来源于部门的绩效目标，只有这样，才能保证每个员工都按照公司要求的方向去努力，公司的战略目标才能真正得以落实。公司战略目

15、标的落实，依据组织结构，自上而下层层分解,38,部门KPI由公司KPI分解而来,39,绩效目标有三个主要来源，第二个来源是”岗位职责,40,绩效目标有三个主要来源，第三个来源是“内外部客户的需求,41,绩效目标的类型,按结果和行为划分为：结果目标、行为目标、态度目标。 1、结果目标： （1）结果目标指的是员工在特定条件下必须达到的阶段性成果。 （2）结果目标举例： 2008年比2007年市场份额提高2%； 2008年度客户满意度达到85%； 2008年上半年货款回收目标达到20亿元人民币。 2、行为目标： （1）行为目标是指员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到标准要求。 （2）行为目标举

16、例： 所有研发项目的开发过程符合公司产品开发流程； 2008年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每一位员工都清楚； 与买主一起商讨，明确如何改善送货服务。 3、态度目标,42,结果目标：关键绩效指标（KPI,KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。因此，通过KPI ，可以落实公司的战略目标和业务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工，提高人均效益，促进公司和员工绩效改进与提升,43,KPI的确定原则,44,关键绩效指标可以从四个角度来确定：从数量、质量、成本、时效四个角度来确定招聘

17、主管的关键绩效指标,练习】：从数量、质量、成本、时效四个角度来确定培训主管的关键绩效指标,45,行为目标：工作表现目标,1、对完成绩效的过程的要求； 2、不仅要把事情做对，有一个好的结果；而且还要正确地做事即过程正确； 3、绩效目标=关键绩效目标+工作表现目标； （定量目标）+（定性目标）； （工作结果）+（工作过程,46,态度目标,不能直接考核态度，要把态度转变为行为才能考核，主要考核服务类人员。 对态度和能力的考核采用“行为锚定法”， 行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法”，给行为寻找一定的刻度,47,不同层次人员结果目标和行为目标比重不同,结果 行为,

18、高层 中层 基层,高层要做正确的事情；中层要把事情做正确；基层要正确地做事,48,绩效目标的衡量标准,明智的绩效目标必须符合SMART原则： 1、具体的：目标是不是具体的、清晰的。 2、可衡量的：目标是不是可以衡量的。 3、可以达到的：目标能否达到。 4、相关的：绩效目标与工作紧密相关。 5、有时间限制的：目标有否明确的时间要求,49,案例】：衡量以下绩效目标是否合理,1、销售额提高； 2、市场份额提高30%； 3、提高部门的执行力； 4、培训完部门的所有人员； 5、避免骨干人员流失,50,绩效目标是分等级的,合格率指标的等级： 合格：门槛指标： 85-95%； 良好：理想指标： 95-97%

19、； 优秀：挑战指标：97%； 差：惩罚指标 80-85%； 很差：淘汰指标：80,51,营销类人员的关键绩效指标,一）、销售人员的销售可以单独考核的： 销售人员的关键绩效指标： 1、数 量：销售额、营业额、合同额、实收帐款、毛利额、利润额、市场占有率、市场渗透率 2、成本：费用控制率 3、质 量：顾客满意度、安全、坏帐额、客户忠诚度 4、时效：库存周期、回款期限、资金周转率,52,二）、销售人员的销售业绩不能直接考核到个人的（如广缘超市的门店,分两步考核：（点面结合考核法） 1、先考核销售部门的整体销售业绩； 2、再考核销售部门内每个员工的关键业绩指标： 无法考核个人输出的就考核个人输入，部门

20、业绩决定部门整体绩效工资，个人业绩决定自己的奖金系数。 （1）、商品陈列 （2）、服务态度 （3）、仪容仪表及个人卫生 （4）、环境卫生 （5）、遵章守纪,53,生产人员的生产业绩不能直接考核到个人的（如轮毂生产车间,分两步考核：（点面结合考核法） 1、先考核部门的整体生产业绩： 生产部门的关键绩效指标 （1）数 量：产量 （2)成本：费用控制率 （3）质 量：合格率 （4）时效：按时出货率 2、再考核部门内每个员工的关键业绩指标： 无法考核个人输出的就考核个人输入，部门业绩决定部门整体绩效工资，个人业绩决定自己奖金系数。 （1）、严格执行操作规程 （2）、本工序的次品率 （3）、环境卫生 （

21、4）、遵章守纪,54,职能类人员的三种行为类绩效目标设定模式,一）、精确测量模式 （二）、次精确化测量模式关键事件法 （三）、等级评价模式,55,利用精确测量模式设定招聘主管的绩效目标,56,案例】：跳水比赛就是利用“关键事件法”制订评分标准 （次精确化测量模式,失败：0分 ；不好：0.5-2.0分 ；普通：2.5-4.5分；较好：5.0-6.0分 ；很好：6.5-8.0分； 最好：8.5-10.0分 。* 跳水评分是从完成动作的技术性和优美性两方面考虑。 * 运动员进行立定动作时如双脚离开跳板或跳台，每名裁判员扣除0.5-2分。 * 臂立跳水时，身体如未能体直并保持稳定平衡，每个裁判应扣除0

22、.5-2分。 * 在头入水或脚入水时，两臂没有保持正确的姿势，每个裁判应扣除0.5-2分 * 头入水时，两臂应申直举过头顶与身体成直线，双手并拢，如在入水时，单臂或双臂低于头顶，则最高得分为4.5分。 * 脚先入水时，两臂应伸直紧靠身体两侧，脚部不能弯曲，如在入水时，单臂或双臂高于头顶，则最高得分为4.5分,57,案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦2008年度优秀员工,关于2008年优秀员工评选活动的若干意见 一、评选活动的原则： 1、先评选典型事迹，再确定这个事迹的人物。即先搜集整理本单位在本年度发生的有积极影响的事例，该事例对本单位的经济效益、规范管理、企业文化、团队建设、制度建设、团队

23、风气、工作氛围、员工关系、员工士气等方面可以产生积极意义，再确定该典型事例的人物。 2、优秀员工不要求是方方面面全方位都优秀的员工，只要在某一方面比别人做得好，并且有具体事例就可以了。 3、改变过去先确定人物，再搜集这个人物的先进事迹的传统做法，而是先确定发生在本单位的值得表扬的典型事例，再确定这件事情是由谁做的。 二、评选活动的方法： 1、典型事例由各单位自己去挖掘和开发，但一定要实事求是、客观公正，不允许弄虚作假、无中生有、编造故事。对典型事例作举例说明如下： （1）、“合理化建议”优秀者： 提出合理化建议，被本单位采纳，取得经济效益者； 提出合理化建议数量最多者。 （2）、“创新”优秀者

24、： 管理创新，对本单位的管理工作产生积极作用； 工作方法创新，通过改进工作方法，对本单位效益、效率、工作质量产生积极作用,58,3）、“甘受委屈”优秀者：为了公司的利益，顾全大局，忍辱负重，遭到客户或其他人的身体或精神伤害。 （5）、“见义勇为”优秀者：为了保护公司利益或他人利益，奋不顾身，挺身而出，值得大家学习。 （6）、“勤奋工作”优秀者：工作勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨、早来晚走、吃苦耐劳。 （7）、“企业文化传播”优秀者：为兴龙之路、动感兴龙在本单位投稿最多、发表最多；积极参加公司组织的各种文化体育活动，获得名次或奖励。 （8）、“爱心捐助”优秀者：积极参加各种爱心捐助活动，虽然自己生

25、活并不富余，但却愿意为社会和他人贡献自己的微薄之力。 （9）、“自学成才”优秀者：利用工作之余，刻苦学习文化知识，取得更高一级的学历或专业资格证书。 （10）、“最孝顺儿女”优秀者：孝敬长辈的楷模，得到大家的尊敬和夸奖。 （11）、“培训工作”优秀者：积极做好师傅带徒弟工作，在不同场合以各种不同的形式给大家讲课、讲解次数最多、时间最长、效果最好。 （12）、“科学节约”优秀者 （13）、“岗位技能”优秀者. 大家搜集和挖掘本单位的典型事例，发现方方面面的优秀员工。 2、各级主管平时做好本单位模范事迹和先进人物的记录工作。 3、由本单位组长以上的干部召开评议会对搜集的典型事例，进行综合评价，确定

26、应该给予表扬的事例，再确定该事例的人物，只要该人物在本年度能够自觉遵守公司各项规章制度，那么该员工就可以确定为本单位本年度的优秀员工了,案例】：运用关键事件法，评选广缘商厦2008年度优秀员工,59,案例】:用等级评价模式对“人力资源规划”这一工作任务设立考核标准,60,案例】：绩效管理的困惑,情景一：某集团公司有下属20多家分公司，其中广州分公司的老总李刚是公认的销售天才，每年在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派了过去。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休

27、息过一天。可是，销售业绩却在公司最低。 面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业的制度，这位老总就要被免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)经理，重庆分公司的业绩才开始好转。 请问：应该如何评价李刚这位总经理呢？ 应该如何该公司的绩效管理体系呢,61,案例】：绩效管理的困惑,为了攻克某项技术难题，周君带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过后，于2007年1月正式投入了运作。 作为项目经理的周君，身感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心，他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等，同时，自己

28、不断参加项目管理方面技巧的培训，如会议管理、团队建设、有效沟通等，用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命。 应该讲，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从2007年1月启动，一直到2007年12月，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。 怎么办，项目组成员陷入了一种前所未有的恐惧。项目还要不要做下去，要做，从哪里作为突破口，项目到底存在什么问题，针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一整天的讨论，讨论内容从项目要做下去，从哪里作为突破口，到项目本身会不会有问题。 问题就出

29、在这里，经过大家反复认真的讨论，项目组所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳”。 整整12个月，30名项目组成员，浪费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受眼前的现实，他一下子就病倒了。 这时，公司年底绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评定,62,第二步：绩效沟通与辅导阶段,三个特点： 第一个特点：上级对下级提供帮助和资源。 第二个特点：记录结果和过程的关键事件。 第三个特点：持续不断的沟通,63,如何进行持续不断的绩效沟通呢,沟通方法 1、正式的方法； 2、非正式的方法,64,沟通的技巧,1、要描述；不要判断； 2、侧重表现；不要攻击性格； 3、要有特指,65

30、,反馈的两种方式,1）、团队反馈：就是一个人给大家反馈。 （2）、一对一反馈：就是一个人给另一个人进行反馈,66,反馈的两种类型,1）、积 极 的 反 馈 正 面 指 导 反 馈； (2)、建 设 性 反 馈 批 评 的 技 巧,67,建设性反馈批评性反馈的技巧,汉堡原理； BEST方法,68,汉堡原理,肯定成绩开始,指出问题,肯定支持结束,69,BEST原理,B：描述行为； E：表达后果； S：征求意见； T：肯定支持,70,关键事件记录法,在运用关键事件记录法的时候，管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后，在一定的期限内，管理

31、者和员工根据所记录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。 关键事件记录法的优点： 1、它为绩效考核提供了事实依据； 2、确保在绩效考核时所依据的是整个考核周期的表现，而不是员工在最近一段时间的表现。 3、保存一种动态的关键事件记录还可以使领导获得一份关于下属是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,71,员工绩效档案记录卡,72,第三步：绩效考核与反馈阶段,自我评价 主管评价 绩效反馈面谈 绩效诊断 技能评估 确定员工发展改进计划,73,绩效诊断,1、员工的原因：态度、知识、技能 2、主管的原因 3、环境的原因 4、机会的原因,74,技能评估,75,根据技能评估设定员工的发展规划（员工培训计划,76,第

32、四步：绩效管理系统的诊断与提高,员工绩效满意度调查表 员工绩效满意度结果汇总表,77,第六章：绩效结果的运用,1、用于报酬的分配和调整； （基于绩效管理的薪酬福利激励机制） 2、用于职位的变动； 3、用于员工招聘与配置效果的评估； （基于绩效管理的招聘与配置） 4、用于员工培训与开发效果的评估； （基于绩效管理的培训与开发） 5、用于员工个人职业生涯规划； 6、用于人力资源规划的效果评估； （基于绩效管理的人力资源规划,78,第七章：绩效管理中的角色分工,绩效管理中的角色分工1、总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。2、HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩

33、效管理的实施、评估和改进进行组织等。3、直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。4、员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效,79,人力资源部在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色,1、人力资源部是绩效管理制度的组织制定者； 2、人力资源部是绩效管理制度实施的组织者； 3、人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者； 4、人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者,80,经理在绩效管理中承担什么责任，扮演什么角色,1、 和员工一起制定绩效计划、确立绩效目标绩效合作伙伴 2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案 辅导员+记录员 3、 绩效考核