项目管理案例分析技巧

1、信息系统项目管理师案例分析答题要点1变更案例如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题1、对用户的要求未进行记录2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未和项目干系人进行沟通混乱的配置管理可能导致的后果1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度成本、质量方面也会产生一定影响。3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时

2、无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。变更管理流程1、变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。2、变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。3、变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。4、变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。5、变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变

3、更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。6、沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。2如果一个案例题涉及到合同管理，项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答合同管理方面1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而

4、这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。过程控制方面1、在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。2、在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。3、加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。沟通方面1、在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。2、定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。3、营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。关于WBS 的描述1、WBS

5、 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。4工作结构分解原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。3、相同层次的工作单元应用相同性质。4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。5、便于项目管理计划、控制的管理需要。6、最底层工作

6、应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。5配置管理中变更管理的主要任务1、分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；2、记录和追踪变更；3、采取措施保证变更在受控状态下进行6什么是配置状态报告？它包括哪些信息？ 配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置状态报告所包含的信息有：1、状态说明的实体关系2、状态说明数据词典3、定期提交的配置状态报告的内容示例4、配置状态报告提供信息的利用示例7配置审核与

7、技术评审配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。配置审核工作主要集中在两个方面：一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审也称作审查。技术评审目的有：1、发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；2、验证软件符合它的需求规格；3、确认软件符合预先定义的开发规范和标准；4、保证软件在统一的模

8、式下进行开发；5、便于项目管理8质量保证的定义和工具质量保证的概念：项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。质量保证的工具和技术有：1、质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法。2、质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。3、过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个

9、组织或技术的立场上来识别需要的改进。通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。4、质量控制工具和技术5、基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。质量控制的定义和工具： 项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。质量控制的工具和技术有：1、检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。2、控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可

10、执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。3、帕累托图：也称为排列图、ABC 分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。4、统计抽样5、流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。6、趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。7、缺陷修复审计8、其他工具：

11、直方图、散点图等质量保证与质量控制的区别与联系：1、质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的2、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进5、质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。9进度案例分析进度拖延的可能原因：1、软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时

12、过长2、项目经理经验不足，进度估算不准确3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素进度压缩的工具和技术：赶工，快速跟进，增加优质资源，提高资源利用率，外包，缩小项目范围，改变工艺或流程用来跟踪项目进度的办法：1、基于WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目工作的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率活动历时估算方法：1、明确定义项目的工作

13、分解结构（WBS）2、如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法4、对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算5、对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算进度管理的主要过程：1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理2、活动排序：确定各活动间的依赖关系3、活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动4、活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间5、制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期6、进度控制：依据项目进度计划对项

14、目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成资源对进度的影响：一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。工期和历时的区别：工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）八、自由时差和总浮动时间的计算公式：自

15、由时差=后续活动最早开始时间-该活动的最早结束时间，它表示在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差，它表示不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间10如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2、甲方没有对各部

16、门的需求及变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更的接受/拒绝原则4、由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确5、甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户参与如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理1、合同谈判阶段1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的2、计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建项目工作分解结构3、制定项目的范围管理计划3、执行阶段1、在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和

17、记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的评审和确认4、项目全生命周期范围变更管理1、在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序2、规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。下面这段话一定要记牢：范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了对项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供范围基准和边界。11如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作

18、、错误反复出现、各自提交测试报告、产品版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路分析出现以上各情形的可能原因：缺乏项目整体管理、缺乏整体变更控制流程、缺乏项目干系人之间的沟通、缺乏配置管理、缺乏整体版本管理、缺乏单元接口测试和集成测试配置管理流程1、制定配置管理计划：确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。2、配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。3、建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项

19、，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。4、基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。5、建立配置库：建立动态库、受控库和静态库。6、变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。7、配置状态统计：统计配置项的各种状态。8、配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计。可以采取的补救措施：1、针对目前系统建立或调整基线2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计3、梳理配置项及历史版本4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施6、加强单元接口测试与系统的集成测试或联调7、加强整体版本管理配置库的

20、类型：1、备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。2、动态库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。3、受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存人或将有关的信息存入。4、静态库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，用于存档各种基线。12项目收尾首先要知道项目收尾的含义：项目收尾包括合同收尾和管理收尾1、合同收尾是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是项目验收。2、管理收尾是对于项目内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同

21、时进行经验、教训总结。项目收尾包含的主要工作：1、核实项目范围，项目正式验收2、梳理项目合同，处理品合同遗留问题，结款3、进行项目移交，转移项目责任4、整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档并建立索引目录5、进行成果分析，总结经验、教训6、释放项目资源，迎接新的工作项目验收的主要工作：1、承建方自检 2、系统试运行 3、技术培训 4、系统竣工 5、初验合格 6、项目终验甘特图:也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的一种方法，主要用于项目计划和项目进度安排。甘特图的特点是简单、明了、直观，能较清楚地反映工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的

22、活动时差和彼此间的逻辑关系。甘特图可用于WBS 的任何 层次，其时间单位可以从年到月甚至到日。但甘特图只能表明已有的静态关系，而且，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命期的关键所在。这一点不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看成一个固定的采样时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小就会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次。里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。基线：指一

23、个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后，其变化需要受控制。滚动波式计划：为了分解到底层的工作包，有些项目可交付物只需分解到下一层，而有些项目可交付物需要分解到多层。当工作被分解到更低的、更详细的层次时，有助于对这些工作的计划、管理和控制。然而，过度的分解反而有害。详细的分解对于遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS。这种技术通常被称为滚动波式计划。该方法的实质

24、是将近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。13如果一个案例涉及软件测试对于系统质量保证的作用，那么可能会用到以下答题思路，请大家注意：一、分析测试过程的不足：1、安排测试计划的编制时机不当：测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。2、测试计划不够全面：除了集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试外，还应该当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能说明软件系统质量的测试环节。3、测试计划编制时机不当：系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定；集成测试计划应当在概要

25、设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定；单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。二、项目经理过度重视测试在保证软件系统的质量中的作用，这样做有什么不当之处？应如何改正？在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的。因为，软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷等。由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比

26、较有说服力的。如何想提高软件产品质量，从质量管理的角度，项目经理应该如何做？项目经理应当执行好质量计划、质量保证、质量控制这三个过程。首先，项目经理应当编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。其次，为了确保实际交付高质量的产品或服务，项目经理还应联合相关质量部门执行质量保证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。最后，为了确定项目实施结果是否与相关质量标准相符，项目经理还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。该过程包括项目产

27、品质量控制和项目过程结果的质量控制两部分。前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制为了实现该项目，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。14以下几点可能会在案例分析题中用到，请大家注意一下：一、高效团队的特点：1、规模比较小，一般不超过10 人2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题的能力、沟通技能3、共同的目的4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力5、共同手段或方法来达成目标6、相互之间的责任二、建设高效团队的举措：1、增强项目经理的领导才能：项目经理就是项目的负责人，有时人们也称项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项

28、目管理过程中起着关键作用，以保证项目目标的成功实现：（1）增强和发挥项目经理的指导作用（2）充分发挥项目经理的沟通和协调作用（3）充分发挥项目经理的激励作用2、灵活授权，及时决策：随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。3、充分发挥团队凝聚力：团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。如果案例涉及招投标、合同等内容，请大家注意以下几点：

29、一、可能出现问题的几个环节：1、在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或修改。2、依法必须招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日。3、招标人和中标人应当在自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件签订书面合同。4、评标委员会的成员人数必须是5 人以上的单数，且专家人数不少于三分之二。5、不得对投标人区别对待，不得设定不同的加分标准，不得有区域限制。6、两个以上的投标人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份参加投标，按照资质等级较低的单位确定资质等级。7、如果投标人的

30、价格低于成本价，则被视为废标。8、投标人少于3 个的，应当重新招标。9、招标文件不得要求或标明特定的生产供应者，不得排斥潜在投标人。二、招投标程序：1、招标人采用公开招标方式的，应该发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上的具备承担招标项目的组织发出投标邀请书。2、招标人根据招标项目的具体情况，组织潜在投标人踏勘项目现场。3、投标人投标。 4、开标。 5、评标。 6、确定中标人。 7、订立合同。沟通管理的几点注意事项一、沟通渠道的计算公式：CC=N（N-1）/2 CC 表示沟通渠道 N 表示成员数二、改进项目沟通的建议：1、使用项目管理信息系统辅助沟通2、建立沟通基础结构3、使用

31、项目沟通模板4、把握项目沟通基本原则5、发展更好地沟通技能6、认识和把握人际沟通风格7、进行良好的冲突管理8、召开高效的会议三、提高沟通效率应把握的原则：1、沟通内外有别2、非正式的沟通有利于关系的融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通的升级原则5、扫除沟通障碍案例分析答题万金油：进度管理发现问题九、 销售部门没有及时让软件部门人员参加到项目早期工作，需求分析耗时长；十、 项目经理经验不足，进度估算不准确；十一、 项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析人员和设计人员；十二、 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；十三、 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。如何解决问题八、 向职能

32、经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员；九、 临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；十、 将部分阶段的工作改为并行进行；十一、 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；十二、 加强沟通，争取客户能够对项目的范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；十三、 加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工；十四、 此外还有外包和缩减范围等办法，不在此案例考虑之内相关理论性问答题进度管理的过程：一、 活动定义，把工作包一步步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。二、

33、 活动排序，确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定性依赖关系等，主要输出时项目计划网络图。三、 活动资源估算。包括决定什么资源和每一样资源应多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。四、 活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大

34、活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。五、 制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。六、 进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。资源对进度的影响：在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正

35、比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采用纠正措施。因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。一、 明确定义项目的工作分解结构。二、 由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”三、 对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算四、 对于 WBS进行足够细化后，可依据历史

36、数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法；3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度；4、明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效；5、必要时进行赶工。一、 基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划；二、 建立对项目工作的监督和测量机制；三、 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制；四、 对项目中发现的问题，及时采用纠正和预防措施，并进行有效变更管理；五、 使用有效的项目管理

37、工具，提升项目管理的工作效率。项目整体及配置管理发现问题一、 缺乏项目整体管理二、 缺乏整体变更控制规程三、 缺乏项目干系人之间的沟通四、 缺乏配置管理五、 缺乏整体版本管理六、 缺乏单元接口测试和集成测试如何解决问题一、 针对目前系统建立或调整基线；二、 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；三、 梳理配置项及其历史版本；四、 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；五、 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施；六、 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；七、 加强整体版本管理。相关理论性问答题一、 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定

38、干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。二、 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。三、 建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。四、 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。五、 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。六、 变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。七、 配置状态统计。统计配置项的各种状态。八、 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。完成概

39、率=（估计时间-最可能时间）/（最多时间-最可能时间）*100%【问题1参考答案】 （1）没有建立合理配置管理流程 （2）没有制定完善配置管理计划 （3）未能配置识别与建立基线 （4）未能建立配置管理系统 （5）缺乏版本管理、配置状态报告和配置审计； （6）未能严格控制配置项的操作权限 （7）缺乏配置库管理 （8）未能遵守变更控制流程 【问题2参考答案】 典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入软件配置管理； 【问题3参考答案】 （1）建立合理配置管理流程。 （2）制定完善配置管理计划。 （3）进行配置识别与

40、建立基线，将一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线 （4）建立配置管理系统，使用VSS等配置工具。 （5）进行版本管理、配置状态报告和配置审计； （6）严格控制配置项的操作权限：基线配置项向软件开发人员开放读权限；非基线配置项向PM，变更控制委员会（CCB）及相关人员开放。 （7）进行配置库管理：将配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作痒）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型，明确不同类型操作对象及权限。 （8）加强配置项跟踪，及时反映问题和进一步处理，对不符合进行版本撤回操作。 （9）加强变更控制，严格按照变更流程进行

41、相应处理。 （10）加强项目管理重点是配置管理方面的培训和宣传。 1分别整体管理 配置管理 沟通管理 团队建设 变更管理2混乱版本管理 整体管理 变更管理 风险管理3修改变更管理 配置管理 沟通管理4直接实施（修改、分析）整体管理 变更管理5第一次担任项目经理、兼任项目经理的角色、能力、素质6不验收、不结项沟通管理 合同管理（验收标准、验收程序）、承诺 质量管理 范围管理（范围确认）7运行问题很多范围确认 需求管理 质量管理 配置管理8推诿、争吵沟通管理 团队建设 团队管理 人力资源规划9开会沟通管理 高效会议 团队管理10缺少文档配置管理 收尾管理11超支成本估算 成本控制 工作效率 项目绩

42、效12工期拖延时间估算不准 进度计划不准 工作绩效不佳变更太多 管理不善13工作压力大沟通管理 计划不全面 责任不清 人力资源规划不准14不了解项目信息无沟通计划 无信息分发 干系人管理不到位 无范围确认15最后发现范围确认 整体管理 需求管理 风险管理16获得项目的移交管理过程 企业管理体系计划，工具，绩效，责任，沟通等方面不管啥原因，出现问题，都可以估计不足，计划不完善，风险考虑不足，要调整计划，要重新评估可行性，风险问题发生的原因怪谁，问题处理方式有什么问题，各打一耙，没有或虽有，但没有有效执行；缺少工具，引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率；制定合适的奖惩措施，提高绩效.某

43、人觉得：方案制定缺乏其他干系人参与沟通案例分析答题思路测试bug数反复原因：有编码错误，对错误原因分析不足，修改错误，测试不充分解决方法要考虑：当前怎么办，以后怎么办领导重视不足，资源不够项目收尾： 项目收尾包括 包括合同收尾（按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收）和管理收尾（是对内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结）。收尾出现问题的原因1合同中没验收标准和流程2实施过程中没让客户及时了解项目绩效，突然就让客户签字验收，并付款，客户

44、心理无法接受3没售后承诺，客户担心后续服务没有保障4合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，缺乏信任感，客户对项目质量信心不足。验收程序 项目收尾、准备验收材料、项目团队自检、提交验收申请书和验收资料、验收班子检查验收资料、初审、正式验收、签署验收合格文件和固定资产移交。验收时需注意1文档要齐全，进展要有据可查2是否根据该项目自身特点，制定了合理的信息系统项目管理措施3与其他职能部门的协作是否到位1、项目可行性研究是一种系统的投资决策的科学分析方法。可行性研究包括：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析和其他方面的可行性分析。研究步骤：初步可行性研究、详细可行性研究和可行性研究报

45、告等三个基本阶段。依据初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目是否立项；可行性研究分为: 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究和评估决策的四个阶段；详细可行性研究是在项目决策前对项目有关技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。2、 项目论证项目论证是确定项目是否实施的依据项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据；项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的

46、依据；项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。3、项目评估项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政 策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性，建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估的依据：项目建议书及其批准文件、可行性研究报告；申请报告及单位主管部门初审意见等。 可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可行性研究几个基本步骤：1确定项目规模和

47、目标；2研究正在运行的系统；3）立新系统的逻辑模型；4导出和评价各种方案；5推荐可行性方案；6编写可行性研究报告；7递交可行性研究报告可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。初步可行性研究的主要内容：1.市场和生产能力；2.物料投入分析；3.座落地点及T址的选择；4.项目设计包括项目总体规划, 工艺设备计划土建工程规划等；5.项目进度安排；6.项目投资与成本估算, 包括投资估算, 成本估算, 筹集资金的渠道及初步筹集方案.详细可行性研究的内容 1.概述；2.需求确定；3.现有资源, 设施情况分析；4.设计 (初步)技术

48、方法；5.项目实施进度计划建设；6.投资估算和资金筹措计划；7.项目组织,人力资源,技术培训计划；8.经济和社会效益分析(效果评价)；9.合作协作方式项目范围说明书 1.项目和范围的目标；2.产品和服务的需求和特征；3.项目的需求和可交付物；4.产品验收标准；5.项目的边界；6.项目的约束条件；7.项目假设；8.最初的项目组织；9.最初定义的风险；10.进度里程碑；11.对项目工作的初步分解；12.初步的量级成本估算；13.项目配置管理的需求；14.审批要求WBS分解步骤：1、识别和确认项目的主要组成部分；2、分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细；3、确认项目主要交付成果的组成要素；4、核

49、实分解的正确性WBS分解原则:1、 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏掉必要的组成部分2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属3、相同层次的工作单元应有相同性质4、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容5、便于项目管理计划、控制的需要6、最底层的工作应有可比性，是可管理，可定量检查的7、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 PM具备的能力广博的知识；丰富的经历；良好的协调能力；良好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力资源平衡的优点：1、如果资源的使用情况比较稳定，成本降低，需要管理较少；2资源平衡对PM使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源；3、资源平衡可

50、以减少财务部门与项目人员方面的一些问题；4、还可以提高项目团队的整体士气，因为他们喜欢工作稳定。成本失控原因：1、估算与预算工作不够准确细致；2、许多项目在进行成本估算与预算成制定项目成本控制方法上没有统一的标准和规范；3、思想认识上存在误区，认为项目具有创新性，因此导致项目实施中将有太多变量或变数太大，实际成本超出预算成本在所难免。需求开发四个活动：需求获取：积极地与用户进行交流，捕捉，分析和修正用户对目标系统的要求，并提炼符合解决问题的用户需求，产生用户需求说明书；需求分析：目的是对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型；、需求定义：目标是根据需求调查与需求分析的结果，

51、进一步定义准确无误的产品需求，产生需求规格说明书；需求验证：开发方与用户方共同进行需求文档评审，经双方对需求达成共识后作出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。需求管理流程：制定需求管理计划；需求理解；需求承诺；管理需求变更；维护对需求的双向跟踪性；识别项目工作与需求之间的不一致。项目团队的角色构成a、 管理类：项目经理b、 工程技术类：系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师、网络工程师、实施工程师、系统工程师c、行业专家d、辅助类；文档管理员、秘书应对措施a、 向上级申请增加特定资源b、 对关键路径上的活动赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源利用率c、 将部分工作改为并行进行a、缩减范

52、围d、明确定义项目的分解结构(WBS)d、 对后续工作工期重新估算，考虑多方因素，尽量留余地e、 加强沟通，争取客户对项目范围的确认，避免后续频繁出现变更f、 加强阶段性的检查和控制，避免后期出现返工d、 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工工作绩效g、 外包时间管理应对措施跟踪项目进度a、 制定项目工作计划b、 建立对项目工作的监督和测量机制c、 确定项目中的里程碑，并建立有效的评审机制d、 对项目中发现的问题及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理e、 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率项目实施过程中的沟通管理应对措施a、 事先制定例会制度b、 放弃无意义的会议c、 明确会议

53、的目的和期望结果d、 发布会议通知e、 明确会议规则f、 会议后总结g、 要有会议纪要h、 做好会议后勤保障有效沟通措施b、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析，针对不同需求和风格的人员设置不同的沟通方式c、沟通方式单一，通过多种方式沟通d、 正式沟通结果要形成记录e、 引入标准的沟通模板f、没有进行冲突管理，培养团队氛围并注意冲突管理项目质量管理可能问题a、 没有制定可行的质量管理计划并积极实施b、 没有全面的质量管理进展情况报告c、 沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心项目质量管理主要内容a、组织结构b、质量责任与人员职责c、 程序与过程d、 质量控制的方法、工具与重点e、 质量管理所需要的资源f、 验收标准如何实施质量保证a、 执行质量管理计划b、 采用质量保证的工具和技术c、 提出相应质量整改措施有可能的问题a、 对用户的要求未进行记录b、 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准e、 修改的内容未和项目干系人进行沟通c、 在修