PMC生产计划与物料控制ppt课件

1、PMC生产计划和物料控制,XXXX XXX年XX月XX日,2021/1/28,2,1,2,3,4,5,库存预测与物料控制,2021/1/28,3,企业管理混乱的根源,2021/1/28,4,在一定的期限内完工,使资产的周转数最大,满足顾客的要求,尽可能降低成本,合乎品质水准,生产管理的目的,2021/1/28,5,生产管理的功能,VS,生产计划,途程计划,工作调派,进度管制,物料计划,生产管理的推行原则,计划管理,事前管理,重点管理,例外管理,科学管理,日程计划,2021/1/28,6,生产工厂常见的问题,订货规格多不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确,工作缺乏重复性，无法制定

2、产销计划,生产变更频繁，无标准作业程序使实际作业日报不够准确，造成进度管理不佳延误交期,产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时较多,订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁,生产日程变更频繁，常有产销不协调问题,产品不良率偏高不易追踪,设备产能随订货内容不同常有负荷不足或负荷过多的现象,常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题,员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大,生产工厂常见的问题,2021/1/28,7,1.1,1.2,1.3,第一单元 重新认识PMC的管理职责,PMC定义的两项内容,PMC的管理任务和内容,PMC的未来管理功能,2021/1

3、/28,8,PC,PMC,生产控制或生产计划生产管制，主要职能是生产计划与生产的进度控制,Product Material Control,MC,物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等,1.1 PMC定义的两项内容,建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序,2021/1/28,9,对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料,生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划,配合生产计划做到良好的物料控制,对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调,1,2,3,4,5,6,1.2 PMC管理任务与目标,预

4、测及制定较为合理的短、中、长期销售计划,生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到,2021/1/28,10,1.3 PMC的未来管理功能,投入,项目管理,产出,当企业的“项目管理”成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的一个结点。并由此建立该项目的PMC运作模式,2021/1/28,11,2.1,2.2,计划的数据,计划的形态,第二单元 如何制定有效的生产计划,2.4,2.5,计划的基准,作业的顺序,2.3,计划的类型,2021/1/28,12,过程流程图

5、,不同零部件的加工顺序； 标准时间 标准批量； 工作日程,零件明细,2.1 计划的数据,2021/1/28,13,连续型的工作日程可将加工零部件通过工序的基准日程单纯相加进行计算。这主要适用于不间断加工型工厂,进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流水线型生产的特征是不等整个批量完成，而是以移动批量单位（传送带生产末1个）连续地有前一工序向后一工序送,Y工序的开工工作日程17天,加工零部件索要的总工作日程22天,基准日程5天,基准日程8天,基准日程9天,X工序,Y工序,Z工序,连续型的工作日程,并行型的工作日程,2.2 计划的形态日程计划,2021/1/28,14,10月2日,

6、10月4日,10月6日,10月9日,2.2 计划的形态外发计划,外加工品日程计划的制订方法，同工厂内工序的日程计划完全相同。基准日程也与工厂内工序一样。 若有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的复合计划。 有关外加工品的开工日与完工日的日程计划，图中使用的是倒计时的方式，具有连续性,2021/1/28,15,设计部门,资材准备部门,机械加工部门,装配部门,责任人（A） 责任人（B） 责任人（C,设计中日程计划,设计中日程计划,责任人（A） 责任人（B） 责任人（C,机械加工中日程计划,装配中日程计划,2.3 计划的类型单品型计划,单品型生产”的特征是必须从产品设计开始。生产计划

7、负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门，因而交货期估算很粗略，通常将其称为“订单大日程计划,2021/1/28,16,在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期,计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔1个月。 计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程. 计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天,计划所必要的条件有3点： 计

8、划周期； 计划的工作日程； 计划范围,2.3 计划的类型预期型计划,2021/1/28,17,基准生产计划是销售与生产接合点,工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。 根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少,使效率得到提高。 若作业量不能均等化，就会出现有的时候人手不足，有的时候人手富余,生产计划有若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划,2.4 计划的基准,2021/1/28,18,当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品

9、的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据核心地位。 实际上，即使是预期性产品，制作第1号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆（内燃机中连续曲柄与活塞的零部件）的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计划一下。为使内容明白易懂，经常会使用如图那样的工艺流程表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相结合的方法,2.5 作业的顺序,2021/1/28,19,3.1,3.2,3.3,计划量产的实现,生产进度控制,紧急任务处理,第三单元 生产进度控制,2021/1/28,20,生产能力,成本最低,客户要求,产量,实现,3.1

10、计划量产的实现,2,3,1,客户的书面要求与实际加工要求是相对应的：是否有库存计划数,现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力程度,产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证,5,4,公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为最小值,以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结果或经验值,2021/1/28,21,培训有素的操作员,工艺成熟品质稳定,设备正常物料保证,有效的数据库管理,紧急情况预防措施,必要的协力供应商,因,素,有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列因素,3.1 计划量产的实现,2021/1/28,22,投入进度控制,02,03,产品开

11、始投入的日期、数量、品种是否符合计划要求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日期投入等,指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前期、产出量、产出均衡性和成套性的控制,指对产品（零部件）在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制,凡投入车间的原材料、半成品等，他们正在等待加工、装配、检验、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中，而尚未办完入库手续之前的所有产品,04,3.2 生产进度控制,产出进度控制,工序进度控制,在制品控制,生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时间上和数量上控制两方面。通过生产进度

12、控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行,01,2021/1/28,23,3.3 紧急任务处理,紧急任务,定型产品、成熟工艺的插单生产,改良性产品之插单生产,开发性产品急需安排生产,1.增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产； 2.延长生产时间或超额生产定量； 3.分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准备工序的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期； 4.将成批品质检验方式改为在现随机抽样方式,1.可考虑从改良原型库存或待运产品中，组织有技术人员参加的特别生产线； 2.参照1）之对策,1.工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行

13、在制品大量生产： 2.请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试； 3.对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收,2021/1/28,24,4.1,4.2,4.3,什么是物料管理,物料管理的目标,有效控制库存量的方法,第四单元 物料管理与库存预测,4.4,库存计划的预测与方法,2021/1/28,25,4.1 什么是物料管理,如果将“什么是物料管理”这个问题请教一百位高级主管，十之八九不知道如何回答。简单地说，物料管理学是一种科学的、有系统的计划、协调以及控制企业各部门的业务活动，并且以最经济、有效而适时提供给各部门适量、适质物料的学问。 斯尔埃亚马,2021/1/28,26,4.2 物料管理

14、的目标,1,2,3,4,5,6,目 标,7,让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率,正确的计划用料,适当的库存量管理,强化采购管理,发挥盘点的功效,确保物料的品质,发挥储运功能,合理处理呆滞料,2021/1/28,27,实施现物盘货,库存品的区分,库存的ABC分析,放置的区分、明确化,消减流动库存 制定计划，附上现货传票,处理滞销商品和睡眠商品 制作消减计划和附上现货传票,中止生产供应,处理消减库存品,4.3 有效控制库存量的方法,1,流动库存,现在重复销售使用的材料、零件、制品库存,2,睡眠库存,迟早有一天需要长期保存的

15、库存,3,滞销库存,1.陈腐化制品的材料及零件库存 2.设计变更前的旧材料及零件库存 3.不可能修整的不良品库存 4.品质劣化的库存 5.今后不可能再使用的库存货品及零件,库存的分类,库存的控制办法,2021/1/28,28,4.4 库存计划的预测及方法,维持适宜的库存必须要有周到的库存计划。然而，库存往往没有成为计划的对象。先生产、销售，最后剩下的成为库存，即所谓“结果库存,要维持事宜的库存必须由结果库存转向计划库存,制定库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销售预测是库存管理的开

16、端，因此，即使麻烦也不能马虎。 通常，预测是在月初或每旬，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期间，既要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程是3个月，预测周期1个月，预测期间就是4个月,2021/1/28,29,4.4 库存计划的预测及方法,预测方法,2021/1/28,30,5.1 客户方导致交期延迟原因,1,2,3,4,5,6,原因 VS 方法,1,2,3,4,5,6,留有供应期时间不足,交期短、紧急法订单,生产计划的变更,客供品的供应延迟,设计、型号的变更,图面等相关资料的不完备,加强产销配合,制定产品开发进度表

17、,做好用料管理，避免断料发生,对制程予以妥善安排,建立品管制度,建立生产绩效管理制度,2021/1/28,31,5.1,5.2,客户方导致交期延迟的原因,缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果,第五单元 影响交期达成原因与对策,5.4,5.5,生产进度落后是应采取什么措施,如何防止缺料及压缩库存数,5.3,生产混乱的原因有哪些,2021/1/28,32,交期 延误,订单,技术设计,设备工具,用料计划,材料,管理,技术设计,资料太慢,人员不足,变更,损坏,不足,遗失,品质不良,效率低下,计划不当,交期过短,紧急插单,变更,延误,不良,不足,漏排,错误,紧急采购,交期延误原因分析鱼骨图,2021/1

18、/28,33,5.2 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果,1.因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长,2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升,3.销售计划淡、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响,2021/1/28,34,5.3 生产混乱的原因有哪些,许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老师上不去，生产效率极低下等，主要原因有,1.销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划,2.销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单,3.生产部门没有进行完善的产能分析,4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计