第3章-IT项目管理之计划为纲PPT课件

1、IT项目管理之计划为纲,第三部分,看板管理-过程管理出质量,看板,一个项目的计划,计划的动态性、阶段性 WBS分解，编制项目范围计划 识别风险、建立风险清单和风险应对计划 作业分解、依赖关系建立、工期确定 形成进度计划、找到关键路径和浮时 挂接资源、发现瓶颈资源，做资源优化 形成成本预算 初始基线生成,项目的核心过程规划 - 范围计划,1 隙则存其害、周则存其利,项目规划的流程 项目的范围管理 项目范围管理计划 把需求转化成可交付件（WBS,项目规划流程,项目规划的目的是为项目的实施制定一套可行、合理的项目开发计划。 项目规划流程可分为： 分解需求 估算资源 制定计划 评估风险 协商约定,项目

2、范围管理,项目范围:是指生产项目产品所包括的所有工作 产品范围:项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的结果和功能。 项目范围和产品范围 项目范围管理的重要意义： 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据,范围定义,把需求转化成可交付件 把需求分解细化 转化成可交付件（PBS, WBS,OBS） 产品分解结构: PBS-Product Breakdown Structure 工作分解结构: WBS-Work Breakdown Structure 组织分解结构: WBS-Organization Breakd

3、own Structure 项目范围说明书,三种类型的分解结构,产品分解结构- 要做什么？ 工作分解结构- 怎么做？ 组织分解结构- 谁来做,ZenTao(禅道)管理系统,禅道管理软件(ZenTaoPMS)是一款国产的，基于LGPL协议，开源免费的项目管理软件，它集产品管理、项目管理、测试管理于一体，同时还包含了事务管理、组织管理等诸多功能。 其开发理念基于国际流行的敏捷管理方式scrum,ZenTao(禅道)的主要功能列表,1. 产品管理：包括产品、需求、计划、发布、路线图等功能。2. 项目管理：包括项目、任务、团队、build、燃尽图等功能。3. 质量管理：包括bug、测试用例、测试任务、

4、测试结果等功能。4. 文档管理：包括产品文档库、项目文档库、自定义文档库等功能。5. 事务管理：包括todo管理，我的任务、我的Bug、我的需求、我的项目等个人事务管理功能。6. 组织管理：包括部门、用户、分组、权限等功能。7. 统计功能：丰富的统计表。8. 搜索功能：强大的搜索，帮助您找到相应的数据。9. 灵活的扩展机制，几乎可以对禅道的任何地方进行扩展。10. 强大的api机制，方便与其他系统集成,Scrum开发,Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum在英语的意思是橄榄球里的争球。 虽然Scrum是为管理软件开发项目而开发的，它同样可以用于运行软件维护团队

5、，或者作为计划管理方法：Scrum of Scrums,Scrum中的角色,Scrum定义了许多角色，根据猪和鸡的笑话分为两组，猪和鸡。 鸡跟猪说：“我们去开餐饮店吧”。 猪说：“好的，叫什么店名呢？”。 鸡说：“火腿鸡蛋店”。 “我不开了”，猪说，“我全身投入，而你只是参与而已,Scrum中的“猪”角色,猪是全身投入项目和Scrum过程的人； they are the ones with their bacon on the line. 1、产品负责人 产品负责人代表了客户的意愿。这保证了Scrum团队在做从业务角度来说正确的事情。产品负责人编写用户故事，排出优先级，并放入产品订单,Scru

6、m中的“猪”角色,2、Scrum主管(或促进者) Scrum主管促进Scrum过程，他的主要工作是去除那些影响团队交付冲刺目标的障碍。Scrum主管并非团队的领导（由于他们是自我组织的），而是负责屏蔽外界对开发团队的干扰。Scrum主管确保Scrum过程按照初衷使用。Scrum主管是规则的执行者。 3、开发团队 负责交付产品的团度。由5至9名具有跨职能技能的人（设计者，开发者等）组成的小团队完成实际的开发工作,Scrum中的“鸡”角色,鸡 角色并不是实际Scrum过程的一部分，但是必须考虑他们。 敏捷方法的一个重要方面是使得用户和利益相关者参与到过程中的时间。参与每一个冲刺的评审和计划，并提供

7、反馈对于这些人来说是非常重要的,Scrum中的“鸡”角色,1、用户 软件是为了某些人而创建！就像“假如森林里有一棵树倒下了，但没有人听到，那么它算发出了声音吗”，“假如软件没有被使用，那么它算是被开发出来了么？” 2、利益所有者(客户，提供商) 影响项目成功的人,但只直接参与冲刺评审过程。 3、经理 为产品开发团体架起环境的那个人,WBS的定义与作用,WBS的定义： 一个工作分解结构（WBS）是项目要素的集合，是对项目总范围的组织和界定。 WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关 如果某个工作不在WBS系统内，那么，这项工作就不在项目范围内,必要” 且 “足够” 创建工作分解结构WBS,WBS

8、的定义与作用,WBS的作用： 资源需求的依据 成本估算的依据 进度计划的依据 风险识别的依据 采购计划的依据 沟通计划的依据 变更控制的依据,WBS 的编码,工作分解结构中的每一项工作都要有编号，这些号码的全体叫做编码系统。 编码设计与结构设计有对应关系 每一层用特定的代码表示 代码的长度表示该层活动的数量 数字 vs. 字母 编码系统的应用: 项目各基本单元的查找 工作变更 费用计算 时间安排 资源安排 质量要求 在工具使用中尤为重要,1研制飞机系统 11研制机体 12研制推进装置 13 研制导航系统 131研制惯性基准装置 132研制天文校正装置 133研制卫星导航系统 14研制飞控系统

9、15研制突防设备 2 研制测控与信息传输系统,WBS实例-图表型,WBS实例-清单型,WBS实例-交付成果之甘特图,WBS的开发方法,工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下： 识别主要的项目要素 分解项目的构成要素 检验工作分解结果的正确性,建立WBS的指导原则,每一个WBS项必须有准确描述 详细到足以进行管理：计划、管理、实施、收尾 可以有不同的分解水平 80小时原则（工作包） 一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 一个W

10、BS项的工作内容是其下一级各项工作之和 每项工作可以由一个角色或组织负责 项目组成员参与WBS 的制定过程,工作分解结构WBS的特点,定义整个项目范围 以可交付件为目标 WBS包括管理工作的交付件和产品工作的交付件 交付件可检查，有可交付的东西 有结构 工作包不相互重叠 可以标准化,工作分解结构（WBS） 标准和开发,由于项目的相似性，WBS可以形成企业标准 历史数据的积累 知识库的意义,项目的核心过程规划-进度计划,2 兵贵神速,怎样才能制定出一个合理的进度计划 编制进度表 计算活动浮时、关键路径 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更,一、怎样才能制定出一个合理的进度计划,将 W

11、BS 进一步分解到各项活动(Activity) 建立各项活动之间的关系 （排序） 估算活动的持续时间 时间分析过程（网络图与浮时） 资源平衡对项目的影响 计划基线的建立和使用,WBS的进一步分解,在做分解时不要排序 分解成最低层的作业不大于1个人40小时 暂时不考虑资源的限制 先管理后产品 动+名（名+动） 团队一起做（头脑风暴） 不要分解到太细(能够支持工期和排序,将WBS的最底层工作包分解到具体的动作,二、编制进度表,项目活动排序 识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 项目活动工期估算 对各项活动的时间进行估算 制定进度计划， 根

12、据活动定义、活动排序、工期估算制定进度计划,三种进度的表示方式,里程碑图-Milestone Diagram,甘特图-Gantt Diagram,网络图-Network Diagram(ADM/PDM,活动之间的逻辑关系,结束 开始,开始 开始,结束 结束,开始 结束,活动工期估算方法与工具,1）专家评估，基于历史信息的专家评估 2）类比法 3）模拟法 假定活动的工期存在三种可能：悲观、正常、乐观三种情况 PERT: t = ( t0 + 4*tm + tp) / 6,PERT 活动历时(Program Evaluation and Review Technique,项目进度计划的制定,依据：

13、 1）项目活动网络图(关系) 2）活动工期估算 3）资源要求和资源约束 4）作业制度（8小时/3班24小时） 5）约束条件，包括强制日期、关键事件或主要里程碑 6）日历,进度编制的基本方法,关键路径法 正推法 逆推法 时间压缩法 赶工（Crash） 平行作业-快速跟进（Fast tracking:搭接） 关键链法,三、关键路径法,根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。 计算浮动时间。 计算网络图中最长的路径。 确定项目完成时间,关键路径、活动浮时的特性,关键路径 (CP) 网络图中最长的一条路径 浮时(Float)为零的一条路径 最可

14、能引起项目延迟 在项目进行中有可能改变 活动浮时（Slack/Float） 在不影响后面工作的前提下，可以浮动的时间 最晚开始和最早开始的差,网络图中任务进度时间参数说明,最早开始时间(Early start) 最晚开始时间(Late start) 最早完成时间(Early finish) 最晚完成时间(Late finish) 自由浮动（Free Float） 总浮动（ Total Float） 超前(Lead) 滞后(Lag) 六参数法,浮动时间(Float,浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量,自由浮动与总浮动时间,总浮动（ Tot

15、al Float） 在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间 自由浮动（Free Float） 在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间,确定项目的开始和结束时间,1）在项目计划开始时间的基础上，确定每项活动的最早开始、最早结束时间 2）在项目计划结束时间的基础上，确定每项活动的最晚开始、最晚结束时间 3）进行资源均衡，将有限资源优先分配给关键路径上的活动,关键路径的计算与调整优化,项目经理必须把注意力集中于那些优先级最高的任务完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。 有浮动时间的活动提供了进度计划管理的灵活性 对ES、EF、LS、LF和浮动时间的掌握可帮助制定有意义和合

16、理的项目进度计划。 向关键路径要时间，向非关键路径要资源,基于PDM的关键路径,开始,A(18,B(14,C(12,D(11,E(13,F(16,结束,基于ADM的关键路径,正推法(Forward pass,按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法. 首先建立项目的开始时间 项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间 从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 公式: ES+Duration=EF EF+Lag=ESs （小写s为successor,正推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Du

17、ration=7 Task A,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,LF,LS,EF,ES,Duration=6 Task C,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task D,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task F,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task H,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task E,4,6,Finish,当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后

18、置任务的最早开始日期,逆推法(Backward pass,按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法. 首先建立项目的结束时间 项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间 从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期 公式: LF-Duration=LS LS-Lag=LFp （小写p为predecessor,逆推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7 Task A,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task B,1,4,8,11,LF,LS,E

19、F,ES,Duration=6 Task C,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task D,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task G,14,17,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3 Task F,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task H,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2 Task E,4,6,12,14,Finish,当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期,CP:A-C-G-H,C

20、p Path:18,CP估计,1,2,3,A:100天,B:10天,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,A: ES=0,EF=100 LS=0,LF=100,B: ES=0,EF=10 LS=90 , LF=100,公式: EF= ES+duration, LS=LF- duration, TF=LS-ES =LF-EF,TF=LS-ES=90 TF=LF-EF=90,任务滞后Lag,活动A,活动B,结束-开始,Lag=3,A完成之后3天B开始,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,B: ES=0,EF=10 LS=80,LF=90 TF=LS-ES=80 FF= 0,C:

21、ES=15,EF=20 LS=95,LF=100 TF=LS-ES=80,C:5,C:5,B:10,公式: ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- Lag,Lag=5,Float 例子,TF=8,FF=1,EF(C)=ES (C) +6=14 ES(G)=EF(C)+0=14,LF(C)=LS(G)-0=14 LS(C)=LF (C) -6=8,同时浮动,A:100,B:10,B:10,B: ES=0,EF=10 LS=80,LF=90 TF=LS-ES=80 FF= 0,C: ES=15,EF=20 L

22、S=95,LF=100 TF=LS-ES=80,C:5,C:5,Lag=5,同时浮动时间,B可以浮动的时间：80*10/15=53 C可以浮动的时间：80*5/15=27 问题：如果由于B， C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿,同时浮动赔偿,B赔偿：100（1-2/3） C赔偿： 100（1-1/3） 作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素 严禁不应该的浮动 避免损失,关键路径的两种不同表示方法,最早开始(ES) 是活动最早开始的时间。它等于前导工序的最晚完成时间。如它是第一项活动，那么，他的ES应该是“1” 最早完成(EF) 是一项活动最早完成的时间。它等于它的ES加上它的工

23、时减1 最晚完成(LF) 是一项活动最晚完成时间。它等于它的后续活动的LS减1 最晚开始(LS) 是一项活动最晚可开始的时间，同时，它不影响它的最晚完成。LS等于LF减去它的工时,D=6: ES=1 EF=6 表达清楚 ES=1 EF=7 便于计算,关键路径表示法2-时间参数及其计算,用正推法(Forward Pass)来计算最早时间（ES，EF） ES= EF（前置活动的）并且是最晚的EF1 EF=ES+D(作业时间)-1 用倒推法(Backward Pass)来计算最迟时间（LS，LF） LF=LS（后续活动的）并且是最早的LS-1 LS=LF-D(作业时间)+1,关键路径表示法2-用正推

24、法计算最早时间(Forward Pass Calculations,关键路径表示法2-用倒推法来计算最迟时间(Backward Pass Calculations,关键路径表示法2-总浮时（TF）与自由浮时（FF,1,0,1,A 1,1,0,1,4,0,2,B 3,4,0,2,9,0,5,D 5,9,0,5,12,0,10,F 3,12,0,10,9,3,8,E 2,6,3,5,7,1,6,C 2,3,4,2,TF=LS-ES或LF-EF； FF=ES（S）-ES（P）-D,关键路径的其他说明,明确关键路径后，你可以合理安排进度 关键路径可能不止一条 在项目的进行过程中，关键路径可能改变的,课

25、堂练习,1.确定以及的长度？ 2.的自由浮动和总浮动,课堂练习-答案,4,4,10,4,12,12,19,19,24,12,20,24,27,27,24,24,24,16,19,19,12,12,6,12,4,4,0,CP:A-E-C-D-G,CP Path:27,FF(F)=4,TF(F)=4,四、可视化的管理:进度表和网络图,项目管理软件被广泛地使用以帮助项目进度的编制。这些软件可自动进行数学计算和资源调整，可迅速地对许多方案加以考虑和选择。用这些软件，还可打印显示出计划编制的结果。 网络图 甘特图/横道图 直方图 报表,向关键路径要时间,赶进度 （Crashing） 对成本和进度进行权衡

26、，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度的缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本 平行作业法-快速跟进（Fast Tracking) 同时进行通常按先后顺序进行的活动。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险,五、进度的控制与变更,向非关键路径要资源,调整进度，平衡资源 (Resource Leveling) “及早开始”的初步进度常常造成某些时段所需资源数量超过实际可用资源 稀缺资源首先分配到关键路径的活动之上,验证进度计划假设,时间压缩法,时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法 应急法-赶工（Crash） 平行作业法-快速跟进（Fast tra

27、cking:搭接,应急法-赶工（Crash,赶工也称为时间-成本平衡方法 在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的 在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法,关于进度压缩的费用,进度压缩单位成本方法： 线性关系： Charles Symons(1991)方法 进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨,进度压缩单位成本方法,前提：活动的正常与压缩 项目活动的正常值 正常历时 正常成本 项目活动的压缩值 压缩历时 压缩成本,进度压缩单位成本方法,进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度) 例如： 任务A:正常进度

28、7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万 进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周 如果压缩到6周的成本是：5.6万,时间压缩例题,下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:16周,开始CD结束 CP Path:18周,总成本20万,计算单位压缩成本,时间压缩例题,将工期压缩到17时应该压缩的活动和最

29、后的成本,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:16周,开始CD结束 Path:17周,10周-9周,4万- 4.5万,总成本20.5万,时间压缩例题,将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:16周,开始CD结束 Path:16

30、周,10周-9周,4万- 4.5万,总成本21.1万,8周-7周,3万- 3.6万,时间压缩例题,将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本,开始,A N:7周:5万: C:5周:6.2万,C N:10周:4万: C:9周:4.5万,B N:9周:8万: C:6周:11万,D N:8周:3万 C:6周:4.2万,结束,开始AB结束 Path:15周,开始CD结束 Path:15周,10周-9周,4万- 4.5万,总成本22.3万,6周,4.2万,7周-6周,5万- 5.6万,8周-7周,3万- 3.6万,时间压缩答案,赶工时间与赶工成本关系图,压缩角度，越小越好,追加成本,压缩时间,关于进度

31、的一些说明,项目存在一个可能的最短进度,Charles Symons(1991)方法,进度压缩因子=压缩进度/正常进度 压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子 例如： 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月， 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83， 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月 总结：进度缩短17%，增加21%的工作量 研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25,平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接,是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动,任务超前(Lead,活动A,活动B,结束-开始,Lead=3,A完成之前

32、3天B开始,作用： 1）解决任务的搭接 2）对任务可以进行合理的拆分 3）缩短项目工期,任务拆分,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,进度编制的基本方法,关键路径法 正推法 逆推法 时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） 关键链法,关键链法的预备知识,管理预留 约束理论,管理预留,管理预留是一项加在项目末端的人为任务 Parkinson法则声明，“扩展工作是为了填补时间以便能够完成。,缓冲,约束理论,所有现实系统都存在约束。 约束的存在表明系统存在改进的机会。 “木桶效应,约束理论五大关键步骤,找出系统中的约束因素； 决定如何挖掘约束因素的

33、潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升约束因素的能力； 若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素,关键链法,约束因素,安全时间与缓冲时间,SafetyTime,ProjectBuffer,非关键链缓冲时间,FeedingBuffer,项目的核心过程规划风险管理,3 安知千里外，不有雨兼风,风险的定义和类型 风险管理过程 风险应对策略 风险管理工具介绍 实战练习：制定风险管理计划,风险的定义和类型,风险： 一种不确定的事件或条件， 如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响 风险有以下属性： 一个事件 发生概率 造成影

34、响,风险的类型,技术、质量或性能风险 如对于复杂技术的依赖、不切实际的绩效目标、项目执行过程中的技术变化 项目管理风险 时间和资源的不良分配、项目计划失误等 组织风险 项目的优先级问题、资金不足或供应中断、与其它项目的资源冲突 外部风险 法律及法规变化、劳资纠纷、政局不稳及不可抗力等,风险的特点,概率 (Possibility) - 风险发生的概率 影响（impact) 发生后造成的后果 可能发生的时刻 何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） 可以造成该风险发生的事件,风险管理,一种对项目风险进行识别、分析、应对的系统过程。 提前为风险建立应

35、对框架,持续的风险识别 风险的评估与分析 选择风险应对策略 风险的跟踪与控制 当风险发生时执行应对计划 风险的评估与应对是贯穿项目始终的过程,选择需要应对的风险,有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小,风险管理的目标,努力识别项目的风险 努力避免消极项目风险事件的发生 积极消除项目风险事件的消极后果 鼓励对项目目标有正面影响的风险发生并加强其影响 充分吸取项目风险管理中的经验与教训,何时识别风险,风险的识别应在尽可能早的时候进行 在每一个项目阶段,在每一个项目阶段和关键里程碑处 贯穿项目始终,七种风险识别的手段,头脑风暴 德尔菲法(Delphi T

36、echnique) 专家面谈 SWOT分析 核对表(Checklist) 假设分析 图解法：流程图、 因果图,风险清单,定性风险分析,评估风险发生的概率和其后果（Evaluating） 所有风险的优先级排序(Priority) 必须优先处理或进一步分析的风险清单 趋势分析,P-I 评估,按严重性排序的风险列表,四种风险应对策略,风险规避（Avoidance） 重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险 风险减轻（Mitigation） 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率 风险转移（Deflection，Transfer/allocate） 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式

37、使其他人对风险负责 风险接受（Acceptance） 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机行事的策略（workarounds，叫“权变措施”,风险应对手段,保险 将不可知的风险转化成可知风险和成本 签订合同（Contracting） 如果对方更有经验，那么你是在减轻风险（Risk Mitigation). 如果通过合同使对方接受风险，你则是风险转移。 应急储备/储备（Contingencies/Reserves） 可以是资金或者是时间，即以备风险发生预留的资金或时间。可以由项目经理或管理团队控制,预算储备金,建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部分 应急储备金（Contin

38、gency Reserves）用于已识别出的风险 管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被识别出的风险 如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备金不是用于项目范围变更的,风险监督和控制,风险必须靠计划来进行管理，是一个“积极主动”的控制过程 风险有没有发生 风险有没有变化 风险有没有专人负责跟踪 有没有新的风险 为做决策提供帮助 沟通十分重要 关注“二级风险”，通过应对，真的项目整体风险小了吗,风险管理计划示例,风险必须有专人负责,Establishing a Project Estimate 建立项目估算,4、为将之道、必知其用，兼其内外之资,何时进行估算,估算不

39、是一次性工作；在整个项目生命周期中多次执行估算。 在以下时候准备估算： 在形成 WBS 之后 在确定是否对机会投标时 在接手一个项目以验证建议的估算时 在进入到项目下一阶段时 在证实假定无效时 在 WBS 发生变更以确定与变更相关的工作量和成本时 在资源、物资或服务中存在已授权变更时 在准备一个估算之前你必须创建WBS，即使仅仅是个初始版本,估算的方法,最常用的估算方法是： 自顶向下估算：对比历史资料的经验来估算，这种估算是基于综合判断，过去经验，并且评估过去类似的活动的数据 自底向上估算：先按每个活动或工作包估算其成本和工期，然后合并汇总，形成项目总的估算 类比估算：意味着使用以前类似项目的

40、实际成本为基准，估算目前项目的成本（也叫类推法） 参数模型法：使用特定的参数算法来估算完成一项任务或生产一个工作产品的成本 （如：$/每平米，$/每行代码） 专家判断：使用具有专业知识或经过培训的个人或团体提供的意见 厂家竞价分析：提供一个好的成本建议书，招标来寻求合理的价格,此自底向上估算示例是将工作要素向上累加中得到的，累计反映了项目总成本,自底向上示例,项目成本管理,项目成本管理是保证在批准预算内完成项目所需的过程。 成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。 成本预算：将总成本估算分配给各个活动或工作包，以建立一个测量项目绩效的基线 成本控制：控制和管理成本基线的变

41、更,编制意外事件计划,编制意外事件计划：是创建一个管理计划，用来当特定风险事件发生时找到其它策略来确保项目成功的。 意外事件预留或应急准备金，用于无法预见的区域的资金，以及用作有不甚精确估算的区域中的缓冲的资金。 它用于以下情况： 当作一个风险包容手段，当任务不在非意外事件计划中时 用作进度计划的缓冲 注：通常采用 8%-10% 的意外事件准备金,验证一个估算,要验证估算： 复查项目定义 使用与原估算相同的信息和假定 关注数据来源 比较类似项目的标准 复查估算使用的方法以确定是否适用 确定估算是否达到目的 使用不同的方法验证估算 确保估算中包含了所有缓解任务(风险应对任务) 在考虑结束估算之前

42、对所有估算进行验证,计划之奇、计划之曲,5、管理阶段段化、开发迭代化,理解迭代式计划和迭代式计划的好处: 理解迭代式计划相关的术语 熟悉迭代式计划的原则和应用中的相关问题 牢记一些迭代项目管理成功的关注点,迭代式计划定义,迭代式计划: 通过定期的评估与基于这些评估的重新计划来管理项目,良好的迭代式计划意味着： 在项目的早期解决关键的风险 使用架构驱动的方法 基于目标的客观度量,传统过程 VS. 迭代过程,瀑布过程,迭代过程,需求驱动 风险被留到项目晚期 成本控制不当,架构驱动 尽早的关注风险 良好的成本控制,Time,Risk,Waterfall Risk,迭代化开发 vs. 模布模型,迭代生命周期,在迭代周期中： 每个阶段被命名以描述项目的状态 每个阶段有不同的重点，并包括不同比例的活动,