XX有限责任公司人力资部经理绩效考核评价体系设计方案

1、XX有限责任公司 人力资源部门经理 绩效评价管理体系设计方案 第六组：王志斌 顾婷 陆桂萍 黄丽萍 邵宗财 XX有限责任公司人力资源部制 目录 第一章 总则 2 第二章 考核方法 2 第三章 季度考核 4 第四章 个人年度考核 5 第 节个人年度综合考核 6 第二节个人年度能力评价 7 第五章 部门考核 7 第六章 申诉及其处理 8 附录一 人力资部经理KPI指标示例 11 附录二 管理绩效指标定义表 12 附录三 周边绩效指标定义表 12 附录四 态度指标定义表 13 附录五 能力评价指标定义表 14 附录六 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度） . 22 附录七 贝工满意

2、度调查表 23 附录八 协作满意度调查表 24 表1:部门负责人季度考核表 -26 - 表2:部门负责人年度综合考核表 -27 - 表3:部门年度考核表 28 第一章总则 适用范围 本方案适用于XX有限责任公司（以下简称“公司”）人力资源部经理。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过对部门经理的绩效考核，实现企业对部门工作的监督管理； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整 体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、

3、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 第二章考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成； 年度考核 于次年一月二十日前完成。 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度主要包括绩效维度、 态度维度、能力维度，每一个考核维度由 相应的关键业绩指标（KPI）组成。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： （1）任务绩效：体现本职/部门工作任务完成的结果。具体参见人力资本部 经理KPI指标示例。 （2）管理绩效：体现管理人员对岗位管理

4、职能的发挥。指标定义详见附录二。 （3）周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定 义详见附录三。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、 纪律性。指标定义详见附录四。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。指标定义详见附录五、六。 关键业绩指标（KPI）设立的原则 指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性： 各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完

5、成上一级目标为基准； 指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定, 6个； 一致性： 挑战性： 不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 关键业绩指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职 责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标， 其中绩效指 标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标， 报上一级主管

6、领 导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后方可生效。 关键业绩指标的权重 以及该指标由不同的考核人 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 评价时的相对重要程度。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。 同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核 内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证， 以便考核申 诉的处理。 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确 定。

7、 考核结果=E（各项考核指标分值X相应权重） 定性指标的考核结果确认 0120 分, 3 3。 定性指标按照“ A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四 个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为 评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表 表2 - 1定性指标评分等级定义表 考核得分 120 - 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 标准 A超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 实际表现显著超出 实际表现达到预 实际表现基本 实际表现未达 预期计划/目标或岗 期计划/目标或 达到预期计划 到预

8、期计划/目 定 位职责/分工要求， 岗位职责/分工 /目标或岗位 标或岗位职责/ 取得特别出色的成 要求，取得比较 职责/分工要 分工要求，有重 义 绩 出色的成绩 求，有明显不 足或失误 大失误 第三章季度考核 季度考核维度 季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，其权重见 下表： 表3 1季度考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 任务绩效 关键业绩指标 70% 直接上级 月度、季度工作计划（重要任务） 管理绩效 工作任务管理 25% 人员管理 周边绩效 与相关部门协作情况 5% 同级 月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各

9、部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确 定一起启动。 确定任务绩效目标 （4）在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划 和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面 谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八）。确定后双方各持一份，作为本季 度的工作指导和考核依据。 （5）计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计 戈啟行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重 新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。 收集资料，确定考核结果 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务

10、、经营等方面的详细数据资料。 直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值， 对比目标值，计算各项指标得分, 填写绩效考核表中考核评分部分。 审批考核结果 部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人， 双方就考核结果面谈。直接上级明确指 出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资， 间接影响年度考核结果。考核结果对于薪 酬的具体影响见薪酬管理体系设计方案。 第四章 个人年度考核 个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周

11、边绩效和部 门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜 力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩， 只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 个人年度考核流程 每年元月110日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10-15日进行年度绩效质询会 对其考核结果进行质询。 元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩 建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人

12、，双方面谈，确定被考核人下一步改 进及接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第一节个人年度综合考核 表4 1年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30% 季度个人及项目考核平均 值 综合办 60% 周边绩效 同级 10% 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的 后备人选

13、及职务晋升对象。 年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动 合同或待岗。 工资等级升降 年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次 工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但 已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。 年终奖分配 在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数， 详见薪酬管理体系设计 方案。 岗位职务聘任 年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的 员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格

14、”的员工，由综合办结合部门主管 对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二节个人年度能力评价 第二条能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同 评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考 能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头 沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、 知识能力。指标定义详见附录五。 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资 和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

15、第五章部门考核 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效， 以补充个人绩效考核只针对个人职 责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。 通过部门绩效考核，可以促进从部门负 责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容， 以一定的权重计入个人年度综合考 核结果中。 考核周期 部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系 经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和 本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员 会审批通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见

16、个人年度考核。 考核维度及权重 部门考核维度及权重见下表: 考核维度 考核人 年度考核权 重 任务绩效指标考核 经营办 90% 满意度调查 经营办 10% 部门任务绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指 标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查 （调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。 第六章申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向综合办申诉。 公 司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调

17、，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、 申诉事项、申诉理由。 申诉受理 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表 格见表8- 1及表8-2。申诉流程如下： 表8 1 员工申诉表 申诉人姓名 部门1 冈位 申诉事项 （）考核（）薪资、福利（）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表8 2员工申诉处理记录表 申诉人姓名

18、部门 岗位1 申诉事项 （）考核（）薪资、福利（）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注： 附录一人力资部经理KPI指标示例 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 评定等级 指标 等级 备注 优 秀 良 好 合 格 不 合 格 疋 量 指 标 1、部门内管理费用的控制率 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 疋 性 指 标 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、及时反映公司人力资源状况 3、提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改

19、进意见 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 &职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 附录二管理绩效指标定义表 工作任务管理 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 工作安排非常 合理，工作完成 非常出色 工作安排合理， 绝大部分工作 按时、按质完成 工作安排不够 合理，工作没有 完全完成 工作安排非常 不合理，工作完 成很差 人员管理 员工的工作与 其能力非常匹 配，非常善于调 动员工的积极 性，对员工的评 价、奖惩十分合 理 员工的工作与 其能力比较匹 配，善于调动员

20、 工的积极性，对 员工的评价、奖 惩合理 部分员工的工 作与其能力不 匹配，有时不能 调动员工的积 极性，对员工的 评价、奖惩偶尔 有不合理之处 很多员工的工 作与其能力不 匹配，基本不能 调动员工的积 极性，对员工的 评价、奖惩很不 合理 附录三周边绩效指标定义表 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 作协助要求 作协助要求 作协助要求 作协助要求 时，每次及时 时，多数及时 时，少数及时 时，从不及时 响应，解决问 响应，解决问 响应，解决问 响应，对于需 题

21、远低于预期 题在预期时间 题超出预期时 协助解决的问 时间，协助工 内，协助工作 间，协助工作 题根本不处 作完成后，每 完成后，多数 完成后，偶尔 理，协助工作 次都及时将完 能及时将完成 能及时将完成 完成后，从来 成情况反馈到 情况反馈到要 情况反馈到要 没有及时将完 要求协助部门 求协助部门/ 求协助部门/ 成情况反馈到 /人员 人员 人员 要求协助部门 /人员 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 协作及时性 服务质量 附录四态度指标定义表 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目

22、标 D:远低于目标 积极性 长期坚持学习 业务知识；对于 额外任务能主 动请求并且能 高质量完成；工 作中善于发现 问题，并经常提 出新思路和建 议。 主动学习业务 知识；主动承担 一般的额外任 务；工作中有时 能够提出新的 思路和建议 偶尔主动学习 业务知识；有时 主动完成一般 额外任务；能提 出个别的新思 路和建议 基本上不主动 学习业务知识； 很少主动请求 承担额外任务； 不能提出新思 路和建议 协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完成 工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 责任心 工作

23、有强烈的 责任心 工作有较强的 责任心 工作有一定的 责任心 工作责任心不 强 纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非常 强的自觉性和 纪律性 能够遵守工作 的规定和标准， 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够遵 守纪律，但有时 出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作 规定和标准，经 常发生违规情 况，自觉性和纪 律性差 附录五能力评价指标定义表 此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏 内。 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标1 D:远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立 可信赖的积极

24、发展的长期关 系 能够与他人建 立可信赖的长 期关系 较为自我，不易 与他人建立长 期关系 刚愎自用，不易 与他人相处，自 我封闭 团队合作： A B C D 善于与他人合 作共事，相互支 持，充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工 作氛围 能够与他人合 作共事，相互支 持，保证团队任 务的完成 团队合作精神 不强，对工作有 影响 不能与他人很 好合作，独断专 行 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不致 对工作产生大 的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工作 顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 敏感性： A B C D 对他人较关心， 容易感

25、知别人 的想法，体谅他 人，善于领会他 人的请求，并付 之于适当的言 行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解 决 有时能关心他 人，体会人的苦 衷 不太关心他人， 对他人的需求 毫无感觉 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟 通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核 心人物，并能引 导团队达到组 织目标 能够根据公司 要求努力促进 团队的协作和 沟通，使工作顺 利开展 尚能与人合作， 但协调不善，影 响工作 无法与人协调 说服力： A B C D 能够表述自己 的主张、论点及 理由，比较容易 的说服别人接 受某一看法与 意见 能说服下级、同 事、上级接

26、受某 一看法与意见 说服别人比较 困难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 应变能力： A B C D 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带 来的冲击，并能 顺应其变化很 快适应环境，取 得主动 待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来 的冲击，并能顺 利的完成转变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工作 开展有困难 待人处世刻板， 适应性差 影响能力： A B C D 能积极影响他 人的思维方式 和发展方向 能以自己积极 的言行带领大 家努力工作 有时能影响他 人 对他

27、人几乎无 影响力或完全 操纵利用他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他 人的技能和绩 效，使下属心服 口服，并能使下 属明确努力方 向 能较为合理的 评价他人的技 能和绩效，指出 其不足 能够按公司要 求对他人作评 估 无法正确评估 他人 反馈和培训： A B C D 善于了解下属 需要，通过一对 一的反馈和培 训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际 情况，通过培训 和反馈帮助他 人成长和发展 不能很好的利 用反馈和培训 的手段 对下属的工作 无反馈和培训 授权： A B C D 善于分配工作 与权力，并能积 极传授工作知 识，引导部属完 成任务 能够顺利分配 工作与权力，有 效

28、传授工作知 识，完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任务 进行偶有困难 不善分配工作 与权力，缺乏指 导员工的方法， 内部时有不服 怨言 激励： A B C D 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地 工作，用奖励和 表彰等方式提 高积极性，并使 员工积极努力 地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰 等方式提高员 工积极性 有一定的制度， 但不能充分发 挥作用，无改进 措施，员工积极 性不咼 工作主要靠命 令与指示 建立期望： A B C D 善于与员工沟 通，给下属订立 明确合理的工 作目标和标准 并建立合理的 期望 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目 标和标准 能够

29、给下属订 立工作标准和 分配任务 无法给员工建 立期望 责任管理： A B C D 能够充分与下 属沟通，督导员 工的工作进展 及时反馈和培 训，让下属对自 己的工作担负 责任 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助 放任自流 沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意 见，不太需要重 复说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解 释 含糊其词，意图 不明 倾听： A B C D 能够很好的倾 听别人的倾述， 很快明白倾述 人的想法和要 求 能够注意倾听

30、， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所 云 书面沟通： A B C D 表达清晰、简 洁，易于理解， 无可挑剔 几乎不需修改 补充，比较准确 的表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看 本质，把握组织 面临的挑战和 机会，兼顾短期 和长远目标 能够根据现状， 了解组织面临 的挑战和机会 主要忙于事务 性工作，有时也 会注意公司的 前景和对策等 问题 对公司的将来 不太关心，也不 注意工作上可 能出现的机会 和挑战 创新能力： A B C D 工作中能不断 提出新

31、想法、新 措施，善于学 习，注意规避风 险，锐意求新， 在工作中有较 大创新 工作中能够努 力学习，提出新 想法、新措施与 新的工作方法 并有风险意识 安步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工 作方法 因循守旧，墨守 成规 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 解决问题的能 力： A B C D 能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现明确关 键问题、找到 解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注 关键 遇到问题，束手 无策 推断评估能 力： A B C D 对所做决策有 良好的权衡和 判断评估 大

32、致能作出正 确的判断和评 估 对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能十 分可信 对日常工作经 常判断失误，耽 误工作进程 决策能力： A B C D 善于确定决策 时机，提出可行 方案，合理权 衡，优化选择， 对困难的事处 理果断得当 善于确定决策 时机，提出可行 方案，但在权 衡、选择时偶有 适当，大多数日 常事务处理果 断得当 能够确定决策 时机，但很少提 出可行方案，常 求助于幕僚 遇事优柔寡断， 缺乏主见 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划 严格执行，并确 保在每个细节 上减少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改 正 能

33、大致按计划 执行，不太注意 细节，偶有差错 发生 工作无计划，随 意，常出差错 效率： A B C D 时间和资源的 利用达到最佳， 工作效率高，完 成任务速度快， 质量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量 工作效率较低， 需要别人帮助 才能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 计划和组织： A B C D 具有极强的制 定计划的能力， 能自如的指挥 调度下属，通过 有效的计划提 高工作效率，以 最佳的结果为 目的 能根据公司的 要求，制定相应 程序和计划，在 权限范围内配 置资源，明确目 标和方针，以及 确保供应的保 障 制定计划和组 织

34、实施有难度， 需要别人帮助 方能进行 做事无计划，缺 乏组织能力 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 了解客户需求： 客户管理： A B C D 善于与解客户沟 通，准确、敏锐 的把握客户的真 实需求，有广泛 的人际关系 能够与客户沟 通，了解客户需 求，为争取项目 而维持良好的关 系 能够与客户沟 通，为争取项目 而努力，但不能 准确、敏锐的把 握客户的真实需 求， 与客户沟通有困 难，不能很好的 了解客户需求 谈判能力： A B C D 具备完善的客户 管理，引导双方 关系，提高项目 争取的成功率 有较好的客户管 理，能够引导客 户期望，有助于 项目争取的完成 有简单

35、的客户管 理，能够与客户 建立关系，但对 项目争取无帮助 作用 无客户管理，不 能与客户建立良 好关系 了解客户需 求： A B C D 较高的谈判技 巧，善于把握对 方风格，控制情 绪，弓1导谈判进 程，成功率咼 掌握一定的谈判 技巧，积极促成 谈判成功 谈判中表现努 力，但不够灵活 耐心，有时因谈 判技巧不足无法 促成谈判成功 无谈判技巧，致 使谈判失败 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自 然科学和社会 科学知识都很 丰富，对某些问 题有较深研究 知识面较广，对 自然科学和社 会科学知识都 有较多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略 知一二 知识面较窄，

36、除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 A B C D 系统全面掌握 本专业理论知 识，对某些问题 有独立见解，是 本专业内的行 家 掌握本专业的 理论知识，具有 一定的深度 一般地掌握本 专业的知识，能 够满足工作要 求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 实务知识 A B C D 全面掌握实务 知识，精通实务 内容，除出色完 成本职工作外， 还能指导同事 的工作 掌握实务知识， 能出色完成本 职工作，一定程 度指导同事的 工作 基本掌握实务 知识，能独立处 理较为复杂的 实务工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 技能技巧 A B C D 本职

37、工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种本 职工作所需要 的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过程 中熟练处理各 类关系 熟悉本职工作 流程，能完成工 作任务，但有些 吃力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 附录六 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度） 评价期间: 年 月至 年 月 姓名 部门 (-JL4 亠 冈位 评分结果 能力 指标 权重 要素 A B C D 能 力 素 质 人际交往 能力 % 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 % 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 % 评估 反馈和训练 授权 激励

38、建立期望 责任管理 沟通能力 % 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决 策能力 % 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 % 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 % 专业知识 实务知识 评价 人 签字： 年月日 附录七员工满意度调查表 评价项目 非常 满意 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 公司整体状况 您对公司的整体经营状况： 5 4 3 2 1 您对公司在外界的品牌和声誉： 5 4 3 2 1 您对公司的未来前景： 5 4 3 2 1 个人发展 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相 比： 5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发

39、展空间： 5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会： 5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式： 5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会： 5 4 3 2 1 薪酬及福利 与自己的工作付出相比： 5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与同行业其他公司的人相比： 5 4 3 2 1 工作条件 公司的各种物质条件： 5 4 3 2 1 您对公司人际关系的满意度： 5 4 3 2 1 您对管理制度合理性： 5 4 3 2 1 您对信息系统的满意度： 5 4 3 2 1 您对自己的直接上级： 5 4 3 2 1 您对自己的工作强度： 5 4 3 2 1 您在工作中是否经常受到干扰： 5 4 3 2 1 对于工作成果，能