公司基层生产组织绩效管理的重要性及实现途径

1、公司基层生产组织绩效管理的重要性及实现途径 前言】企业要发展，需要各部门的通力合作，才能发挥其积极 的作用。部门间的协调运作则需要靠班组来实现。因此，班组是企业 协调发展的必然产物，企业未来的发展动力需要高质量的班组建设。 对策分析 华峰，一个誓立于打造世界一流的聚氨酯生产基地的民族化工企 业。在“四个共同” 的企业文化引导下， 实现人才， 制度，生产， 文化的创新。在工作中，各部门，各班组统一思想，明确企业发展方 向，把实现企业目标作第一要事，不断的提升基层班组建设质量，从 而加快企业发展步伐。 而有效的班组目标管理则是企业发展的巨大推 动力，更是企业文化的潜在力量。 在现代经济社会中，目标

2、无论对个人还是企业都有着深刻的意义。 企业不缺乏英明的决策者， 缺乏的是能将企业战略目标执行到底的班 组和员工个人。 树立班组目标， 建立详细及量化的考核制度与奖惩条 例，不断的进行监督与检查，改进，改善，进步，最后为实现企业可 持续化发展而努力。 关键词】 目标管理，责任性改进 . 建设班组目标的原因 一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功 的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。 ”这句名言出自拿破 仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的 作用。那么，为什么要进行目标管理呢？ 第一，通过制定目标，可以让人明确方向， 避免因走弯路而浪费时间。

3、第二，目标就像一个筛子， 它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉 无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。 第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的 潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以 控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。 “目标” 是一种期望或设计达到的结果； “目标管理”是通过设定不同方面和 层级目标的方法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行 者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法， 它是一个实现目标的过 程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。 目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的

4、目的。 它 是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。 例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对 氨纶丝产品进行创新。 目标就是研发新的产品， 那么我们就会有了工 作的重点方向。 在工作中， 不断的用心关注每一个生产环节及工艺问 题，时常对产品进行定位实验和研究。上述只是个小例子，来说明目 标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。 第一提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝 聚力增强。 华峰的发展离不开有效的战略目标， 更离不开企业所有员 工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，最后所到达的就是基 层班组。班组长将年度工作定位在实

5、现上级目标上，再制定相应的， 适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在 一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目 标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实 现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需 时，才能凝心聚力，将目标执行到底。 第二发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来 的。例如，在纺丝车间里， A 员工因自身操作技能不达标而缺乏正确 操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么 A 员工 就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法， 提 升自身的个人技能， 达到班组所设定的

6、目标。 目标，能发展个人能力， 更能够挖掘个人潜能。 第三聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度 发展目标不一致， 处于各自管理自己的状态。 这样的部门无论把绩效 做的再好也是徒劳无功的。 因为部门的职责是将企业的目标与部门工 作重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了 企业目标的引导， 就会建立部门任务和发展目标， 把工作的重点聚焦 在有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。 第四实现绩效。 09 年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效 看生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。 在坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小

7、单位， 共同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门 年度生产的氨纶丝一等品率目标是 %。那么，这个部门目标分解到各 个班组中，各个员工上。 而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门 绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作 为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。 目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大 企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是 行之有效的呢？我认为， 只有对目标进行有效的管理， 才有可能实现 目标。即目标管理。 目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内 外部形势需要，制定出在一定时期

8、内组织经营活动所需要达到的总目 标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标， 并在 获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋 斗，从而使组织的总目标得以实现， 并把目标完成情况作为考核的依 据的管理模式。目标管理的特点是： 参与导向，系统导向，控制导向， 授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的科学性及合理性。 任何有效目标都要遵循 SMART原则，首先，目标管理必须明确、 具体。 专家们把这个叫做 SMART原则，即目标的“具体性”( Specific )“可 度量性”( Measurable )“可实现性”( Attainable )“现实性” Real

9、istic )和“时限性”(Time)。应该说越到基层，各种任务越 具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲， 没有 SMART也就失去目标管理的内涵。 为什么这样说呢？困为目标管 理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理， 要求各种指标具有完 全的可操作性和可评估性。 我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一 些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员 工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准 呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目 标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。 其次，目标的设定应该

10、既具有先进性、挑战性，同时又要具有可 行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是 又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把 这个原则叫做“让小孩跳起来够桃” ，太高或太低都不合适，应该让 大家经过努力一跃能够实现。 因此我们既要强调队伍能打硬仗， 但又 不能蛮干， 强迫部下做根本做不到的事！ 因为这样会使部下产生严重 的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的， 而是由员工与所属领导共同制定的， 目标的达成是员工自我管理的结 果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。 第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是

11、 实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据生 产任务单 的要求对人员、 设备、物料、技术能力、 能源等进行测算， 任何不能满足生产需求的问题， 应尽量在开工前和有关部门沟通， 并 得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达 成目标的基本前提， 否则就是不顾条件地蛮干。 比如现在有些地方的 所谓献礼工程， 为了在某某日子之前一定完工献礼， 结果活儿是完成 了，但成了“豆腐渣工程” 。因此原则比目标更重要。这一点已经被 无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。 二目前班组目标管理的情况 第一作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。 一个企业发展潜力和空间掌握在

12、高层领导高瞻远瞩的决策中， 而 企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。 因此，班组的发展直接 影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因 素。据我调查分析得出的结论，企业将近 96%的班组长是能够清楚的 知道发展班组的重要性。 在上级的领导带领下， 班组内所有的成员共 同努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形 成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创“优秀班组”称号。 目前，工厂内部各个部门逐渐形成一种内在的奋斗景象。 许多员工利 用这次企业停产检修的机会， 自己主动去其他部门学习各种设备操作 知识。 我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有

13、其行动的 方针。 第二是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。 有目标，并不代表会成功。第一，在企业中，班组长根据企业年 度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务， 来确定班组的生产 目标，任何事情必须有一个明确的方向指引， 才不会在日后的工作中 适应自己的工作重心及个人价值意识。 第二，充分了解自身班级组的 情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解， 并且能够有较好的沟 通能力，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。 第三，与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展目 标必须充分得到员工的支持。 制定出合适班组成员各项欲望所需的目 100%的班 标，但其方向要与

14、企业战略方向是一致的。通过调查显示， 组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发展 目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求， 并为此不断的努 力。 第三目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则， 带好领袖作用。 一个行之有效的目标， 必须经执行人员一致通过才生效， 因为共 同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可，那 么目标的实现就会有重大的隐患。 因为不认可所带来的危害是影响到 全局的，班组内部人员较少， 可能某个班组员工就会破坏整个班组发 展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作， 在企业中有这样的现象， 有些班组对于目标的建立都是口头的承诺， 没

15、有做好计划， 也没有标 准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组 长要召开一年一度的计划合同会。 对于班组所制定的目标， 要适应全 体成员的发展倾向，并满足成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职 的欲望，当所有的成员赞同班组目标之后， 班组长要首先作出表率作 用，其表现在制定目标责任到合同上， 一份目标责任制合同将代表其 班组是否能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不 到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励大家共同 为实现目标努力， 班组长在工作中必须以身作则， 遵守企业规章制度， 履行企业生产管理职责，带好下属员工，积极与员工沟通了解，共同 为目

16、标的实现而不懈努力。 第四是否建立相关检验目标进程的制度， 即使跟踪与改善目标 的发展动向。 目标管理中的 PDCA循环，最重要的就是，目标跟踪与改 进。但是，企业中最缺乏的就是对目标的跟踪与改善，经调 查，仅有 45%的班组长会对班组目标进行 跟踪与改善，并 为此不断的努力而实现目标。例如， 08 年的全球金融危机 给企业带来了严重影响， 这也就影响到各部门及班组目标的 实现，纺一甲班， 今年的目标是争创优秀班组，计划每月争 创月度之星，并积极参加企业举行的各种活动，但是，因金 融危机的影响，纺生部门部分系列停产，有关员工也走了， 这就是影响到了班组的内部成员对目标实现的信心。因此， 这属于突发情况，所有目标也要跟踪改善，既然有了危机， 就必须调整目标内容，对于已实施的部分目标要予以肯定， 再对危机进行分析， 再作出决定。 优秀班组的目标也得根据 企业的实际情况作出相应的调整。 在金融危机期间， 企业加 大节能减排力度， 节省企业生产成本， 加大对产品质量管理 力度，同时对产品研发进行新的指导， 力求产品质量与规格 的创新，认求更好的发展。 这是企业的发展目标，那么我们 班组必须根据企业发展方向及时改变班组发展的方向， 加强 班组成员的节能减排的意识。 在工作过程中，