增加利润十大原则讨论

1、 增加利润十大原则（发表日期：2003年06月03日） 采取一系列简单方法，能够大幅度增加利润。Gary Sutt on 著 假如你的企业亏损严峻，在稳定了现金流并实现收支平衡后，仍然不敌对手的 话，下面将要谈到的十条原则会指引你及时改变策略，迅速扭转局势。实施这些规 划要求企业勇于变革、确定现实目标，并提高承担风险的能力与技巧。 坚持方向和核心理念 看到统计数字，商店经理不禁大吃一惊，作为Home Depot连锁店的经理，他见过许多快速赚钞票的例子，然而， 这一次的数字实在太惊人了，在一无风险二无投资的情况下，他难道找到了一个能为企业增加1,400万美元的年销售 额的方法！三个月之前，这位经

2、理批准在收款处附近设立一个Hanes牌女袜的专柜，由Hanes的经销商先发货，HomeDepot 在60天内付清货款，尼龙女袜零售价格是每双3美元，Home Depot的进货价格为2.4美元。 这位经理认真查看了专柜的销售情况，他研究了尼龙丝袜的包装，接着又找收银员询问 Hanes 产品的销售量，收银员告诉他讲：”今天差不多卖出了 3打袜子，昨天卖得还要好。”据此，这位 经理可能，Hanes尼龙女袜的销量大约是每天75双左右，销售额为 235美元，如此下来一年确 实是85,000美元，全部160家连锁店每年在这一新商品上的销售额就要超过1,400万美元。这 种丝袜卖得专门快，全然不用等到付款期

3、限到期，货款就能全部回笼，因此完全不需要资金投入。 不错的小生意”， 商店经理又进行了深入的研究。最后，他把报告呈交到地区经理办公室，并对立即得到的答 复成竹在胸。然而他错了，地区办公室否决了他的打算，他们把他的打算称做 然后提出了他们的理由：”我们增加这项销售可能会得不偿失，这种生意不适合我们，它有可能破坏我们的形象定位。 我们是Home Depot，为有房产的人提供房屋与庭院方面的用品。我们不卖自行车、糖果和服装，也不卖丝袜。我们清 晰自己的经营方向，这其中不包括连裤袜这类东西。” Home Depot的治理者清晰自己在做什么，他们对Home Depot的定位特不清晰，同时明确地传达给这位

4、商店经理。 坚持企业的经营方向与核心理念是企业长期盈利的基石。 希望通过某种商品能为企业带来巨额收益是企业经营失败的一个要紧缘故，没有任何东西能够使企业一夜暴富，在 成本栏目下的那些令人讨厌的支出项目都会一点点地侵吞你的利润。你在进行大肆扩张时就会遇到这种情况，贪大 求全就意味着对企业资源的分散和白费。 比顾客更了解顾客 State of the Art 公司是家生产会计软件的公司， 而 Franklin 印刷公司则承印软件的讲明书与文字材料。 每次 State of the Art 公司在接到紧急订货时，总是不断督促 Franklin 印刷公司放下手中其它的活，专门赶印他们的讲明书。 星期五

5、快下班时， State of the Art 公司的采购员 Polly 又向 Franklin 印刷公司的代表 Karen 下话了： 我们星 期一就要提货。 Karen 恳求讲： 假如你们能提早一周通知我们，我们就能为你们节约一半的费用。 而 Polly 回答道： 你不明白，你们那点油墨纸张的印刷费用每套的成本只有8 美元而已，而我们的一套软件产品 要卖到 500 美元。现在我们还有欠货未交， 8 美元算不了什么， 我们可不能就为了节约区区 4 美元而多等一天。我们现 在就要！ 结果， Franklin 公司的装订车间整个周末都在加班，保证了周一按时交货。客户付了双倍的价钞票还特不中意。 然而

6、 Karen 接着努力讲服客户(她本来无需多此一举)。专门多企业都会对她的建议置若罔闻，他们宁愿多花钞票， 宁愿如此错下去。 Karen 对 Polly 讲： 你们确实是在挣大钞票， 然而我们每月交付给你们的印刷品平均收费为 12,000 美元。你看， 你只 要每星期一花五分钟时刻，可能一下今后一、两周的需求量，我就能每月为你省下 6,000 美元的加急费用。 客户最终同意了那个建议。通常，一位一般的销售人员是可不能花这种心思的。然而 Karen 想客户所未想，主动替 客户考虑。客户经常是只顾眼前，你必须要比客户自己还了解客户，才能够切实地满足他们的愿望。 定期削减成本 SeaWard Int

7、ernational 公司在弗吉尼亚州的 Clearbrook 买下了一个废弃的造纸厂作为工厂，把通过购买二手与 废弃设施节约下来的资金用于工厂自动化。在一个以廉价劳力、手工加工与效益波动为特点的行业中，SeaWard差不多 实现了电脑操纵与自动化，从而加强了对减震产品性能的操纵。 SeaWard 公司总经理 Frank March 讲： 我们花了将近一年的时刻对切削机进行设计，使之能够依照减震器的各种 型号对原料进行准确的切割。这项花费了一年时刻的工作特不值得。现在，我们的废料率比往常降低了一半以上，等 于减少了 3%的成本。 3%的价格优势能够使我们增加 10%的销售量。接下来， 10%的

8、销量的增加又能够让我们在购买原料 时把价格进一步压低。 企业通过定期削减成本支出，能够同SeaWard International一样实现利润增长。削减利润的关键在于对每项服务 或生产部件进行认真审查，确定外购部件的费用是否低于本企业的生产成本。假如确实如此，就应当立即停止自行生 产。假如外购费用确实低于你的生产成本，就讲明你早已丧失了对生产程序的操纵。 确定合理价格 Smiley Industries 公司赢得了一份为阿帕奇直升机制造变速箱零部件的合同，麦道公司(McDonnell Douglas ) 是阿帕奇直升机的总承包商，往常的承包商负责生产全部部件，因此能够在生产线许可的范围内对部件

9、规格进行灵活 组合。然而现在每个承包商分不负责一个部件，必须严格按照规格生产。 Smiley公司在处理一块大于正常尺寸的稀有钛镍钢合金的问题上遇到了困难，假如采纳常规的速度对这块部件进 行切削，就会产生振动，全然不可能达到合同要求的每英寸一万转的规格。 Smiley公司苦干了两个月，总算解决了那个问题。然而加工程序所需的时刻比 合同规定的多出两倍。Smiley公司找到麦道公司，讲明了这一问题。麦道公司 的人员问道： 你们希望我们如何做呢？ Smiley的人员讲： 你们必须为每个部件付给我们双倍的加工费。我们因此必须遵守合冋，然而我们解决了一个重 大问题，用我们的方法制造的部件比你们往常收到的部

10、件质量高得多。现在那个部件第一次实现了相互转换，如此一 来就大大降低了你们的维修费用。”麦道公司让步了，甚至同意预付一部分款项，以补偿Smiley公司垫付的费用。 提价有时是必须的，试着把没有赚钞票的产品与服务的价格提高10%看看效果如何。有些客户会对此无动于衷, 如此一来你的产品就赚钞票了。有时你也会失去一些生意，然而你能够从留下的客户身上把钞票赚回来。也有些客户 会立即停止和你打交道。不管如何样，你差不多分清了哪些客户是能给你带来效益的，哪些不能。 积极参与企业日常运作 David Packard 与Bill Hewlett惠普的两位创始人在加利福尼亚创业的时候，他们的兴趣绝不仅仅限于技术

11、方面， 他们对人也特不了解。到二十世纪八十年代初，他们差不多取得了传奇般的成功，因而广受关注，他们的经营理念甚 至成为了一个治理术语-MBWA,即”走动式治理”。 例如，Hewlett每天四处走动，有时到货运部门查看一下定货进出的流程情况，他在那 他经常会在那儿呆上一整天，研究改进方案。 儿学到了许多东西。在他带着中意离开后，他又踱到生产车间，看看生产环节有什么疏漏, 1994年，惠普公司的利润高达 16亿美元，Packard和Hewlett也逐渐淡出了企业治理, 假如你也想每年赚到 10亿美元的话，考虑一下上面那个方法。经常性地巡视、研究，提出问题，不固定在同一时 刻段和某个班次，因为夜班工

12、人会提出不同的问题与建议。另外，亲赴偏远的部门也是必须的，不要只靠备忘录与他 们联系。 慎重举债 In termark 集团在20世纪80年代进展火红的时候，属下有十几家公司，财政状况专门好，因此决定实施几个庞大 的拓展打算， 先是进行了几笔收购， 被购并的企业经营范围互不相同， 有的规模甚至比 Intermark 集团还要大。 Intermark 以 5,000 万美元购买了一家生产车轮的企业， 接着，又收购了一家庞大的体育用品销售公司，再下来确实是 Pier1 。为 收购这些公司， Intermark 背负了高达 3 亿美元的债务。 1992 年， Intermark 宣布破产。要是它当初

13、不举债收购的话，现在应该是一家不错的盈利企业。 要防止企业被债务压垮，必须像都市规划一样，需要制定一个十年的长远打算。对企业经营业绩最差的年份作出大 概的可能，并估算出企业渡过难关所需要的贷款数额。在实施每个打算时都应该把这一数额考虑在内，永久不超出负 债警戒线。也许企业会因此而错失一些机会，然而重要的是你在动荡年代存活下来。 你也不妨参照一下竞争对手的债务水平。假如对手比你更加精打细算，那你就应该把资金集中投放到企业内部，降 低负债额，不在市场上与他们争一时之长。 鼓舞特不规思维 Lennox 公司是一家生产暖气炉的企业，工作程序特不简单，只是是把金属板折弯、焊接、安装电路、装上一些按 钮和

14、一个风扇，没有任何高技术含量。 然而， Lennox 有一个与众不同的优点，它的职员在从事简单工作的同时，时刻都在查找更好的方法。例如，Lennox 公司发明了一个屋顶供暖系统 Direct Multizone System ，能够为 16 间房子分不供暖。公司还制造了具有活动墙体的 弹性教室，能够依照学生数量和课程的不同灵活变形。另外，它还发明了一种热交换器，可不能对金属外壳产生压力， 因此可不能发出任何噪音。 在公众了解碳氟化合物杀虫剂之前 25 年， Lennox 就差不多开始研制喷雾罐了。 公司的技术 人员注意到，化妆品商店中的暖气装置仅仅几年就会出现腐蚀现象，而不是通常的几十年。因此

15、 Lennox 公司开发了一 种陶瓷暖气外罩，有效地爱护了金属外皮。 这些产品之因此能够问世，多亏了企业文化中对制造性考虑的鼓舞与支持。通 过采纳特不规的突破性思维， Lennox 公司的产品才能够高出一筹， 占据了庞大的市 场份额，使顾客的采暖费用大为降低，并为顾客带去了更加洁净的空气。 要在 企业中培养这种氛围，最好让每位经理都去从事一些具体的体力活，比如去回答客 户服务电话，让销售人员在实验室呆一段时刻，让科技人员和工程师出来与客户打 打交道，打破部门界限有利于职员进行换位考虑。 制定切实的打算 Honeywell 的一个部门开始制定一个产品打算，并据此进行了产品市场预测。他们明白新型的

16、 Pentax 照相机立即 上市，因此可能这一产品会使春季销售量大增。另外，他们还得知企业立即推出两种微型闪光灯，并可能销售量也会 因此有所增长，就如此，产品打算变成了销售预测。 基于这种推断，通过一番讨价还价后，部门预算出来了。为了完成打算，每个部门都在要人、要设备、要更多的时 刻。然而，打算刚刚提交三天，竞争对手美能达公司( Minolta )就宣布推出一款新相机，价格比 Honeywell 的产品廉 价 30%。这下可坏了，这种情况但是 Honeywell 的打算始料未及的，明智的反应应当是迅速调整新型 Pentax 相机的价 格，然而原先的打算中并没有如此的内容，所有人员冥思苦想，然而

17、却一筹莫展。最后，公司决定按部就班、静观待 变。 不出所料，美能达夺取了销售榜的头名位置。 Honeywell 反应不及，失去了领先地位。与此同时， Vivitar 也稳步 占据了闪光灯市场，把 Honeywell 甩到了后面。 专门多打算往往是闭门造车的产物，特不僵化，缺乏现实基础，因此全然无法实行，结果变成了一纸空文。 要让打算可行，必须速战速决，幸免拖拉和对经济形势、成本、市场与竞争对手的武断推测。要尽量多考虑到对经济 形势恶化或好转的应变对策，预则立，不预则废。 不断提高产品质量 Fisher-Price 有一个原则，他们认为玩具必须具有长久的娱乐价值。这确实是讲，提供给小孩们的玩具必

18、须具有 耐久性，即使通过长期玩耍也仍然能够保持小孩们的兴趣。企业采纳下落试验和强度检测来检验玩具产品的耐久性， 而且在一家私立学校花了几周的时刻对小孩们进行细致的追踪调查，以此测定产品的长期娱乐价值。 这些标准的采纳使得 Fisher-Price 的产品信誉卓著，这是建立在质量上的信任，他们生产出的优质产品既节约了 广告支出，又减少了因退货、消费者的反感以及每年重新调整生产线而产生的巨大费用。 质量的阻碍是多方面的，质量提高了，保修的费用就会减少，效率就会提高，市场营销的成本也随之降低。然而， 质量治理决不能仅仅是一句空话或一条标语，而必须是一个明文规定、由整个企业奉为圭臬的原则。 你最好在一个月里随意挑一个生活到基层巡视，专门检查企业某一部门的质量问题。在进行质量调查时，花一整天 的时刻向职员和客户询问，找出问题并想出改善的方法。专门快，每位职员也会养成这种适应，并进一步发扬光大。 这时候， 质量第一 就