五星级客户服务培训VIP

1、 1、学习客户服务战略确定的流程、方法，了解 客户服务体系的建立过程 2、了解客户服务人员应具备的素质，学习客户 服务的一般特征，导入卓越客户服务理念，创 造良好的内部服务环境与内部客户服务氛围 3、学习如何将卓越客户服务理念真正运用到企 业经营管理实践中 4、学习客户服务沟通的技巧以及如何处理难缠 客户的技巧，初步学会培养各类客户服务人员 树立正确的服务心态、深刻认识客户服务的重 要性，切实提升各类员工的服务技能，以期达 到持续提升客户满意之目的 lopenopen开放心态、积 极参与、勇于提问 lcloseclose封闭环境、 不受干扰，请将手机调 至静音 l我们唯一真正的老板只有一个，那

2、就是顾 客，只要他们把钱花到别的地方，就等于 是炒了我们的鱿鱼，公司每个人的饭碗， 都可能不保，就算是董事长也难以幸免。 山姆.沃尔顿，沃尔玛创始人 剑桥战略计划研究所分析了过去剑桥战略计划研究所分析了过去1515年来年来26002600项左右的商业案例项左右的商业案例, ,得出结论得出结论: : 商业利润与企业所提供的产品与服务质量是商业利润与企业所提供的产品与服务质量是直接直接、紧、紧 密联系密联系的的; ; 提供优质产品与服务的企业几乎在所有指提供优质产品与服务的企业几乎在所有指 标标( (市场份额、投资回报率、资产周转率等市场份额、投资回报率、资产周转率等) )上都上都位于位于 首列首

3、列。 在整体质量中占比例最大的因素是在整体质量中占比例最大的因素是客户服务客户服务。 我们的竞争对手：我们的竞争对手： o能够得到与我们相同的供应商能够得到与我们相同的供应商 o能够制造出同质化的产品能够制造出同质化的产品 o能够使用我们的广告代理商能够使用我们的广告代理商 o能够利用我们的销售商能够利用我们的销售商 o能够建立与我们的相同的工厂能够建立与我们的相同的工厂 o能够买到与我们相同的设备能够买到与我们相同的设备 o* * * * * * * * 那么我们的不同之处在哪里？那么我们的不同之处在哪里？ la、同业竞争 lb、客户期望值提升 lc、不合理客户需求 ld、客户需求波动 le

4、、服务失败导致的投诉 lf、超负荷工作压力 不合理的要求最后变为合理，甚至是行业标准 l忠诚度：指在过去的日子里一直同我们 保持业务往来的客户比率 l保留率：指与公司在将来继续保持关系 的客户百分比 l一、客户服务战略 l二、客户服务理念、体系建立 l三、客服人员服务技巧 1、如何察言观色 2、倾听技巧 3、倾听技巧电话沟通 4、说的技巧 5、商务礼仪 6、异议投诉处理 7、服务综合技巧 8、客户服务综合症 经营国际化，全球经济一体化 自由化竞争，以及市场饱和 市场主导权由卖方手中转到买方（顾客）手中 传统营销：赢得顾客 关系营销：赢得顾客，拥有顾客 l客户满意时代演进 l60年代 l追求数量

5、味觉触觉/产品时代/理性/生产技术 l70年代 l追求品质嗅觉听觉/定位时代/理性+感性/品质提升 l80年代 l追求形象视觉满足/vi/ci时代/感性 l90年代 l追求心灵/心灵满足/cs时代/互动/客户满意 l消费者消费心智演变过程 1、您认为哪种商品便宜？ 2、您觉得哪种商品不容易坏？ 3、您觉得质量好的商品是哪种？ 4、您喜欢的商品是什么？ l看一下我们的资产负债表。在资产方面，你 可以看到有多少多少架飞机值多少多少亿钱。 然而，你错了，我们是在自己欺骗自己。在 资产方面，我们该填的内容是，去年我们班 机共有多少多少愉悦的乘客。因为这才是我 们的资产对我们的服务感到高兴并会再 来买票

6、的乘客. 简简. .卡尔森，斯堪的纳维亚航空公司卡尔森，斯堪的纳维亚航空公司 服务已经变成产品的一部分。没有服务的产品卖不出去。 服务不好的产品会滞销？（产品服务化） 服务的特征使得不同的服务参与者对同样的服务内容产 生不同效果？ 由于服务无形性的特征，使得服务不像产品那样容易被 规范。 所以核心结论： 规范而专业的服务行为是非常重要的，规范而专业的服 务行为只有严格经过训练的服务人员才能做到。 全程关怀式的服务才能与产品保持一致（服务是产品的 外延） 。 鱼骨图 第一部分：服务战略及流程 以客户满意为中 心的大质量体系 客户满意到客户满意到 客户忠诚客户忠诚 建立以客户满意为 中心的理念、战

7、略 以客户为中 心的企业文化 如何看待自己的员 工 客户满意度 评价基础 质量改进与 质量创新 专业的客服人员 调查、了解、 把握客户需求 建立在客户需求基 础上的产品开发 创造客户持 续 满 意 的 流 程 生产过程质量控制 是客户满意的基础 la、客户完全满意的理念和战略 lb、调查并掌握客户各种需求 lc、客户需求引导的新产品开发，从源头上做到客户满意 ld、进行生产过程质量控制，是客户完全满意的前提 le、坚持质量改进和产品技术创新，不断提高客户满意度 lf、刚柔相济的销售和服务体系建立 lg、内部员工满意是客户完全满意的基础 lh、建立以人为本，以客户完全满意为目标的企业文化 li、

8、依托客户满意度评价结果为客户满意寻找改进机会 lj、持续提高客户满意度，从客户满意过渡到客户忠诚 lk、建立以客户满意为目标的大质量体系（质量经营体系） 1 1、cscs经营的实践时代经营的实践时代 顾客满意这个名词早就有了，为什么现在重新提出？ 以往的顾客满意不过是经营时代的口号、手段或伎俩 现在提供的顾客满意则是经营方针，必须彻底实践以争取顾客、 的信赖与支持 2 2、引进、引进cscs经营刻不容缓经营刻不容缓 cs是企业经营的根本，没有顾客的满意，绝不可能达到企业的永续 经营 企业面临国际化、市场自由化的竞争，对服务顾客的意识受到 极大冲击性改变 未来企业欲保持可持续发展，将依赖可提升顾

9、客满意度 a、csi的源起与推动 顾客满意度（customer satisfaction indices)：最早起源于美 国（j.d.power汽车销售调查) 美国政府与大型企业的支持、推动，1987年设立国家质量品质奖， 并发布acsi指数， 1992年日本政府积极推动，将该年定为日本cs元年 b、马尔科姆鲍德里奇奖malcolm baldrige national quality award 增强竞争力的导向：把不断增长的价值带给顾客，以导致市场上的成功， 提高公司整体业绩和能力顾客决定了质量 c、csi研究误区 csi衡量指标的确立“想当然”、“拍脑袋” csi数据处理 简单平均值的谬误

10、 csi的应用范围 全公司职员对顾客满意理念的共识 确立顾客满意的理念 建立顾客满意经营的组织 商品、服务改善计划的提出与实施 实施顾客满意度调查 分析顾客满意度调查 商品、服务改善计划结果的检讨 提高顾客满意度 a、对一年前购入新车的顾客，就营业员的服务态度、售后服务等进 行每月一次的问卷调查； b、了解顾客的满意度的同时，也彻底着手改善顾客不满意的地方； c、并向本代理商发表个别的csi（顾客满意度指数customer satisfaction indices），对csi低于平均值的代理商则由指导员 进行强力指导。 经过上述努力美国本田公司于一九八六年j.d.power公司实施的顾客 满意

11、度调查中,获得最受欢迎的汽车项目的第一位。 7 7s ss s要要素素 7 7s ss s要要素素 技技能能 价价值值观观 战战略略 员员工工 结结构构 系系统统 风风格格 组织所拥有的、作为一个 整体区别与个体所具备的 能力。一些公司使用普通 人但却表现出超常的整体 技能 什么是正确的和理想的想 法（在公司或个人的行为 中体现）这些想法在组织 中具有代表性并为组织中 大多数成员所共有 以在竞争中赢得可维持优 势为目标的一整套的一致 行动方案 贯穿于每日行事的流程及程序 经理们集体所表现的办事 方式（与时间的使用、关 注点、象征性的行动有关） 组织的员工：要依据公司 的整体统计观念来考虑， 而

12、不是单独的个性 组织结构图及相关的部件: 显示了谁是谁的上司及工作 是怎样既被分解又被整合的 内部环境 产品 程序 客户服务 员工 价格 地点 促销 顾客 政府以及管理部门 市场力量竞争对手 行业状况 外部环境 营销组合诸要素内外环境的匹配程度市场力量 6、营销匹配 a、经常反复地宣讲企业战略和企业服务文化 b、建立以服务为基础的组织结构，任务，原则和工作流程 c、适当按需授权 d、领导言传身教 e、聘用合适的员工 f、员工指导和培训 g、员工激励 a、股东并非第一，他们只能等待和观望以便根据别人的 举动作相应 的反应； b、顾客：决定把钱花在公司； c、雇员：他们的工作对顾客的购买决策产生重

13、大影响； d、内部顾客满意; 雇员在消息灵通方面作用远远大于管理人员； 雇员是经验、想法方面不可估量的价值来源； a a、从你的角度：、从你的角度： 你（们）的内部顾客有哪些需求、要求和期望？ 哪几个需求、要求和期望最为重要？ 针对内部顾客的重要需求、要求和期望，你的工 作做得如何？ 你如何才能超出内部顾客的期望？ b b、从内部顾客的角度：、从内部顾客的角度： 我（们）有哪些需求、要求和期望？ 我（们）的哪些需求、要求和期望最为重要？ 针对我（们）的这些重要需求、要求和期望，我（们） 的内部供应商工作做得如何？ 我（们）的内部供应商怎样才能超出我（们）的期望？ 帮 助 客帮 助 客 户 解

14、决户 解 决 问题问题 提 供 个 性提 供 个 性 化的服务化的服务 对客户表对客户表 示热示热情尊情尊 重重关注关注 迅 速 响 应迅 速 响 应 客 户 的 要客 户 的 要 求求 始 终 以 客始 终 以 客 户为中心户为中心 持 续 提 供持 续 提 供 优 质 的 服优 质 的 服 务务 设身处地设身处地 的为客户的为客户 着想着想 顾客 最前线员工 管理者 经营者 宏观环境分析 最终用户 市场定义 最终用户价值分析 渠道顾客价值分析竞争分析供应商分析 需求预测 市场机评估 影影响响力力分分析析 影影响响力力分分析析 行行业业竞竞争争者者 竞竞争争密密集集度度 替替代代者者 替替代

15、代者者 新新进进入入者者 新新进进入入者者 供供应应商商 供供应应商商 客客户户 客客户户 行行为为改改变变c c绩绩效效改改变变p p结结构构改改变变s s 行行业业制制造造商商行行业业 进进入入壁壁垒垒： 规模经济 产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势 1.独有的学习曲线 2.必要的进货渠道 3.独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复 供供应应商商力力量量的的决决定定因因素素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性 行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后向整合的威

16、胁 竞竞争争决决定定因因素素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司权益 退出障碍 替替代代商商威威胁胁的的决决定定因因素素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾向 客客户户力力量量的的决决定定因因素素： 侃价手段 客户集中度 vs. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动 价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机 影影响响力力分分析析 顾客就是某个机构提供任何种

17、类产品或服务的接受者 a a、顾客种类、顾客种类 按时间分按时间分 过去（曾经购买过）的老顾客 现在（正在交易）的新顾客 未来（可能发生交易）的潜在顾客 按所处位置分按所处位置分 内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东） 外部顾客（显著型、隐藏型） 认知决定论：顾客心中的认知会决定是 否购买及其后续行动 a、判断的不易 b、感受上的差距 c、传递过程的误差 d、执行上的疏忽 e、整合上的困难 f、媒体的误导 事先期望事后获得 事先期望=事后获得 事先期望事后获得 感觉不满 经验积累 转移阵地 另寻他选 口碑传播 持续购买 经验积累 感觉满意 1、无其他厂商，继续购买 2、寻找更满意供应商

18、 3、关系无法长久维持 顾客忠诚 顾客满意 顾客接触 顾客认知 顾 客 满 意 的 要 素 商品（直 接要素） 服务（直 接要素） 企业形（间 接要素） 商品硬体价值 商品软体价值 店铺、店内的 气氛 销售员的态度 及专业度 售后、资讯服 务 社会责任 环境保护活动 品质、机能、性能、效率、价格 回收、再生活动、环境保护运动 设计、色彩、名称、香味、声音、 容易操作性、方便、使用说明书 令人有好感的店铺，轻松、愉快 的店内气氛 服装、用辞、亲切、招呼、笑容、 商品知识 售后服务、生活设计提案、资讯 提供服务 支援文化、体育活动、对当地居 民开放设施福祉活动 找停车的地方 存包 拿货框 请售货

19、员帮忙逛休闲 食品区 准备 结帐 进超市 等待 付款 拿包 骑车 结束 开始开始 选择 商品 查看 方位 真实一刻：真实一刻：当顾客光顾 你公司的任何一个部门 时发生的那一瞬间 员工每一次与顾客接触 都是一个真实一刻。 购买 评价 决策 顾客开始购买各种商品或服务 满意就继续购买并口碑相传 不满意就不再购买并散播不满 满意顾客成为忠实顾客 积累日久不满顾客开始流失 销售量及销售金额上升 销售量及销售金额下降 经过使用以及比 较顾客评价是否 从中获得满意 无形性 不可分割性 无法储存 不一致性 核心价值 期望价值 扩展价值 潜在价值 期望层 核心层 潜在层 扩展层 核心层 是一台能够输入、处理、

20、存储和检索数据的机器，这是计算机 最起码的要求； 期望层 还包括服务支持、保修承诺、品牌知名度以及美观宜人的包装 扩展层； 可能还包括免费提供维护软件、条件宽松的以旧换新业务，使 用者联谊俱乐部以及其他一些对电脑使用者有价值的扩展内容； 潜在层 还包括未来的用途，如用于系统控制、复印、音乐作曲等等。 a、为你的公司制定客服理念及其相应的 客服关键绩效指标； b、为某一特定行业改进服务流程。 主管离开办公室前往游乐场之前，他们一定会把当天的节目 表再浏览一次，从而确保万一有游客驱前问及某某活动将在何 时何地举行，可以对答如流，而非“请你去问服务人员”。 为了强化高级主管的“服务意识”，迪斯尼每年

21、都会安排一 周 左右的时间，将高层主管们“下放 ”到第一线直接去面对顾客， 服务顾客，以免因其位高权重，而失去了对顾客的敏感度。 你不可以要求一个一分钟前才刚被你痛斥一顿的员工，在后 一分钟，就马上对顾客展现亲切的笑容，并耐心地为顾客提供 良好的服务。所以要顾客满意首先应该创造良好的工作环境 迪斯尼。 26、设计服务体系 a、全体管理人员的参与：自上而下 b、熟知你的顾客 c、设计服务质量的操作标准 d、聘用、训练好的服务人员 e、奖励服务质量方面取得的成绩 f、接近你的顾客 g、为持续改进为努力 各种信息来源 最高管理层的参与 数据输入 分析 综合 说明 推断 正确性检测整合 报告各职能部门

22、 对预定行动的 衡量 决策 行动计划 目标 建立一个能产生可靠结果的顾客满意程度衡量体系 知道员工对于顾客满意程度的产生的影响 管理层长期承诺的清晰度 让人人都参与策划公平体系的协作过程 将每个人，包括经理的报酬与顾客满意度相联 不仅要衡量出顾客的言论，而且还要衡量出他们的行 为： 复杂、易变、不易预测、忘恩负义、苛求于人、感 情用事、不讲道理、不诚实 和蔼、友好、宽容和文雅 有时主要性格似乎固执乖僻，而别的时候又好象卓 越出色 l提升的机会 l良好的人际关系 l涨工资 l有成就感 l更快的成长机会 la、潜在化抱怨 lb、转化为投诉（显性抱怨） lc、潜在投诉 ld、投诉 la、商品本身质量

23、问题 lb、服务本身的问题 lc、顾客对经营方式的不认同 ld、客户要求超出企业承受范围 le、对服务尺度认识不同 la、我们需要客户投诉 l美国白宫全国消费者调查统计：即使不满意，但 还会在你那购买的有多少？ l不投诉的客户:9%(91%不回来) l投诉过但没有得到解决的客户:19%(81%不回来) l投诉得到解决:54%(46%不回来) l投诉得到迅速解决:82%(18%不回来) l证实投诉确有原因(损失超过100万)但不会购买 l防止客户的流失 l可以将企业的负面影响降到最低 l挽回客户对企业的信任,维护企业形象 l因有效处理投诉还可以增加产品销量 l提升个人能力 l案例分析:三菱公司召

24、回在华帕杰罗、福 特召回10万有问题轮胎、本田预先召回 雅阁轿车因油压力调节阀松脱问题 失去的客户的百分比原因 1%死亡 3%换了地方 4%自我需求改变 5%受周围人的影响换了品牌 9%发现了更便宜的产品 10%产品不能满足需求 68% 服务人员对他们的需求漠不关心服务人员对他们的需求漠不关心 68% 消费时找不到受尊重、被重视的感觉消费时找不到受尊重、被重视的感觉 多米诺反应多米诺反应 一位不满的顾客平均会将他的抱怨转告8-128-12人 其中有20%20%还会转告2020人之多 当你留给他一个负面印象后，往往还得有12个正面 印象才能弥补 化干戈为玉帛化干戈为玉帛 将顾客抱怨、不满妥善处理

25、，70%70%顾客会再度光临 当场当场 圆满解决，95%95%会再光临 平均而言，当一个顾客的抱怨被圆满处理后，他会 将满意的情形转告5 5个人 客户客户“喜新厌旧喜新厌旧” 3838、客户不满的原因 、客户不满的原因 产产 品品 服服 务务 制造商的制造制造商的制造 零售商的管理零售商的管理 消费者的使用消费者的使用 广广 告告 服务方式 服务态度 服务环境 服务人员素质及行为 误误 导导 得到认真的对待 “绝对不可能的” 懂行、自信、认真地答复他关心的问题 得到尊重 恩赐或傲慢的态度 尊重顾客以及顾客关心的问题 立即采取行动 赔偿或补偿 让某人得到惩罚 消除问题不让它再次发生 让别人听取自

26、己的意见 1物有所值 2礼貌 3环境清洁 4优美的环境 5家的感觉 6能帮助顾客成长的事物 7能够满足个人需求 8便利 9完美的服务 1 0 了解顾客 1 1 商品性价比高 1 2 兴趣 1 3 更多选择 14站在客户的角度思考问题 15公正合理的制度 16倾听 17认真处理个别顾客的问题 18安全高效 19放心 20自我尊严体现 21能被认同与接受 22受到重视 23有方便迅速处理顾客抱怨的渠道 24不想等待太久 25专业的服务人员 26一致的态度 服务对顾客的重要性实际表现落差 准时抵达89%39%-50 报到手续75%53%-22 行李运送75%31%-44 预定机位75%65%-10

27、对顾客关心75%40%-35 机舱整洁怡人60%49%-11 座位宽敞59%33%-26 机上服务亲切迅 速 56%48%-8 班次密集35%23%-12 机上饮食服务31%21%-10 la、帮助客户解决问题 lb、响应迅速 lc、以客户为中心 ld、持续优质服务 le、设身处地为客户着想 lf、提供个性化服务 lg、对客户表示热情、尊重高度关注客户 a、对客户期望值的了解 派出大规模、多阶层考察队，从北到南，从国内到国外调查研究（如何服务消费者） 决策层（以服务为中心）展开海尔第二次创业 发展海尔（星级服务） 五星级服务兵（蓝、绿、红、黄、金星） b、建立正确完善服务品质标准 海尔推出（一

28、、二、三、四）模式 一个结果，二个理念，三个控制四个不漏 “一、二、三、四一、二、三、四”模式：模式： 一个结果：服务圆满 二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制：服务投诉率小于十万分之一 服务遗漏率小于十万分之一 服务不满意率小于十万分之一 四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题 一个不漏地处理用户反映的问题 一个不漏地复查处理结果 一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门 建立计算机检测及讯息通讯系统学院可30秒内查出售出产品，给客户满意答复 星级服务，两个要求：不断的向用户提出超出期望的满意，让用户使用产品无怨言 c、确定绩效品质符合标准 不断强调卖信誉不是卖产品的企业

29、文化理念 推广（非用户即上帝）的服务 配合奖惩措施推出五个一，一张服务卡，一幅鞋套，一块抹布，一件小 礼物，四人为一组按标准作业施工 请客户依服务内容表现评分 专人电话追踪调查安装人员满意度 d、确定符合对客户的承诺 建立完善服务网（大区级、省级、市级、县级） 百余城市开通9999电话服务中心，强调（一个电话24小时内上门服务） 的承诺 （过年不回家）活动，接受80%电话查证是否真实 以（用户满意）为唯一指标，而非（检验合格）的产品 e、认知服务与期望一致性 零距离服务提出，心与心零距离 彩电的（三全服务）：全天候24小时服务，全方位上门服务，全免费、 义务服务尊重用户、重视用户，以情感动用户

30、 la、泰国东方饭店服务之道 lb、星巴克三维空间 lc、必胜客经营之道 ld、本田员工 一天，一位客服工程师接到客户的一个电话说，他们的机器一天，一位客服工程师接到客户的一个电话说，他们的机器 发生了故障，希望他能来为他们解决问题，那位工程师在电发生了故障，希望他能来为他们解决问题，那位工程师在电 话上询问了情况后，发现这是一件容易解决的问题，并在电话上询问了情况后，发现这是一件容易解决的问题，并在电 话上告诉客户应该怎样做。但他越想说服客户，客户越是坚话上告诉客户应该怎样做。但他越想说服客户，客户越是坚 持。无奈，他只好去为客户上门服务。他到了客户那里，顾持。无奈，他只好去为客户上门服务。

31、他到了客户那里，顾 不得与客户寒暄就直奔故障所在，只花了五分钟时间就解决不得与客户寒暄就直奔故障所在，只花了五分钟时间就解决 了问题。解决故障后，他对这位客户说，这确实不是什么大了问题。解决故障后，他对这位客户说，这确实不是什么大 问题，已经解决了，然后就匆匆离去。不想第二天经理找他问题，已经解决了，然后就匆匆离去。不想第二天经理找他 谈话，问他昨天到底发生了什么事？因为那位客户打投诉电谈话，问他昨天到底发生了什么事？因为那位客户打投诉电 话说，公司对客户不重视。这位工程师感到既委屈又莫名其话说，公司对客户不重视。这位工程师感到既委屈又莫名其 妙。他已经按照客户的要求排除了故障，为什么客户还不

32、满妙。他已经按照客户的要求排除了故障，为什么客户还不满 意？意？ 另一天，我们接一位客户的电话，这位客户在电话中另一天，我们接一位客户的电话，这位客户在电话中 语无伦次地大发脾气，打你们热线很久也没回应！上语无伦次地大发脾气，打你们热线很久也没回应！上 门时间也比合同承诺时间长门时间也比合同承诺时间长，客服经理在电话上，客服经理在电话上 表示非常关注这件事，一边耐心地听客户抱怨，一边表示非常关注这件事，一边耐心地听客户抱怨，一边 关心地询问情况。但发现仍然不能平息他的怒气。于关心地询问情况。但发现仍然不能平息他的怒气。于 是就说：是就说：“您不要着急，我立刻就来看您。您不要着急，我立刻就来看您

33、。”尽管这位尽管这位 经理亲自上门去安慰了客户，但发生的一切毕竟已经经理亲自上门去安慰了客户，但发生的一切毕竟已经 发生了，除了口头安慰以及保证下一次一定注意之外，发生了，除了口头安慰以及保证下一次一定注意之外， 我们并没有作出什么经济上的赔偿，也没有扩大负面我们并没有作出什么经济上的赔偿，也没有扩大负面 影响。第二天客户又打电话给客服经理表示歉意，解影响。第二天客户又打电话给客服经理表示歉意，解 释上次发这么大的火，主要是因为他挨了上司的批评，释上次发这么大的火，主要是因为他挨了上司的批评， 所以情绪非常坏，他在电话上感谢那位经理的担待和所以情绪非常坏，他在电话上感谢那位经理的担待和 安慰。

34、安慰。 l1、为什么那位客服工程师为客户解决了问题，却仍然 不能令客户满意？ l2、为什么我对客户的投诉没有做出任何物质上的补偿， 却反而得到了客户的感谢？ l3、这两个案例对你有什么启示？ 服务是对人的服务，不是对机器的服务，服务的本质 是通过维修机器让客户满意，而忽视了对客户满意的 关怀，而我在面对客户的不满时，更加关注到了“人 的感觉”。两个人对服务的不同理解，造成不同的服 务行为，进而影响到了服务效果。 客户需要的不仅仅是解决问题，更是对他这个人的态度。 服务人员的任务是及时解决问题，但职责是让客户满意。 如果无法通过解决问题让客户满意，服务人员就没有尽到职责。 客户服务在客户心目中的

35、比重越来越大,这意味着，服务的好坏越来越成 为赢得客户和市场的关键。 对客户来说，得到服务意味着能够最便利地获得产品的利益，最大化地享 受到产品的价值。 对我们来说，服务已经变成了产品的一部分，也为我们的二次销售打下坚 实的基础。 对我们来说 服务可以让我们意识到：人类世界是以相互服务来依存的，并具备通过 服务来满足他人的需求，从而获得自我满足的能力。 服务是可以通过为客户做事来达成，但服务的目的是满足人，而不仅仅 是做事。 第二部分：专业的服务 1 1、积极的心态（练习：在口字上加两笔画、跳搔的目标、才田合子）、积极的心态（练习：在口字上加两笔画、跳搔的目标、才田合子） 2 2、实现目标的态

36、度（心态）：痛苦的还是快乐的、实现目标的态度（心态）：痛苦的还是快乐的 例子：减肥院的策略例子：减肥院的策略 3 3、实现目标的可能性：试一试、尽力而为、全力以赴、实现目标的可能性：试一试、尽力而为、全力以赴 4 4、身体语言（练习：是否会观察）、身体语言（练习：是否会观察） 眼神（看哪里，怎么看） 面部表情 身体语言（魏武帝接见匈奴） 手势 反应迅速/肢体语言/礼貌/尊重/灵活性 5 5、语气、语气 怎么说比说什么更重要怎么说比说什么更重要 语调的抑扬顿挫 说一遍和说一百遍应是一样一样的 保持本色即使电话中也要微笑微笑 音量/语速 1、决定聆听的三个方面 l态度（attitude） l知识（

37、knowledge） l技巧（skill） l2、问题：繁体“听”字怎么写？ la、准备 lb、认同对方（关于天气的寒暄） lc、1、2、3原则 ld、过程中的积极行动 le、及时反馈 3、有效聆听技巧 l适应讲话者的风格 l眼耳并用 l先理解人再被人理解 l鼓励他人表达 4、有效聆听的步骤 l准备聆听 l过程中途取积极行动 l告知对方你没有听清、理解 5、聆听的五个层次 l听而不闻 l假装聆听 l选择性听 l专注性听 l设身处地听 l在倾听时在倾听时, ,如果只听自己想听的话如果只听自己想听的话, ,你你 就永远无法听到对方全部的深意就永远无法听到对方全部的深意. . 6、在倾听时应该避免使

38、用 你好像不明白 你是不是弄错了 你搞混淆了 我们的产品极少出现问题 我们公司规定 我们从来没有 我们不可能 la厂是一家中外合资厂，与y公司已经有两年的业务合作关系。小张对a的相关人员很熟悉， 大家相处得很好。 l梁经理是该a厂的采购部门经理，刚于两个月前调入，所以工作表现得很积极，有自信及充 满干劲。昨天，梁经理约了小张到公司洽谈有关零配件供货的事宜，小张今天准时赴约。 l梁经理：小张，您来了，请坐。 l张先生：谢谢。怎么，又是嫌东西贵了？ l梁经理：唉！你们公司也真是的，明明是350元的价格，你们竟卖到600元，真是不可思议。 l张先生：我们的产品的确是贵的，但我们保证没有水货。 l梁经

39、理：要另外一家供应商所提供的也是真货呀！ l张先生：那我可不知道了，反正不是我负责报价的。 l梁经理：还有，小张，b零件怎么到现在还没有到货？ l张先生：哦！是这样的，我们的货源很紧张，瑞典工厂现在已加班生产这批货，预计再过两 个星期货就会送到。梁经理：但你不是说会为我做特殊安排的嘛，本来前三天就该到货的。 l张先生：我也没有办法呀。我已帮您催了，但仓储部没法落实，这可不是我的责任。对了， 这批货也是要现金预付的。 l梁经理：怎么可以这样呢，你们的东西又贵，又是预付现金，又不能准时交货，这不是欺人 太甚了吗？ l张先生：那怎么办，我们公司的政策就是这样的。 l梁经理：但我们公司的信誉很好，你也

40、该考虑这一点。 l张先生：那您去跟我们的陈经理谈吧。这事情我管不了。 l1、客户梁经理对张先生及其公司是否满意？对什么不满意？ l2、张先生对梁经理的不满会怎么想？ l3、你对双方的想法有什么评价？ l客户对服务的不满有可能来自这三个方面的任 何一个环节，但当客户真的产生不满时，服务 人员往往会从公司服务体系和服务政策等方面 找理由，会有意无意地回避自身的问题。事实 上公司的服务体系和服务政策确实有可能会引 起客户的一些异议，但服务人员能够做到的是 通过自己的服务让客户满意，而不是改变公司 的服务政策和体系 。 l在面对问题时，服务人员应考虑的是哪些是可控因素， 哪些是不可控因素。公司的服务体

41、系和服务政策个人 是不可控的，对解决客户抱怨是没有多大意义的。服 务人员能够控制的，就是自己，是自己的心态，是自 身的技能、技巧。因此摆正心态和提高服务技能、技 巧才是可行的。 1、接电话的技巧 l应等第一声铃响完后才接听 l一般是铃声响过第二声 l主动报出公司名、部门 例子： 真实一刻：顾客给授权销售服务中心打电话时，对授权 销售服务中心产生的印象. 衡量方法： 总机接线员是否向您有礼貌地问好？ 总机接线员是否马上接听电话？（约在三次铃响之内） 总机接线员是否满足您的来电需求？ 如转接不成功，总机接线员是否向您道歉？ 总机接线员转接前是否告诉您转接的人或分机号码？ 转接时间是否太久？ 您的留

42、言是否在第二个工作日结束之前有回音？ 授权销售服务中心在回复您电话时，是否满足您 的需求？ 是否按照预定的时间与您联系？ 2、如何接听电话 a、在铃响三声之内拿起电话。 b、在电话中始终保持愉悦的口气。 c、问候来电者 “你好！” 自报姓名 直线电话：你好，我是xxx。 公司电话：你好，xxx公司。 部门电话：你好，xxx部门，我是xxx。 d、询问顾客是否需要帮助 我能为您做些什么吗我能为您做些什么吗？ 询问对方的名字并尽可能用打电话的人的名字，这样 有助于建立友善的关系。 话在讲了一段时间以后，应总结。 a、询问顾客是否可以等候 b、告诉顾客让他们等候的原因 c、等待顾客答复 d、对顾客的

43、等候表示感谢 “我正要结束一个会谈，您可以稍等一下吗？我正要结束一个会谈，您可以稍等一下吗？” “我需要两三分钟时间同我的主管商量一起解决这我需要两三分钟时间同我的主管商量一起解决这 个问题，您是愿意稍等一会儿呢还是希望我一会儿个问题，您是愿意稍等一会儿呢还是希望我一会儿 给您打回去呢？给您打回去呢？” 4、如何转接电话 a、向顾客解释转接电话的原因，以及转给何人。 b、在你挂断电话前要确定转过去的电话有人接听。 c、要把来电者的姓名和电话内容告诉即将接听的人。 千万不要让顾客不断重复所讲过的话千万不要让顾客不断重复所讲过的话 5、如何记录留言 a、从积极的方面解释你的同事不在的原因。 b、在

44、询问打电话的人的姓名之前，先告诉他要找的人不在。 c、若可能，说出你同事回来的大概时间。 d、应主动为顾客留言：顾客的姓名/电话号码/解释顾客打电 话的原因/顾客打来的时间及日期/顾客要联络的那个人的姓名。 a a、重复、重复你要采取的任何行动步骤。这会确保你和 你的顾客都能同意要做的事情。 b、询问顾客是否需要你为他做其他其他的事情。 c c、感谢、感谢来电者的电话，而且让他知道你非常感谢 他提出的这个问题引起你的重视。 d、让来电者先挂先挂电话。 e、一挂断电话，就记下记下相关的重要信息。 l7、沟通者的三种类型 a、视觉型 特点：讲话快、声音偏高，喜欢用眼睛盯着对方，说话不顾及他 人的感

45、受。通常这种人都很活拨、好动，工作游刃有余，节奏感 快 b、听觉型 特点：不喜欢看着别人说话，喜欢侧耳聆听，有较强的倾听能力， 讲话速度适中，音调平衡，呼吸均匀，用词方面比较谨慎，说话 很小心 c、触角型 特点：讲话速度慢，声音低沉，不喜欢与人争吵，偏重于 感受 生活的品质取决于沟通， 世界上95%的财富掌握在 5%的人手中，而这5%的人 都是沟通高手。 沟通就是将自己的信息、 情感、思想、知识传递给 别人。 l比较美日中的不同沟通方式 l日美：不停的争论、探讨一而再再而三的让上 司了解问题的真相 l中国：争论就是不吭声，气死你 l中国人是理由专家 l沟通是把双刃剑，搞不好伤了自己也伤了对方

46、l案例：人的价值观的不同也会影响沟通的方式 l1、人类的全部信息表达 la、7%语言 lb、38%语气 lc、55%体态语 2、提问技巧 a、针对性问题:打开包装时是什么样子的 b、了解性问题:您是什么时候购买的 c、澄清性问题:您说扫描效果差,能描述以下吗 d、服务性问题:你看还需要我做些什么 e、开放式:对方可自由发挥,目的可收集更多信息 f、封闭式:回答yes或no（提问游戏） g、当封闭式问题得到一个负面答案是请再问一个 开放式问题 3、注意说话的语气 乐观 亲和 克制 自然 l你说话的语气，往往比说话的内容更重要你说话的语气，往往比说话的内容更重要 l4、说服别人前的心理历程 l角色

47、扮演角色扮演: : 主题主题: :自定自定 分组分组: :每三人一组每三人一组 角色扮演角色扮演: : l二人找一主题沟通二人找一主题沟通( (尽量运用所学技巧面对面沟通尽量运用所学技巧面对面沟通, ,面对面沟通面对面沟通, , l一人观察沟通效果一人观察沟通效果, ,并作记录与点评并作记录与点评( (运用所学技巧运用所学技巧, ,发掘沟通过发掘沟通过 程的优缺点程的优缺点) ) 时间时间:10:10分钟分钟 地点地点: :任选任选 5、服务禁语 你好像不明白 你肯定弄混了 你应该 我们不会 我们从没我们不可能 你弄错了 以前从来没有人抱怨过这些 这是我们公司的规定 我不知道 这不关我的事 我

48、们可不负责 我们一直都是这样做的 这是你的事，你自己做决定 绝对不会，绝对不可能 l案例 l工程师：(神情有些慌乱地）对不起。来晚了，路上堵 车了。 l老师：说好1点钟到，这都几点了？现在什么时候不堵 车啊？就不能早点出门啊。现在的服务怎么连点信誉 都不讲。 l工程师：(不知如何应对。目光躲避老师）实在对不起。 我马上就帮你看机器。是哪一台？出了什么问题了？ （目光游移地向客户房间扫着） l老师：（有些不屑地看着他）你是新来的吧？ l工程师：(不安却老实地说）刚来不到一个月。确实还 不太熟悉情况。您多包涵。 l老师：你会修吗？别机器没修好，还让你给弄得更糟 了 l这位工程师为什么不能取信于客户

49、？这位工程师为什么不能取信于客户？ l1、什么是礼仪 la、礼仪的形成：约定俗成、礼出于俗，俗化 为礼； lb、在人际交往中，以规定的或约定俗成 的程序、方式来表现的律己、敬人的完 整行为，谓之礼仪。 lc c、亚里士多德说：、亚里士多德说：“一个人不跟别人打交一个人不跟别人打交 道，他不是一个神就是一个兽道，他不是一个神就是一个兽” 。强调人。强调人 与人之间交往和沟通的必要。与人之间交往和沟通的必要。 ld、我国是“文明古国，礼仪之邦” 。孔子曰： 非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。 古人说：“礼出于俗，俗化为礼礼出于俗，俗化为礼”。早在先秦 周公的“制礼作乐”、北京人的“老礼儿”，

50、 到五讲四美、各行业的服务规范，都包含了仪 容仪表、言行举止、为人处事等内容。 l礼仪是一门综合性较强的行为科学，但由于地 区、历史、行业的原因，各地区、各民族、各 行业对于礼仪的认识和表现各有差异。 2、商务礼仪的宗旨 la、尊重为本 lb、规范表达 l3、客服人员个人形象6要素 la、仪容、仪表 l整洁、干净、卫生、简约 l员工上班期间一律配戴工号牌、穿工作服 l员工一律不留怪异发型、染发、不随便理光头 l化妆要自然/美化（保守、庄重） l不要当众化妆 l男员工不留长发 l站姿挺拔/行姿矫健 l坐姿端正：伏案书写或办理业务时要姿态端正 lb、服饰 l公务场合：着装庄重保守 l社交场合：广义

51、社交指人际关系，狭义社交指工作之余的交际应 酬。着装时尚有个性 l休闲场合：着装自然舒适 4、人类的全部信息表达 a、7%语言 b、38%语气 c、55%体态语 5、礼貌服务 la、接待3声：来有迎声、问有答声、去有送声 lb、文明语言： l问候语：你好 l请求语：请 l感谢语：谢谢 l道歉语：对不起 l道别语：再见 c、热情接待 l眼到：（eye to eye） l口到：讲普通话 l意到：待人接物有表情 d、七不问 l不问年龄 l不问收入 l不问婚姻、家庭 l不问住址 l不问经历 l不问信仰 l不问健康 a、男士西装正装 三色原则/三一定律/三大禁忌 b、女士套裙套装 穿套装/制式皮鞋/高筒

52、丝袜/盘、束发 c、着装“tpo”原则 tpo原则的概念由日本男装协会于1963年提出 time(时间) place（地点） occasion(场合) a、问候 b、寒暄 c、介绍 d、握手 e、引领 f、商务活动中名片的使用、索取、递交与接受 g、业务介绍中的礼仪 1、如何预测顾客的需求-需求类型 说出来的需求 潜在的需求 真正的需求 秘密需求 a、某顾客已排队等候3小时 b、顾客不停地看手表 c、顾客对所点的菜肴没吃完 d、一位顾客抱着一大堆东西向你走来 e、顾客购买产品后仍然对产品不了解 f、洽谈时，顾客在东张西望 g、更多：还有其他的情景和需求吗 2、了解客户需求的几种方法 la、调查

53、了解 lb、意见卡、意见箱和问卷 lc、客户面谈 ld、重要客户拜访 le、内部模拟 lf、竞争对手分析（肯德基） lg、专业市调公司 lh、神秘客户（麦当劳） l时间：晚上22：58分 l地点：莱茵河畔的恩威努斯贝格小酒店 l事因：坏天气 la、没有经验的旅客：希望安全， 减少担忧 lb、有乘机经验的商务旅客：准时、 清洁、有专门的交通设备 lc、度假、旅游的客户：特色食品 与新奇抽奖 l问题：客户有哪些潜在需求？ la、疲劳和沮丧 lb、困惑遭到打击 lc、自尊 ld、感到不被重视 le、理解力弱 lf、心情不好在你身上出气 4、重要提示： l解决问题永远比争论更重要解决问题永远比争论更重

54、要 l客户永远都是对的，如果错了，请参照客户永远都是对的，如果错了，请参照 第一条第一条 l案例：消费者怒举铁锤砸大奔案例：消费者怒举铁锤砸大奔 顾客：我想成为你们的会员客户 客服：那你必须一次性购买超过800元的商品 顾客：我想了解一下mba的情况 客服：已经上学了/ 是下午上课的 顾客：为什么我还没有收到退款 客服：我们已经办理了 顾客：请你查一下我们的帐户上还有多少钱好吗 客服：我们的系统坏了，你明天再查吧 a a、feelfeel顾客的感受 b b、feltfelt别人的感受 c c、foundfound发觉 -我理解你为什么会有这样的感受我理解你为什么会有这样的感受 -其他顾客也曾经

55、有过同样的感受其他顾客也曾经有过同样的感受 -不过沟通后，他们发觉，这种规定是为他们不过沟通后，他们发觉，这种规定是为他们 好，所以也请您配合一下，谢谢！好，所以也请您配合一下，谢谢！ 7、投诉处理的要点 a、受理投诉不得向外推 b、态度主动，积极推进 属于我们做得不到位的，应坦诚道歉，并及时作 好补救工作； 属于双方互有责任的，先解决自身不足，并请对 方配合解决问题； 属于对方理解有误的，力争以对方能接受方式指 出，帮助对方看到问题实质。 c、优先于正常工作 l东京迪士尼经营之道 内向内向 被动被动主动主动 外向外向 支配支配型型 和蔼型和蔼型 表达型表达型 分析型分析型 a、分析型 l严肃

56、认真/有条不紊/有计划有步骤/合乎逻辑 l真实的/寡言的缄默的/面部表情少/动作慢 l准确语言,注意细节/语调单一/使用挂图 具体对策：具体对策： 声音不需太大，语速不需太快 说话方式和态度要正式 除了提供选择，还要阐明方案的利弊 不要言过其实 注意做记录 要准时，而且要简短 表明你的方法没有风险 b、支配型 l果断,独立, 有能力,热情, 审慎的,有作为 l有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划 具体对策：具体对策： l 进行直接的目光交流 l 说话快速 l 尽快步入正题 l 守时，不要拖沓 l 言语清晰、准确、简洁 l 避免过多的解释、闲聊 l 有条理、准

57、备充分 l 注意力集中于将要产生的结果 c、表达型 l外向,直率友好/热情的/令人信服的/幽默的 l合群的/活泼的/快速的动作和手势/生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 l有说服力的语言/陈列有说服力的物品 具体对策：具体对策： l 进行直接的目光交流 l 话语轻快、充满活力 l 在会谈中，允许有闲谈的时间 l 不仅谈一些事实，还要谈谈经验、人员及意见 l 询问他们对事情的直观的看法 l 用他人知道或喜爱的人的实例来支持自己的观点 l 对所达成的协议重新议论 l 既要达到目的，又要幽默 d、和蔼型 l友好/赞同/耐心/轻松/面部表情和蔼可亲 l频繁的目光接触/说话慢条斯理/声音轻柔,抑扬顿挫 l使用

58、鼓励性的语言/办公室里有家人照片 具体对策：具体对策： 与客户有目光接触，但偶尔也要转移目光 语速适中，声音柔和 不用生硬的语气和言语 向他们询问建议和意见 不要在逻辑上反对他们的想法 鼓励他们讲出可能会产生的任何疑惑或担心 避免给他们施加过大压力来让他们作出决定 在所有目标、行动计划和完成日期方面彼此达成一致 问题： la、你属于何种类型的客户 lb、你怎么看待其他类型的客户 lc、你如何看待以上四种类型的客户 具有不同类型工作方式的客户需要不同的接触方式。理解并适应了与你交往 的人的工作方式后，你们就会建立起更加融洽的关系，你也可以提供更好的 服务。在可能产生误会或混乱的困境里，这种工作方

59、式协调的技巧尤其重要。 l你的备用工作方式你的备用工作方式 l虽然每个人都有一种基本工作方式，但是很多人却还有一种备用方式。这是 处于某种压力下可以依靠的方式。在你的调查表中处于第二位的工作方式通 常就是你的备用方式。比方说，你的基本方式或许是表达型，但是在某种压 力下表现出支配型的行为方式。在某种压力下，在这四种方式中，只能在下 面两种途径中选择一种：要么更加积极、要么更加消极。支配型和表达型的 人（四种方式中自信心较强的）在压力下变得更积极，自信心更强。和蔼型 和分析型（四种方式中自信心较差的）在压力下会显得更加消极，责任心更 差。下面是人们在某种压力下，表现出的与每种方式相关的一些基本行

60、为： l 支配型的人变得更加独断、要求更高 l 表达型的人通过言语上的攻击来宣泄他们的感情 l 和蔼型的人不顾自己的感情而屈服 l 分析型的人通过逃避的方式来解决争端 l见材料见材料 a a、和蔼型和支配型、和蔼型和支配型 l在这个情景里，服务人员是和蔼型工作方式，而客户则是支配型的。 l服务人员：（用一种非常友好的语调）今天您好吗？ l顾客：不好，我想我是得了糖尿病。 l服务人员：我给您查查看吧。您是怎样知道我们中心的？ l顾客：（不耐烦地看看表）一个朋友那儿，医生在吗？ l服务人员：（看看电脑屏幕）：让我看看，您觉得怎么不舒服了？ l顾客：我实在是很着急，医生到底有没有空？ l服务人员：噢