六西格玛管理系列讲座doc21

1、六西格玛管理系列讲座之一什么是6西格玛管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一 CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。如果概括地回答的话，可以说 6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程 革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环 境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，管理专家Ron aid Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”如果展开来回答的话， 6 西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提

2、供了竞争力的水平对比平台，是 一种组织业绩突破性改进的方法， 是组织成长与人才培养的策略， 更是新的管理理念和追求卓越的价值观。让我们先从 6 西格玛所代表的业绩度量谈起：符号 （西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面 的计算公式表示 的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和 3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是 3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1 所示）。如果我们用 来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的 为 1.58，而第二组数据的为 0。假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特

3、殊的意义假如顾客要求的产品性能指标是32(mm) ，如果第一组数据是供应商 A 所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商 B 所提供的产品性能的测量值。显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买 B 的 产品。因为， B 的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。它们与顾客要求的目标值之间的 偏差最小。假如顾客要求的产品交付时间是3天。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买 B 的产品。因为， B 每批产品的交付时间与顾客要求最接近。尽管 两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。假如顾客要求

4、每批产品交付数量是3件。如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付数量的统计值，显然，供应商B向顾客供货的能力要大于A。因为，供应商 B每批都准确地达到了顾客交付数量的要求，而供应商 A 在交付期内不是由于各种原因达不到交付数量的要求，使顾客不满意；就 是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。假如这些数据代表了服务响应时间、 顾客满意程度、 产品开发周期 . 等等， 这些数据与顾客要求的离 散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义。We don t know what we don t know.我们不了解我们不知道的东西，We can t do what we don

5、 t know.我们对不了解的东西不能有所作为，We don t know until we measure.直到我们度量了我们才能了解，We dont measure what we dont value.我们不度量我们认为没有价值的东西，We dont value what we dont measure.我们不重视我们不度量的东西。在 6 西格玛管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有 所作为。因此， 6 西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的 方法度量我们的业绩。 这点与我们传统的管理模式与方法是根本不同的。让

6、我们来看一看， 在“度量什么”和“怎样度量”上， 6 西格玛管理与我们传统的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上， 6 西格玛管理提供了广泛的业绩度量“视角”。我们许多企业在组织业绩 的度量方面是不完善的。在我们的日常管理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往比较明确，但对 其他业绩的度量则比较含糊。我们不善于使用客观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的 水平。比如，一个追求“以快制胜”的企业，从未认真地度量过自己关键业务流程的周期，例如产品开发 周期、试验与测试周期、主要产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清楚自己的流程在“时间”上的 “瓶颈”。如果企业对“快”的追求是盲目

7、的，就无法真正对“快”有所作为。又比如，一个“以提供顾 客服务”为营销特点的企业，并不清楚顾客对服务的需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量 过。 比如说顾客对服务响应时间的要求以及目前企业的服务响应时间达到了什么水平等。 因此企业对“服 务”无法真正有所作为。 6 西格玛管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展 重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、 员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。再则，在“怎样度量”上， 6 西格玛管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，

8、我们的度量仅限 于“符合性”上。举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。对合格品来说， 一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。例如，某工序生产了A、B 、C 三个零件， A 的测量值接近顾客要求的目标值，而 B 接近于规范下限， C 则超过了规范下限（如图 1-2 所示）。我们把控制与改进的注意 力集中在 C 上。尽管 A 产品的质量接近理想状态，而 B 产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的 质量表现是一样的，都视为合格品。但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的 差异。 6 西格玛管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度

9、量方法，展示业绩 改进的空间。在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平 Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差 与顾客要求的上限（ USL ）和下限（ LSL ） 的关系来表达，其公式为：达到 6西格玛水平是指 Z 等于 6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而 3 西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如 6西格玛水平。（如图 1-3 所示）Z 还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm ）来表示。一

10、个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4 所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，6西格玛水平所代表的过程缺陷率为 3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们业绩的方方面面，是6 西格玛管理的基础。只有解决了“度量什么”和“怎样度量”的问题， 才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。 这是实施 6西格玛管理首先要解决的问题。六西格玛管理系列讲座之二在上一

11、讲中，我们介绍了 6 西格玛管理是基于组织业绩度量的管理。6 西格玛管理在“度量什么”和“怎样度量”上不同于传统的方法，它为提升组织的竞争力揭示出广泛的业绩改进空间。由于测量对象、测量方法和数据类型不同，在 6 西格玛管理中有若干种用于业绩度量的指标。下面我们就一些常用的指 标作一介绍。在 6 西格玛管理的度量中，常常用到下面的度量指标，它们是：FTY (First Time Yield) - 首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。 RTY(Rolled Throughput Yield) - 滚动产出率。是构成过程的每个子过程的 FTY 之乘积。

12、表明由这些子过程构成的大过程的一 次提交合格率。 RTY=FTY 1 FTY 2FTY n 式中： FTYi 是各子过程的首次产出率， n 是子过程的个数。用 FTY 或 RTY 度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和 生产周期的损失。这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就 不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由 4 个生产环节构成(如图 2-1 所示)。该过程在步骤 2和步骤 4之后设有质控点。根据生产计划部门的安排，投

13、料 10 件。经 过步骤 1和步骤 2 的加工后，在检验发现 2个不合格品。 1 件须报废，另 1件经返修处理后可继续加工，这样有 9 件进入了 后续的加工过程。这 9件产品经过步骤 3 和步骤 4 后又有 1件报废， 1 件返修。整个加工结束后，有 8件产品交付顾客。因 此，生产计划部门的统计数据是：产出率=80%。这个统计数据不能表明在这 80%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修活动增加了生产成本和生产周期。如果我们用RTY来度量的话，可以看岀，步骤1和步骤2的FTYi为8/10=80%，步骤3和步骤4的FTY2为7/9=78%。如果投料100件的话，经过步骤 1和步骤2，第一次就达到

14、要求的是100 80%=80件，这些一次就达是要求的合格品经过步骤 3和步骤 4后，一次就能达到要求的将是 80件 78%=62件。也就是 100 80%78%=100 62.4%=62.4 件，而 80% 78%=62.4%正是我们说的 FTY1 FTY2=RTY 。就这个例子来说，只有62%左右的产品（ 6件）是一次就达到加工要求的，而 38%左右的产品需经返修或报废处理。FTY=99%1不是足够好？在很多人看来，这已经足够好了。FTY达到3.4ppm不过是种“理想”状态，实际上并不需要如此低的缺陷比率。 但是，如果我们用 RTY来度量的话，可以发现越是步骤多、越是技术含量高的过程，对FT

15、Y的要求就越高。从下表中可以看岀， 如果每个子过程的 FTY都为99%,那么由50个子过程构成的大过程的RTY只有60.5%，也就是说将有40%的过程输岀需经返工或报废处理。也许，经过返修处理后，过程的输岀可以100%地交付顾客，用我们传统的产岀率的统计方法，这个过程的产岀率是100%。但事实上，这个过程中存在着质量、成本和周期的巨大损失。而这些损失是竞争力的损失。我们还可以用下面一些度量指标衡量过程满足顾客要求的能力：DPU (Defect Per Unit) - 单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺 陷。计算式为： DPU =缺陷总数 / 单位

16、总数DPO (Defect Per Opportunity) - 单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计 算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO (Defect Per Million Opportunity) - 百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会 数”之比乘以 100000 。计算式为： DPMO=DPO 1000000假如一位顾客通过电话订购了 4个汽车备件，希望 5 天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求 CTQ 是及时 交付订货，顾客要求的规范限 USL 是从接电话之日起 5 个工作日内，过程的缺

17、陷是备件超过5 天发出。对这次电话订货来说，有 4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货 20 个，每个订货 4件，其中未能准时发货的 5 件。那么，该过程的：DPU=5/20=0.25 表示平均每次订货中有 0.25 件产品不能准时发出DPO=5/ (20 4) =0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的 6.25%DPMO=0.0625 1000000=62500 表示如果发出 1000000 个产品的话，将有 62500 个产品不能准时发出。对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU

18、 或 DPMO 可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。如果度量条件允许的话， 应尽量使用连续型数据并根据这些测量数据与顾客要求目标值的偏离程度作为过程满足顾客要 求的能力的度量指标：通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标准差，用这两个参数可以计算过程的西格玛水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：注：式中 min 表示取 Zpu 和 Zpl 两者中小的。比如：某顾客对某产品的性能十分关注，要求该性能为Y=10 0.01。供应商 A 提供的 10 个产品的测量数据为： 10.009 、10.00

19、5 、 9.992 、 9.999 、 10.008 、 10.007 、9.997、 9.999 、 10.009 、 9.995 。供应商 B 提供的 10 个产品的测量数据为： 10.002、 10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，谁更能满足顾客要求呢？根据这些数据，我们 可以分别计算出它们的平均值和标准差。供应商 A 的平均值为 10.002 ，标准差为 0.00632 。供应商 B 的平均值为 10.0003 ， 标准差为 0.00211 。将这些数据以及顾客要求代入上面的 Z 计算公式，可得供应商

20、A 的西格玛水平为 1.27 ，供应商 B 的西 格玛水平为 4.60 。也就是说，供应商 B 的产品更接近于顾客要求的目标值（此例中，顾客要求的目标值为10），因此供应商 B 满足顾客要求的能力远高于供应商A 。又比如：某顾客采取无仓储管理（ JIT ），要求供应商 A 提供产品的交付期为下定单后第 30 天，早于 30天的话，供应 商 A 自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管 7 天。下面是供应商 A 的 10 批产品交付时间的统计数据： 29、27 、 25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？根据交付时间的统计数据，我们

21、可以计算出该过程的平均值等于 26.2 ，标准差 S=2.44 。该过程的规范限 LSL=23 。将这些数据代入公式，可得 Z=（ 26.2-23）/2.44=1.37 。也就是说该过程的西格玛水平仅为1.37 。观察这些交付时间的统计数据，虽然没有早于23天或迟于30 天的。但是，因为它们相对于顾客要求的目标值来说比较分散，因此过程的西格玛水平并不高。西格玛水平低意味着过程 满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。六西格玛系列讲座之三6 西格玛管理与不良质量成本杨跃进当谈到 6 西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与 6

22、 西格玛差得太多了。 要实现 6 西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对 6西格玛管理的一种误解。成功的 6 西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了 15%。其中，实施 6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6 西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。在 6 西格玛管理中常常用到这样的术语“不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quali

23、ty )”。它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成 的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于 3-4 西格玛水平的企业来说， COPQ 可占 到销售额的 15-25%，而 6 西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 1.5%左右。 GE 公司认为，该公司从 3-4 西格玛水平提高到 6 西格玛水平， 其减少的 COPQ 可达 80-120 亿美元 / 年。各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如图 3-1 所示。图 3-1 ：各西格玛水平下的COP销售额的百分比这些成本损失来自

24、于哪里呢？让我们用“冰山图”见图 3-2 )作一个形象的解释COPQ 可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不 良而造成的成本损失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的 部分。对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本损失，它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的。隐含的COPQ包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货

25、 而多付的费用、工程更改不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多。这部分的 COPQ 可高达销售额的 15-20% 。这些直观的或隐含的 COPQ 已经远远地超过了销售利润。根据美国著名管理咨询 公司 Imberman & Deforest 九十年代初所作的调查， 一般企业的平均利润水平仅占销售额的 1-4% 。值得注意的是， 6 西格玛 管理关注的不仅仅是直观的 COPQ，而且包括了隐含的 COPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的 缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工

26、作过程的改进，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。GE 公司将 6西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。比如：人力资源部用 6 西格玛 管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部 改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统 的效率； 等等。其中，一个 6 西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期的项目。他们了解到，顾客希望其产品交付期

27、 不超过 10 天，而实际上他们的产品交付期平均为 33 天，西格玛水平仅为 -1.19 。通过运用 6 西格玛方法，他们将交付期缩短 为平均 2.3 天，西格玛水平提高到 1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50 万美圆。另一个由律师领导的6西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本 100 万美圆。 GE 通讯部门通过 6 西格 玛管理项目，将其拥有的 12颗卫星的利用率从 63%提高到 97%，每年增加收入 130 万美圆。在 GE 公司中，这样的案例数 不胜数。这也就是为什么 6 西格玛为 GE 公司带来了如此之高的成本收益和增长速度的一个

28、重要原因。与以往的质量运动相比， 6 西格玛管理主题突破了传统的生产制造过程， 涉及到企业经营管理活动的各个方面。 因此， 有人说 6 西格玛管理不仅是质量改进活动，它更是实现企业经营业绩突破的发展战略。统计资料表明：如果一个 3 西格玛的 企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，直到达到 4.7 西格玛，无须大的资本投入。这期间，利 润率的提高十分显著。而当达到 4.8 西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（ 6西格玛设计） ，资本投入增加，但 此时产品 /服务的竞争力提高， 市场占有率将得到明显的提高。 对一个 3 西格玛水平的企业来说， 提高一个西格玛水平可获

29、得 下述收益：利润率增长 20%产出能力提高 12% 18%减少劳动力 12%资本投入减少 10% 30%6 西格玛管理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线结果联系起来。美国质量 协会指出：“6 西格玛方法要求在一个合理的时间内得到显著的回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的 6 西格玛 管理为企业带来的将是实实在在的经济效益。六西格玛系列讲座之四关于 6 西格玛管理理念杨跃进正如人们说得那样， 6 西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在 6 西格玛管理中我们可以看到：戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨

30、、田口玄一等质量理论的充分展开， 也可以看到 “平衡评分体系 ( Balanced Scorecard )”，“限制理论( Theory of Constraints- TOC )”，“经营过程管理理论 ( Business Process Management)”的应用，它们构成了 6西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了6西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持， 没有这些原则引领企业的价值观，规范人们的观念与行为， 6 西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对 6 西格玛管理理念和准则做出全面的概括，但是在 下述方面， 6

31、 西格玛管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。一、关于 “以顾客为关注焦点 ”这不但是 6 西格玛管理的基本原则， 也是现代管理理论和实践的基本原则。 6 西格玛管理强调 “倾听顾客的声音 ( Voice of Customer-VOC)”。可以说，6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为 “我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客需求吗？” 。但是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们 认为的不尽相同。 6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织，都将通过顾客调查建立“顾客仪

32、表板( Customer Dashboard )”作为构建 6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表 板”这个词所表征的那样， “顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上没有测量就没有管理，对顾客满意程度亦是 如此。这里有两点需要说明，第一： “卡诺顾客满意模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。 因此，要准确地识别顾客的关键要求(Critical to Quality-CTQ)；第二：“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只 是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。

33、 6 西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的 关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6 西格玛项目，都与“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。二、关于“系统观点”系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6 西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的，只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了，但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。最典型的

34、是，由于管理上的需要，组织在其内部需设立一系列职能部门， 以负责完成具体的组织职能。比如，市场部、设计部、计划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部，建立了一系列纵向结构。但是，组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的，比如由市场部签订合同，由设计部门设计，由 生产部门制造，再服务部门提供售后服务等等，是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说，组织的纵向结构对实现有 序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部，这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题 时往往更看重自己本部门的利益，而把问题“扔到墙外去”，使横向系统失去了协调。实际上，很多问题之所以长期得

35、不到 很好的解决，并不是组织不具备技术上的能力和条件，而是管理上的不协调。比如，由于在采购环节“吃”掉了大量的时间， 使得制造和安装环节没有足够的时间，因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题，而对这个问题的最佳解决方案很可能 在设计部门。 6 西格玛管理看来，大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此，6 西格玛项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人(Sponsor )”。以此实现组织上的“自由度”，以便能从系统上解决问题并获得突破。三、关于“依据数据决策”“用数据说话”这是 6 西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依

36、据。GE航空发动机公司副总裁 Ken Meyer先生在谈到6西格玛管理的经验时说：“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法。” 数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及 改进的机会在何处。但遗憾的是，在很多组织中，“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠 科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是由于听不懂“过程的声音”，而使我们 面对问题束手无策。简单地回答下面的问题，您可以判断出您的组织依据数据决策的程度。1） 我们仅使用经验，不使用数据 是 不是2）我们收集数据，但仅用

37、于存档查阅是不是3）我们将数据制成图表，贴在墙上是不是4）我们对数据仅作统计描述是不是例如：我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量5）我们利用数据作统计推断是不是例如：我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析（如回归分析、方差分析、假设检验等）找到产生问题的根本原 因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。在 6 西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里， 我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术 正是这样一种技术。因此，在 6 西格玛管理中大量地

38、用到统计技术。当然， 6 西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它 仅是帮助我们从数据得出信息而已， 6 西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。四、关注 “过程管理 ”通过过程的优化实现组织竞争力的提高是 6 西格玛管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。在6 西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再 造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动

39、）或缺陷接近于零，这不但可以极大 地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（ 3 西 格玛水平）的企业中大约占销售额的 25%40%。这里，需要澄清一个人们认识上的一个误区。由于6 西格玛质量水平是一个很高的标准，其意味着过程的缺陷率仅为 3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超严控制实现的。“我们现在的质量水平很低，达到 3 西格玛水平都很困难。实现 6 西格玛质量，对我们来说是不现实的。 ”其实这是对 6 西格玛管理的误解， 6 西格 玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。在6 西格玛管理中，我们不断寻求的

40、是提高过程能力的机会。 在提高过程能力的过程中， 我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。 以我们完成的一个 6 西格玛项目为例， 在改进前， 这个制造过程的西格玛水平仅为 1.1，每年产生的报废损失为 240 万元。在完成 6 西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高 到 2.48，虽然仅提高了 1.38 西格玛水平，但企业可获得每年节约成本 188 万元的收益。而该过程既没有更换设备，也没有换 操作人员，仅是改变了操作方法。虽然，这个过程还没有达到6 西格玛水平，但在这种提高过程能力的努力中，企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。关于 6西格玛管理理念和原则还有很多。比如，管理系统整合的理

41、念。6 西格玛是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的 6 西格玛管理将所有有效的业绩改进发放整合在一起。例如：精益制造与6西格玛的整合、流程再造与 6 西格玛的整合等等。现在有一些说法，将 6 西格玛管理与全面质量管理等对立起来，这也是对6西格玛管理的错误的理解。理念决定行动，行动决定结果。 6 西格玛管理理念是其成功的基石！六西格玛系列讲座之五关于 6 西格玛管理的业绩突破方法杨跃进6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是人们常常谈到的6西格玛改进方法 DMAIC和6西格玛设计方法 DFSS o DMAIC是指定义（De

42、fine ）、测量（Measure）、分析（An alyze ）、 改进（Improve ）、控制（Control、五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。这里，我们仅对DMAIC方法作一说明。很多文章和书籍已对DMAIC 方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。一个完整的6西格玛改进项目应完成定义D、测量、分析A、改进I”和控制C5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Sm

43、art Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。各阶段的主要工作如表5-1所示：表5-1 : DMAIC过程各阶段的主要工作每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表5-2列岀了每个阶段使用的典型方法与工具:表5-2 支持DMAIC过程的典型方法与工具阶段活动要点常用工具和技术D阶段项目启动确定CTQ?头脑风暴法？排列图?亲和图？ QFD?树图？ FMEA?流程图？ CT分解M阶段测量丫，确定项目基线?运行图析？过程能力分?分层法？ FMEA？散布图？水平对比法?直方图？抽样计划?测量系统分析A阶段确定关键

44、影响因素?因果图？抽样计划?散布图？假设检验?箱线图？回归分析?多变量图? 5个为什么”?方差分析I阶段设计并验证改进方案?试验设计?田口方法?响应面法? FMEA?过程仿真?过程能力分 析C阶段保持成果?控制计划?标准操作SOP?防错方法?目视管理? SPC控制图也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同？ ” “DMAI（所使用的工具与质量改进工具有什么不同？”“6西格玛项目与 QC小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点：特点1正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。 每一个6西格玛

45、项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说， 需要 做正确的事情”，而不仅是把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范 围内，使其在3-6个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有 限的资源和有限的时间内是很难完成的。不要试图将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。特点2：，每个6西格玛项目的结果必须是突破性的。因此，每个项目都必须设立挑战性的目标。一般说来，6西格玛项目应实现将缺陷降低70% 80%的改进

46、目标，同时必须获得一定的经济效益。比如，要求每个项目每年要获得20万元以上的成本节约等。6西格玛项目在目标定义上是有严格的要求的。一个组织投入资源开展6西格玛项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客满意程度还是对企业经营业绩来说。特点3：，DMAIC是PDCA循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时 它还引入了项目管理的一些成功的作法。由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大，因此在 DMAIC活动中十分强调项目管理工作。比如，按PDCA循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单元（WBS），

47、有的组织用 6西格玛项目记分卡的形式记录并跟踪项目主要工作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在6西格玛项目实施的关键点（里程碑）一每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证6西格玛项目的顺利进行。特点4:虽然支持 DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许 多工具在QC小组活动中大量地使用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持一“改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得岀信息和结论

48、需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能 包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上 来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。特点5： DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中， 不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为 绿带”和 黑带”的人员带领项目小组完成的。这些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如统计技术等，使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得

49、到各方面的认可和支 持。同时，他们要十分认同6西格玛管理理念，对推进6西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。DMAIC项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，他们是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有一批经过严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC项目是不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。这里需要再次强调的是，6西格玛项目的选题并不局限在制造领域，也不仅是对产品来说的，它包括了服务以及工作过程。但只要是在现有的过程上进行改进，就可以

50、使用 DMAIC方法。只不过对不同的问题需要采用的技术方法不同罢了六西格玛系列讲座之六6西格玛管理的组织形式The Orga ni zati onal Structure for Six Sigma杨跃进6西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构 成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人、以及过程的所有人给予充分地支持、沟通与协调。6西格玛管理需要特定的管理角色和组织职能。表6-1列岀的是组织的最高管理团队、6西格玛倡导者、大黑带、黑带、绿带及项目团队的主要职责。表6-1 : 6西格玛管理中的关键角色及其职责6西格玛管理是由组

51、织最高管理者推动的。6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的其在6西格玛管理中负有以下职责：组织中的关键角色，他们负有以下职责：?建立组织的6西格玛管理愿景；?负责6西格玛管理在组织中的部?确定组织的战略目标和组织业绩的度署；量系统；?构建6西格玛管理基础， 例如：部?确定组织的经营重点；署人员培训、制定 6西格玛项目选择标准并?在组织中建立促进应用6西格玛管理批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；方法与工具的环境。?向执行领导报告 6西格玛管理的进展；负责6西格玛管理实施中的沟通与协 调。又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他6西格玛黑带是 6西格玛管理中的关键们是6西格玛管理的专家。他们为倡导

52、者提供6角色。在任职期间需完成一定数量的6西格西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负持。他们负有以下职责：有以下职责：?对6西格玛管理理念和技术方法具有较?领导6西格玛项目团队，实施并完深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；成6西格玛项目；?培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用?向团队成员提供适用的工具与方的工具和方法；法的培训；?为黑带和绿带的 6西格玛项目提供指?识别过程改进机会并选择最有效导；的工具和技术实现改进；?协调和指导跨职能的 6西格玛项目；?向团队传达6西格玛管理理念，建协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项立对6西格玛管理的共识；目?

53、向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展；?将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。6西格玛绿带是组织中经过 6西格玛管理方 法与工具培训的、结合自己的本职工作完成 格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目 团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较 小的6西格玛项目。6西格玛项目通常是通过团队合作完成 的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比 如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、 管理等）人员构成，一般由3-10组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员 和财务人员。6西格玛项目所改进或建立的过程的负 责人。在6西格玛项目完成后，他将负责过 程的操作或运行。

54、是与6西格玛项目所在部门的负责人，他有 权在所辖部门内调动资源，负责为6西格玛项目提供必要的资源支持，并协调项目的实施。在这里，我们重点介绍一下 6西格玛黑带的角色和职责。“黑带”这个词来源于柔道或跆拳道。是对练功人“功夫”等级的一种认证。对于初学者来说，他们的腰带是白颜色或 黄颜色的，他们要学习和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但他们还不具备实战能力。只有经过若干场实战并取得了一定的战 绩之后，才能系上黑腰带。也只有在这时，练功者对如何在实战中运用基本功法有了自己的体验。将“黑带”这个词移用于 6西格玛管理中是非常贴切的。6西格玛黑带不是“学历”等级、而是运用6西格玛方法解决实际问题的“功力”等

55、级。正像上一讲介绍的那样， 6西格玛黑带是6西格玛管理中非常重要的角色 ，是组织十分宝贵的资源。在 6西格玛管理中起 着承上启下的关键作用。一般说来，黑带是 6西格玛项目的领导者，负责带领 6西格玛团队通过完整的 DMAIC或DFSS流 程，完成6西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。从黑带在6西格玛管理中担当的角色来看，他有三个基本职能：第一，应用6西格玛方法解决问题。黑带是6西格玛方法的实践者，他要具备解决复杂问题的能力。一般说来，6西格玛项目所要解决的是对企业发展来说是十分关键或重大的问题，而问题的答案不是现成的，需要通过6西格玛项目找到解决问题的最佳方案。从 6西格玛管理的特

56、点来说，它十分强调“依据数据做岀决策”。因为，“改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”。因此，黑带必须要掌握依据数据作出决策的科学方法。需要说明的是，在6西格玛方法中，统计技术是十分重要的科学方法。但对黑带来说，不仅要能熟练地应用统计技术，还要在项目实施的每一阶段，根据具体问题对如 何应用这些工具方法做岀选正确的选择。事实上，企业长期存在的一些问题，从技术的角度来说，并不是无法解决的，而是 缺乏系统科学的解决方法，缺乏有能力运用系统科学的方法解决问题的人。从某种程度上来说，黑带对科学方法的应用水平，在很大程度上决定了项目的成败与效果。第二，领导项目团队。对大多数6西格玛项目来说，解决的是复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，这样的问题需要团队合作。而作为团队的领导者，黑带还必须具备领导力、影响力、沟通和协调能力。说到团队合作，大家可能会有这样 的感受，并不是将人们集合到一起就能形成团队了。一群人的集合并等于团队。根据美国6西格玛管理专家 George Eckes先生的统计，在6西格玛项目中，由于缺乏对团队有效组织与领导而造成的失败大约占