供应链企业绩效评价与激励机制

1、供应链企业绩效供应链企业绩效 评价与激励机制评价与激励机制 一、现行企业绩效评价指标的特点一、现行企业绩效评价指标的特点 现行企业绩效评价指标的数据来源于财务 结果，在时间上略为滞后，不能反映供应 链动态运营情况。 现行企业绩效评价指标主要评价企业职能 部门工作完成情况，不能对企业业务流程 进行评价，更不能科学、客观地评价整个 供应链的运营情况。 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业 务流程进行实时评价和分析，而是侧重于 事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已 成为事实，其危害和损失已经造成，并且 往往很难补偿。 第一节第一节 供应链绩效评价特点及原则供应链绩效评价特点及原则 二、供应链绩效评价

2、指标的特点二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征 和要达到的目的，供应链绩效评价指标应 该能够恰当地反映供应链整体运营状况以 及上下节点企业之间的运营关系，而不是 孤独地评价某一供应商的运营情况。 供应链绩效评价指标是基于业务流程 的绩效评价指标。 三、供应链绩效评价应遵循的原则三、供应链绩效评价应遵循的原则 l应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分 析。 l应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体 系。 l评价指标要能反映整个供应链的运营情况， 而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 l应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把 绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营 的信

3、息上去，因为这要比仅做事后分析要有 价值得多。 1.在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、 制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把 评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 四、供应链绩效评价指标的作用四、供应链绩效评价指标的作用 l用于对整个供应链的运行效果做出评价 l用于对供应链上各个成员企业做出评价 l用于对供应链内企业与企业之间的合作关系 做出评价 1.对企业的激励的作用 五、供应链绩效评价特点及原则五、供应链绩效评价特点及原则 较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成 化，这种方法使企业能更好地从整个供应链的角 度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从 而反映整个供应链的优化。 供

4、应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管 理的前馈性。 绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外， 还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在 绩效上达到一致。 非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期 发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间 的有效传递。 1.供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。 示例：供应链管理在IT方面的支出 图1 SCM在IT方面的支出比例 第二节第二节 绩效评价理论绩效评价理论 一、供应链管理思想对绩效评价的冲击一、供应链管理思想对绩效评价的冲击 供应链管理下的绩效评价具有了新的特征： l较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集 成化。 l供应链绩效注重组织的

5、未来发展性，加强绩效 管理的前馈性。 l绩效评价在除去了对企业内部运作的基本评价 之外，更多的把注意力放在外部链的测控，以 保证内外在绩效上达到一致。 l并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长 期发展和短期利润的有效组合，实现两个之间 的有效传递。 1.供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。 二、二、 供应链绩效评价的一般方法供应链绩效评价的一般方法 （一） ROF（Resources， Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考模型） （三）ABC (Activity-Based Costi

6、ng，基 于作业的成本法) 三、三、 供应链绩效评价侧重面供应链绩效评价侧重面 （一）供应链组织的角度 柔性 集成度 协调性 简洁性 1. 稳定性 （二）供应链采购供应角度 提前期的评价 柔性的评价 鲁棒性的评价 成本的评价 （三）供应链物流角度评价 物流速度指标 物流的可变性 1. 物流的可视性 第三节第三节 供应链绩效评价框架体系供应链绩效评价框架体系 一、一、 现有供应链绩效评价体系评述现有供应链绩效评价体系评述 现有评价体系对供应链的绩效的各个 方面进行了测评，并给出了相关的评价指 标。但是由于研究的角度和目的不同，供 应链评价的侧重和方面也各有不同，总体 而言缺乏对于供应链绩效的整体

7、把握。 二、供应链绩效评价的目的二、供应链绩效评价的目的 实施供应链运作的目标有： l时间压缩 l提高柔性 l减少浪费 1.资本利润 三、影响供应链绩效的外部驱动力三、影响供应链绩效的外部驱动力 l行业特征 l竞争者 l技术 l客户 1.经济以及社会环境 四、影响供应链绩效的内部驱动力四、影响供应链绩效的内部驱动力 l流程机制 l合作伙伴 l组织结构 l供应链战略 1.企 业 在 供 应 链 中 的 上 、 下 游 的 位 置 （position of supply chain） 五、绩效评价选择的原则及方法五、绩效评价选择的原则及方法 供应链绩效评价的选择原则: l供应链绩效评价必须直接与供

8、应链绩效战略 相一致，同时也要和各公司的战略相容。 l必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务 指标在评价中的主要地位。 l绩效评价指标应该易于用于基准的制定。 l绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。 绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和 计算方式。 绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈 信息的重要性。 绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只 是监控。 相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于 主观指标。 各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼 此的相互冲突和抵触。 绩效评价选择方法: l以功能型评价为基础 l包含基于流程的企业级的绩效评价 l建立跨企业的评价指标 六、

9、平衡供应链记分法评价的角度及其六、平衡供应链记分法评价的角度及其 指标指标 （一）平衡记分法概述（一）平衡记分法概述 （Balanced SCM Scorecards，简称BSC-SC） （二）平衡供应链记分法四个评价角度（二）平衡供应链记分法四个评价角度 客户方面 供应链订单完成的总循环期 客户保有率 客户对供应链柔性响应的认同 客户价值 1. 客户销售增长以及利润 供应链内部运作方面 l产品改良、创新过程评测 l经营过程评测 未来发展性方面 供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。 严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和 创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提 高现有流程、产品服务和开

10、发新产品的能力。 财务价值方面 l供应链资本收益率 l现金周转率 l供应链总库存成本 l供应链的库存天数 （三）（三）BSC-SC绩效测量的因果关系绩效测量的因果关系 在平衡的思想前提下，必须加强信息 流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链 决策过程，试图在供应链的平台下建立有 效的协同计划，减少非增值活动，重点在 于建立和维持强有力的供应链伙伴关系， 供应商不再只是机械的适应买方的要求， 而是具有互动的供应链战略关系。客户方 面的影响已经深入到管理的内核，必须在 集成的基础上将客户的要求反映到管理的 各个层面，这样客户源才能不断的扩大。 第四节、供应链绩效评价体系的建立第四节、供应链绩效评价体

11、系的建立 一、一、 供应链绩效实现基础供应链绩效实现基础 技术层面 组织层面 二、绩效评价体系的建立二、绩效评价体系的建立 将绩效评价体系建立于供应链的基于 流程的过程当中，使得评价体系在各自的 流程范围内发挥作用。绩效评价体系本身 就是一个收集、整合、交流资料的一个过 程和准则。它整合供应链关键的绩效方面， 有效的分析问题，并将这种分析结果指导 实际的运作。 三、供应链绩效改进策略三、供应链绩效改进策略 供应链绩效的改进策略则是要从下面 的几个方面进行： 供应链流程的遍历 供应链绩效评价体系建立 供应链绩效的改进框架的设计 供应链流程的绩效管理 四、供应链绩效评价指标体系四、供应链绩效评价指

12、标体系 表1 供应链竞争能力 用户集成用户集成内部整合内部整合物料物料/服务服务 供应商整合供应商整合 技术与计技术与计 划划 测评测评关系整合关系整合 分割深度交叉职能 的统一 战略联盟信息管理职能评价角色专门 化 相关性标准化运作重点内部沟通基于活动 和总成本 方法 指南 响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享 柔性服从供应商管理合作预测 与计划 财务效果风险共享 结构适应 性 供应链绩效测量模型供应链绩效测量模型 l对供应链全面绩效测量 用户服务 资产管理成本管理 运作质量管理生产力 供应链供应链 图2 全面绩效测量 图3 供应链管理的战略目标 供应链供应链管理的战略目标 图4 供应

13、链的投资收益与绩效 供应链的投资收益与绩效 表2 绩效矩阵 用户服务用户服务成本管理成本管理运作质量运作质量生产率生产率资产管理资产管理 用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率 产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率 交货速度订单柔性先进的发运通知 系统 交货柔性 表3 企业绩效与 供应链竞争 力关系分析 绩绩 效效 因因 素素相关系数相关系数 用户服务 用户满意度0.394 产品定制0.181 交货速度0.306 成本管理成本管理 物流成本0.382 运作质量运作质量 交货可靠性0.276 响应性0.239 订单柔性0.217 交货柔性0.327 生产率生产率 信息系统支持0.5

14、33 满足订单的能力0.316 先进运输通知系统0.307 资产管理资产管理 库存周转0.285 资产回报率0.235 全面绩效全面绩效0.524 表4 调查结果(取值范围: 最低=1.0, 最高=7.0) 竞争维数 战略重要性相对竞争者的绩效 平均值标准偏差平均值标准偏差 柔性 产量柔性5.321.125.281.13 产品组合柔性4.811.435.281.21 转换柔性5.091.215.141.17 修改柔性5.251.275.231.07 创新性 产品创新5.960.805.421.16 设计质量5.951.045.581.07 流程创新5.581.025.231.25 质量 产品耐

15、用性5.261.345.751.02 产品的可靠性5.751.295.880.91 质量的一致性6.051.115.950.91 成本 低生产成本6.280.805.051.25 全面降低成本6.510.635.041.18 例：TPL的业绩考评 l准时发货率 l准时交付率 l提货准确率 l订货完成率 l产品线完成率 l库存准确率 l缺损损失 l每公里成本 l货物进库时间 l仓储运营成本 评价TPL服务要素重要度的排序 目标 为客户提供良好服务 评价指标 交付时间的可靠性 0.365 产品完好的可靠性 0.202 紧急交付的柔性 0.149 生产(服务)能力的柔性 0.134 增值性服务能力

16、0.084 成本水平 0.066 第五节第五节 供应链企业激励机制供应链企业激励机制 一、建立供应链企业激励机制的重要性一、建立供应链企业激励机制的重要性 如何设计出对供应链上的各个节点企业 的激励机制，对保证供应链的整体利益是非 常重要的。 二、供应链企业激励机制的特点二、供应链企业激励机制的特点 供应链激励是供应链管理的一项重要 工作。供应链包含组织层（即供应链层）、 企业层和车间层等三个层面，可激励对象 包括供应链自身、成员企业、企业管理人 员、一般员工。其中管理人员（企业家） 和一般员工的激励属于企业激励机制的范 畴，因此供应链激励主要专注于供应链环 境下的成员企业。 供应链的激励机制

17、包含激励对象（又称 激励客体、代理方）、激励的目标、供应链 绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价 考核）和激励方式（正激励和负激励，物质 性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。 事实上，根据供应链激励的特点，供应链的 激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和 激励者（又称激励主体、委托方）。考察激 励主体实质是站在什么角度去实现激励行为， 达到什么目的。 三、激励机制的内容三、激励机制的内容 激励机制的内容: 激励主体与客体 核心企业对成员企业的激励 制造商（下游企业）对供应商（上游企业） 的激励 制造商（上游企业）对销售商（下游企业） 的激励 供应链对成员企业的激励 成员企业对供应链的激励

18、 激励目标 激励手段 激励模式 l价格激励 l订单激励 l商誉激励 l信息激励 l淘汰激励 l新产品/新技术的共同开发 l组织激励 第六节第六节 绩效管理方法绩效管理方法 一、顾客盈利能力分析一、顾客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis) 顾客赢利能力分析的意义 lCPA可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客户的 贡献是负的 l订单处理成本随其复杂性不同而不同，CAP可以发 现发生在订单处理中的各种成本的构成 l发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有些 隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分摊 到客户身上去 CPA的基本原理就是找出某客户的所有相关

19、成 本，然后提出：如果我不为该客户提供这种服 务，我该如果避免该项成本的发生？ 表5 客户损益科目 收入 减 成本 （可归类成本） 净销售收入 销售成本（实际产品组合） 佣金 销售保证金 帐务管理时间 促销奖金和折扣 订单处理成本 促销成本（显性和隐性） 广告推销成本 非标准包装/组合 专用的库存维持成本 专用的仓储空间 物料搬运成本 运输成本 文档/沟通 成本 退货/拒收 贸易信贷 图5 客户盈利能力分析的基本模型 总销售收入 净销售收入 生产贡献 贸易折扣 生产成本 直接成本 间接成本 客户相关成本（直接） 销售保证金 店内和合作销售 奖金 广告 管理费用（间接） 销售人员管理 国内广告活

20、动 客户相关成本（直接） 运输 包装/组合 仓储 库存 贸易信贷 销售成本 分销服务成本 营销贡献 客户毛盈利能力 客户对企业利润的贡献 客户盈利能力矩阵 低低 高高 服务成本服务成本 高高 低低 客客 户户 净净 销销 售售 收收 入入 保持区保持区 成本成本 改进区改进区 发展区发展区危险区危险区 图6 盈利能力矩阵 二、面向客户的成本二、面向客户的成本(Customre-oriented Costs) 面向客户的成本的意义，不是了解它的 平均成本，而是根据不同的客户、不同的批 量、不同的订单类型及其它关键因素而确定 的具体价值。 低低平均平均高高 订单处理订单处理 库存维持成本库存维持成

21、本 拣货和运送拣货和运送 厂间送货和处理厂间送货和处理 流出物流运送流出物流运送 佣金佣金 0.2 1.1 0.3 0.0 2.8 2.4 2.6 2.6 0.7 0.7 7.1 3.1 7.4 10.2 2.5 2.5 14.1 4.4 表6 客户服务成本占销售收入的% 表7 特定客户的收益和成本分析 总销售收入100，000 减：折扣10，000 净销售收入90，000 减：销售直接成本20，000 毛贡献70，000 减：销售和营销费用 销售保证金3，000 联合促销1，000 广告3，000 63，000 减：分销成本 订单处理成本500 存放与搬运600 库存与财务费用700 运输2，000 包装300 拒收500 小计 4，600 客户毛贡献58，400 减：其它客户相关成本 信贷成本1，500 退货500 小计 2，000 客户净贡献56，400 三、仓储物流标准成本与柔性预算方法三、仓储物流标准成本与柔性预算方法 第一步：定义仓储物流的运作特点。首先要 确定度量单位（量纲），如箱、件、车次、 SKU、到达数，等等。其次是把仓储活动按 特点分成几种类型，基本内容包括接收（卸 货、清点等）、转运（清点和集中货物）、 安放、补充库存、定单分拣、第二层包装等。