美世国际职位评估体系培训第二套.

1、人力资源咨询之人力资源咨询之 冯涛冯涛 职位评估方法及程序职位评估方法及程序 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 1 页 简介 【讲师介绍】 北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司 高级咨询顾问、合伙人。 搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。 【主讲课程】 全面薪酬管理体系设计 全面绩效管理体系设计 股权激励六步法 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 2 页 01 职位评估的意义职位评估的意义 02 职位评估的程序 03 国际职位评估系统的使用方法 目录页 Contents PageContents Page n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 3 页

2、 职位评估是 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样” n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 4 页 职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里 的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部公平 实现部门内部职位的 价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的 依据 外部竞争 建立与市场同类型 职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪 酬比较的依据 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第

3、 5 页 职位评估的主要方法 职位与标 准比较 职位间相 互比较 职位分类法 排序法 因素计分法 因素比较法 定性法定量法 从整体评价 一个职位 从各因素评 价一个职位 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 6 页 岗位价值评估主要方法特点介绍 特点 优势 局限 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序( 如:重要性、工 作复杂性等） 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重 ，对职位进行 每个因素的衡 量和打分 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和

4、分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作 序列 与职位市场 价值紧密相 关 可信度高 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值 比较不同职 能部门间的 职位 客观、连续 性 潜在的偏见 可能过分强 调某一特定 的因素 不常见的职 位被“强迫 ”分类 潜在的偏见 非标准职位 的放入需要 解释 市场数据缺 乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究 确定因素 管理和实施 复杂 简单 复杂 排序法 职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 7 页 通过职位评估确定职位得分和级别 总分范围职级 265040 517541 76 1004

5、2 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555 总分范围职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571 总分范围职级 826 85072 85187573

6、 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 8 页 评估前 评估后 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 总分数 610 590 485 470 445 410 380 330 职位级别 63 62 58 57 56 55 54 52 并以此确定职位价值 汇报关系 职位价值 引

7、发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 9 页 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 以此作为一个公平的工资等级的基础 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 10 页 职级中位值、级差和带宽 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 4 40 41 4

8、2 43 44 45 职级 带宽 薪酬 曲线 3 2 年收入 （万元） 级差 中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位 值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中 的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑问题： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 工不能得到相应奖励 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值 之差 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 11 页 01 职位评估的意义 02 职位评估的程序职位评估的程序 03 国际职位评估系统的使用方法 目录页 Contents PageContents Page n正文 岗位价值评估 人力资源

9、管理培训 n第 12 页 职位评估一般按如下顺序展开 成立职位评估委员会 职位评估 职位评估方法培训 选定典型职位 职位说明书清理 职位评估委员会选定典型职位 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） 评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位 对评估结果进行调整 高层确认评估结果结果确认 项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 成立职位评估委员会 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经 验、正直公正的中层经理及以上人员组成 选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训

10、 n第 13 页 按照三个基本原则选择典型职位 够 用 适 用 好 用 典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择 的比例越大，典型职位大致占职位总数的5060% 任职者与职位要求基本一致 所选职位具有横向可比性 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 14 页 根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评 估的典型职位 L L-1 L-2 L-3 L-4 L-5 典型职位选择比例职位数量典型职位数量 高管层 总监 经理 主管/专员 领班/组长 操作工 100% 80% 60% 40% 20% 10% 5 20 75 150 250 500 5 16 45 60 50 50 1

11、00022625% 示意 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 15 页 01 职位评估的意义 02 职位评估的程序 03 国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法 目录页 Contents PageContents Page n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 16 页 美世国际职位评估体系第二版 知 识、 技 能、 经 验 教育水平 知识技能 影 响 范 围 贡献方式 职位影响 监 督 职 责 下属人数 监督管理 工 作 范 围 独立性 工作责任 复 杂 性 创新性 问题解决 沟 通 目 的 沟通频度 人绩交往 沟通范围 出 差 频 率 加班频率 工作环境 幻

12、境危害 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 17 页 知识技能 知识、技 能、经验 教育水 平 1 12 23 34 45 56 67 78 8 基本无需基本无需 教育和培训，教育和培训， 可以在几天内可以在几天内 掌握从事的工掌握从事的工 作任务。作任务。 需要几天需要几天 到几个月的培到几个月的培 训或工作经验，训或工作经验， 以及从事简单以及从事简单 的、常规的或的、常规的或 重复性的工作重复性的工作 的知识与技能的知识与技能 （阅读、书写、（阅读、书写、 计算、简单设计算、简单设 备操作等）备操作等） 需要简单需要简单 应用单一专业应用单一专业 领域的标准规领域的标准规 则、

13、程序则、程序 需要应用需要应用 几个专业领域几个专业领域 内的标准规则、内的标准规则、 程序或掌握并程序或掌握并 熟练应用一个熟练应用一个 专业领域内的专业领域内的 标准规则、程标准规则、程 序序 除应用外，除应用外， 还需要掌握某还需要掌握某 专业领域内的专业领域内的 原理、概念与原理、概念与 方法，完成复方法，完成复 杂、多样、无杂、多样、无 标准化程序的标准化程序的 工作，或对从工作，或对从 事类似工作的事类似工作的 下属有管理经下属有管理经 验。验。 需要具有需要具有 系统、广泛、系统、广泛、 深入的技术专深入的技术专 业领域的经验，业领域的经验， 或对从事差异或对从事差异 性工作的下

14、属性工作的下属 有深入管理的有深入管理的 经验经验 需要系统需要系统 掌握一个掌握一个/几个几个 领域内的广泛、领域内的广泛、 深入的原理、深入的原理、 概念与方法，概念与方法， 成为解决复杂成为解决复杂 问题的专家，问题的专家， 具有指导、发具有指导、发 展领域内专业展领域内专业 人才的能力人才的能力 具有一个具有一个/ 几个领域内精几个领域内精 湛、前沿的知湛、前沿的知 识技能，开拓识技能，开拓 该领域的理论、该领域的理论、 策略和方法，策略和方法， 成为具有国内成为具有国内/ 国际声誉、解国际声誉、解 决最具有挑战决最具有挑战 性问题的专家。性问题的专家。 1 普通高中及以下教 育 10

15、1020203030454560608080100100120120 2 职业教育，如 职高、技校、中 专 202040506580100120140 3大学专科303050607590110130150 4大学本科4545657590105125145165 5硕士研究生教育60608090105120140160180 6博士研究生教育8080100110125140160180200 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 18 页 职位影响 影响范围影响范围 贡献方式贡献方式 1 12 23 34 45 56 67 7 对组织运对组织运 行有效性和工行有效性和工 作结果基本没作结

16、果基本没 有影响，或只有影响，或只 有很少的影响有很少的影响 影响部门影响部门 内部一项或几内部一项或几 项工作的有效项工作的有效 性性 影响到部影响到部 门整体的工作门整体的工作 绩效绩效 影响到跨部影响到跨部 门项目工作的有门项目工作的有 效性效性 影响到单影响到单 一职能业务一职能业务 领域内多部门领域内多部门 工作的有效性工作的有效性 影响到多职影响到多职 能业务领域能业务领域 工作的有效性工作的有效性 全组织范围的全组织范围的 影响影响 1 1支持性贡献 102030456080100 2 2 在专业领域间接 影响组织绩效 253545607595115 3 3 直接影响组织绩 效

17、4050607590110130 4 4 综合、跨专业领 域的工作成果 60708095110130150 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 19 页 监督管理 监督 职责 下属人 数（直 接/间接） 1234567 没有人员监没有人员监 督、管理的职责督、管理的职责 对部门内外对部门内外 的专项业务实施的专项业务实施 监督，负责检查、监督，负责检查、 指导他人的工作指导他人的工作 对他人工作对他人工作 活动负有固定、活动负有固定、 直接监督权限，直接监督权限， 要计划、监控和要计划、监控和 检查下属的工作检查下属的工作 通过下属管通过下属管 理者对基层员工理者对基层员工 实施管理

18、。实施管理。 通过下属管通过下属管 理者对一个或几理者对一个或几 个职能业务群个职能业务群 体实施管理体实施管理 全面管理一全面管理一 个具备多项职能个具备多项职能 的运营单位或战的运营单位或战 略机构略机构 管理多个运管理多个运 营单位或战略机营单位或战略机 构构 10102030456080100 213203040557090110 3483040506580100120 49204050607590110130 5215060708095110130150 6511008090100115130150170 7101300100110120135150170190 8301以上1201

19、30140155170190210 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 20 页 工作责任 范围 独立性 123456789 重复重复 性的性的 活动活动 担任几担任几 个相似个相似 的工作的工作 同部门内担同部门内担 任职责不同任职责不同 的工作的工作 在整个部门在整个部门 内承担责任内承担责任 对一个职能对一个职能 /业 务 领 域业 务 领 域 内多个部门内多个部门 的工作承担的工作承担 责任责任 参与公司某参与公司某 项跨职能项跨职能 业务领域工业务领域工 作的管理作的管理 全面负责一全面负责一 个运营单位个运营单位 或战略机构或战略机构 的管理的管理 领导两个或领导两个或

20、更多运营单更多运营单 位或战略机位或战略机 构的管理构的管理 全面负责组全面负责组 织主要活动织主要活动 的管理的管理 1 任务明确，随时受到上 级指示和控制 10203045607590110130 2 在一定职责范围内开展 工作，受到程序监控 304050658095110130150 3 根据常规方法和旧例进 行工作，检查控制在事后 4050607590105120140160 4 在职能政策和方针框架 下工作，独立做出分析判断， 结果受控制 50607085100115130150170 5 在组织战略目标的指导 下开展工作，结果受控制 657585100115130145165185

21、 6 根据公司目标工作，由 集团总裁控制 8090100115130145160180200 7 根据董事会制订的目标 和原则工作，由集团董事会 控制 100110120135150165180200220 n正文 岗位价值评估 人力资源管理培训 n第 21 页 问题解决 复杂性 创 新性 1234567 任务、 活动清晰、 简单，基本 上每天都是 一样的，很 少有选择余 地 任务由几个相 互联系的步骤、 程序和方法构成； 完成任务需要基 于知识和经验做 出简单判断 面临的问题 以及解决方法和 行动同以往的场 合相似，需要在 几个方法中选择， 经过一段时间后， 答案趋向规律化。 面 临 的 问

22、 题 和情境总在变化， 需要分析推理以 获得解决方法， 可以参考现有的 解决方法，但无 法直接利用现成 的做法。 面 临 的 问 题 复 杂、多样， 需要复杂、 广 泛 和 细 致 的 调 查 分析。 面临的问 题复杂多样， 需要基于多领 域、深层次、 复杂、大量的 信息，做出分 析、判断和决 策 面临的问 题通常是独特 的，无论在企 业内部或外部 以前都没有处 理过，没有已 知的先例可以 借鉴。 1 无须创造改进，一切 已有明确规定 102030456080100 2 基于现行办法的一般 性改进 2030456080100120 3 改进现有方法和技术30456080100120140 4 创立新的方法和技术， 对组织运行产生局部影响 456080100120140160 5 创立新的复杂的方法 和技术，对组织运行产生 广泛的影响 6080100120140160180 6 进行前所未有的新发 明，对组织内外产生广泛 影响 80100120140160180200 7 在科学前沿领域的新 发