员工素质模型研究

1、http:/ 世界经理人文库 员工素质模型研究员工素质模型研究 人力资源管理研究 第五讲 员工素质模型研究 http:/ 世界经理人文库 主要内容主要内容 n第一部分：素质研究 n第二部分：素质与绩效关系研究 n第三部分：素质模型建立 n第四部分：素质模型举例 n第五部分：素质模型案例研究 http:/ 世界经理人文库 第一部分 素质研究素质研究 员工素质模型研究 http:/ 世界经理人文库 素质的提出素质的提出 为什么要关注素质为什么要关注素质? n企业是选对人重要还是培养人重要? n哪些是决定与影响个人绩效的因素？ n个人能力与绩效结果之间为什么会出现 差异？ http:/ 世界经理人文

2、库 选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？ n盖洛普的观点：选对人比培养人重要 n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天 智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而 不是后来的经验。 n选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员 流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷 惘、个人绩效低 n人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点 从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的 要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的 适岗率。在选对人的前提下再去培养人。 http:/ 世界经理人文库 微软的素质观微软的素质观 n选

3、对人比培养人更重要要选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应 http:/ 世界经理人文库 n麦克利兰（DAVID C. McClelland）, Testing competence rather than intelligence, 1973年 n传统的性向测验和知识测验并不能预测候选 人在未来工作中的表现 n人的工作绩效由

4、一些更根本更潜在的因素决 定，这些因素能够更好的预测人在特定职位 上的工作绩效 n这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境 中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence “素质素质”的提出的提出 http:/ 世界经理人文库 nDubois ，1993年 n“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工 作输出所必需具备的能力 n素质是一名员工潜在的特性例如：动机 （motive）、特质（trait）、技能（skill）、 自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这 些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。 “素质素

5、质”的提出的提出 http:/ 世界经理人文库 n美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为 达到成功的绩效水平所表现出来的工作 行为，这些行为是可观察的、可测量的、 可分级的。 nSpencer（1993）：个人所具有的一些潜 在特质，而這些潜在特质是与其在工作 或职位上的绩效表现相关的，同时也可 依此来预期、反应其行为及绩效表现的 好坏。 “素质素质”的提出的提出 http:/ 世界经理人文库 n汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技 巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、 可指导的、而且对个人绩效和企

6、业成功产生 极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变 时，胜任能力也发生变化。 “素质素质”的提出的提出 http:/ 世界经理人文库 “素质素质”的提出的提出 n美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文 化中区分绩效水平的个性特征的集合。 素质决定一个人是否能够胜任某项工作 或很好的完成某项任务，它是驱使一个 人做出优秀表现的个人特征的集合。 http:/ 世界经理人文库 n素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不 同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力 等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起 点，是决定并区

7、别绩效好坏差异的个人特征。 “素质素质”定义定义 http:/ 世界经理人文库 对对“素质素质”定义的解析定义的解析 n素质是和绩效、特别是高绩效水平高绩效水平密切相连的， 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上 面。 n素质表现是和一定的情境因素情境因素相联系的，具体 说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗 位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风 格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同 样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一 样。高素质并不一定能带来高绩效。 http:/ 世界经理人文库 对对“素质素质”定义的解析定义的解析 n素质的本质和基础是个体特性个体特性的综合表现，包括内在

8、 的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表 现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究 中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的 纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成 了素质研究的困难性。 n人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效绩效，一切对素 质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的 提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效 与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此， 人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一 种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之 下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。 http:/ 世界经理人文库 对对“素质素质

9、”定义的解析定义的解析 n绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是 可测评的、可分级可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现 程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对 素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分 等级。 http:/ 世界经理人文库 素质的提出素质的提出 概念的总结概念的总结 nCompetence / Competences 强调组织的特点与工作的特征 工作胜任力 nCompetency /Competencies： 强调个体特征 Ability/Capacity/Quality 素质、资质、能力、潜能、才干 http:/ 世界经理人文库 素质的构成要素素质的构成要素 哪些是

10、决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素 n构成素质的有哪些因素？ n这些因素是如何决定个人的素质，从而 影响工作绩效的？ http:/ 世界经理人文库 素质的构成要素素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素 n素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 http:/ 世界经理人文库 素质冰山模型素质冰山模型 ：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即 对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 ：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验

11、型信息。 ：指一个人留给大家的形象。 ：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本 我。 ：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的 持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期 无人监督下的工作状态。 ：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如 成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人 的外在行动。 n个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决 定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘 与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅 仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质， 对绩效起到更大的决定作用。 http:/ 世界经理人文库 素质

12、洋葱模型素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 http:/ 世界经理人文库 洋葱模型解析洋葱模型解析 Skills 技能 Self-Image 自我认知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识 自我认知自我认知/ 社会角色社

13、会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机 成果驱动 分析型思 考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 http:/ 世界经理人文库 对素质构成要素的解析对素质构成要素的解析 n通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力 资源管理手段与措施，使员工个体具备或提 高知识与技能水平是相对比较容易且富有成 效的。 n相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能 部分则较难于评价和培养，花费的成本较高， 且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的 生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结 构在经历了先天的塑造与后天的培养之后， 到了一定年龄将不易改变

14、，因此这些潜在的 动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、 社会角色等在一定程度上也是持久不变且与 众不同的。 http:/ 世界经理人文库 个体素质特征的生理构造机理个体素质特征的生理构造机理 n基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、 学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴 趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论， 建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需 的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、 绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜 在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合 所从事的工作岗位人的大脑的分布。 http:/ 世界经理人文库 大脑优势与能

15、力、偏好大脑优势与能力、偏好 大脑优势大脑优势 兴趣兴趣 偏好偏好 弱弱 动机动机 强强 低低 能力能力 高高 http:/ 世界经理人文库 大脑分工大脑分工 奈德赫曼德的全脑模型 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 左上脑 左下脑右下脑 右上脑 A 象限 B象限C象限 D象限 分析 家 组织 家 梦想 家 交际 家 http:/ 世界经理人文库 大脑优势与优势剖面棋格图大脑优势与优势剖面棋格图 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字

16、打破成规 有金钱观念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能采取防微杜渐 对他人的反应相当敏 感 建立程序 喜欢教导别人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感 A B D C 左脑型 右脑型 边缘型 大脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为准 联贯的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富 左上部分 右上部分 左下部分 右下部分 A B C D 四个不同的本体四个不同的本体全脑模型全脑模型 大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图 A B C D 概念和

17、构造的基础概念和构造的基础 行为上的表现行为上的表现 范例范例 http:/ 世界经理人文库 如何利用全脑模型如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 员工的图形 完全对应 部分对应 部分对应 完全不对应 http:/ 世界经理人文库 几种错配的情况几种错配的情况 A A B B C C D DA A B B C C D D A A B B C C D DA A B B C C D D 护士平均图形病理师平均图形 人事错配的护士人事错配的病理师 htt

18、p:/ 世界经理人文库 第二部分 素质与绩效关系研究素质与绩效关系研究 员工素质模型研究 http:/ 世界经理人文库 素质如何驱动高绩效的形成素质如何驱动高绩效的形成 n素质如何驱动高绩效的形成？ n个人潜在的素质如何转化成现实工作中 的绩效？ http:/ 世界经理人文库 安达信模型安达信模型 意愿行动 结果 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素质素质 http:/ 世界经理人文库 http:/ 世界经理人文库 素质与绩效的驱动关系素质与绩效的驱动关系 素质与绩效：个人能力素质与绩效：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效

19、成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。 素质行为绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 http:/ 世界经理人文库 素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例 素 质 动机动机 试图表现得更出色。试图表现得更出色。 个性个性 很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。 自我形象自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。 行 为 能有效地能有效地 工作，并与工作，并与 他人进行沟他人进行沟 通交流。通交流。 价值观价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己

20、的工作就是要让客户满意。 http:/ 世界经理人文库 高绩效与素质特征（华为公司）高绩效与素质特征（华为公司） 类别类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具 研发 人员 创新、打破常规、挑战 标准 团队与合作 与上下游，周围沟通， 了解他人的工作 帮助别人，传授知识和 经验 较强的个人成就 感 个人亲和需求不 能太弱，个人影 响需求不能太强 一个人需求量表 测量个人成就、 亲和、影响三种 社会性需求 中试 人员 挖掘开发中的错误 思维逻辑性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬 性的找错指标） 个人影响需求的 强度应高于个人 亲和需求的强度 成就需求

21、对追根 问题有积极作用 个人需求量表 http:/ 世界经理人文库 素质与绩效素质与绩效 个人、团队、组织 （ 知 识 ， 技（ 知 识 ， 技 能能&才干）才干） （团队知识，（团队知识， 技能技能&才干）才干） （人力资源（人力资源/技术技术/组组 织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法） （共享价值观、信（共享价值观、信 念、态度和行为）念、态度和行为） （团队合作）（团队合作） 利润率；客户利润率；客户 满意程度；市满意程度；市 场份额场份额 结果：数量结果：数量 、质量、质量 生 产 率 ；生 产 率 ； 收益率收益率 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行

22、为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 http:/ 世界经理人文库 素质模型与企业的核心竞争力素质模型与企业的核心竞争力 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 素质模型驱动战略目标的达成 http:/ 世界经理人文库 组织的核心能力与员工的核心专长与技能组织的核心能力与员工的核心专长与技能 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 素质模型 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、IT等） http:/ 世界经理人文库 组织目标实现与员工职业生涯发展组织目标实现与员工职业生涯发展 核心能力 组织的战

23、略要求员工的职业需求 组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将 要面临的挑战与问题； 为迎接挑战与问题需要的核 心专长与技能； 要求员工达到的水平。 在组织中寻找机会，发挥我的专 长与技能： 调适并认同组织的核心价值观； 发育并强化核心专长与技能； 规划基于核心专长的成长路径。 素质模型 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、IT等） http:/ 世界经理人文库 第三部分 素质模型构建素质模型构建 员工素质模型研究 http:/ 世界经理人文库 素质模型的构建素质模型的构建 n素质模型的构成 n企业应该如何建立适应战略需要的特定 职位的素质模型，如何提高人力资源开 发

24、与管理的有效性 n建立素质模型的流程与方法 http:/ 世界经理人文库 构建素质模型基本原理构建素质模型基本原理 n辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、 态度、内驱力等方面的差异，并将发现 的数据整合、量化，从而形成可以用以 对照判断competency及相应层次的可操 作的体系。 http:/ 世界经理人文库 http:/ 世界经理人文库 素质模型建立的一般流程素质模型建立的一般流程 素质模型评估 与确认 2 素质模型的 应用 3 素质研究 与开发 1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息收集数据、信息 归类与编码归类与编码 提炼素质项目提炼

25、素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行对素质模型进行 评估与验证评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进 行比较行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划 战 略 http:/ 世界经理人文库 n准备（确定关键绩效领域、选择样本和 分组） n收集数据（用BEI或其他方法） n数据分析 一般性操作步骤一般性操作步骤 http:/ 世界经理人文库 全面的建模方法全面的建模方法 确定 绩效标准 1 建立 标准样本 2

26、 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 销售量、利润 管理风格 客户满意度等 一般经理 优秀经理 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定competency 项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 分析和确定competency的过程 http:/ 世界经理人文库 分析和确定分析和确定competency的过程的过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻访谈者以轻 松的口吻进行松的口吻进行 自我

27、介绍自我介绍 告知被访谈告知被访谈 者访谈的目的者访谈的目的 和访谈程序和访谈程序 创造融洽和创造融洽和 谐的谈话气氛谐的谈话气氛 被访谈者描被访谈者描 述其在岗位上述其在岗位上 的实际工作内的实际工作内 容、工作关系容、工作关系 获得代表性获得代表性 事件的初步信事件的初步信 息息 以被访谈者以被访谈者 讲故事的形式讲故事的形式, 采集访谈者在采集访谈者在 岗位上经历过岗位上经历过 的典型或关键的典型或关键 事件事件 访谈者请被访谈者请被 访谈者归纳胜访谈者归纳胜 任该岗位所需任该岗位所需 要的知识、技要的知识、技 能、个性等特能、个性等特 征征 回顾、拾遗回顾、拾遗 补漏阶段，对补漏阶段，

28、对 前一步骤地检前一步骤地检 验与确认验与确认 整理访谈记整理访谈记 录录 编写访谈报编写访谈报 告告 http:/ 世界经理人文库 一、素质研究与开发一、素质研究与开发 n1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来 讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质 模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业 在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关 键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一 般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执 行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。 http:/ 世界经理人文库 素质研究与开发素质研究与开发 n2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩 优标准，就是要制定一些

29、客观明确的标准与规则，用 来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效 是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位 的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标 准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同 级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来 界定该职位的绩优标准。 n根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模 型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出 的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般 人员2-3名。 http:/ 世界经理人文库 素质研究与开发素质研究与开发 n3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位 的绩优标准分解细化成为一些具体的任务

30、要项， 以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为 特征。 1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？ 2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？ 3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如 何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？ 4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务 要项，该职位还能招募到合适的员工吗？ http:/ 世界经理人文库 素质研究与开发素质研究与开发 n4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化 的问卷对优秀和一般的任职者分两组进 行访谈，并对比分析访谈结论，发现那 些能够导致两组人员绩效差异的关键行 为特征，继而演绎成为特定职位任职者 所必须具

31、备的素质特征。 http:/ 世界经理人文库 行为事件访谈行为事件访谈 BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定 职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团 队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若 干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件 或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以 及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访 对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对 方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及 自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征， 最后通过归并组合标识，形成素质模型。 http:/ 世界经理人文库 n获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人

32、？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ n通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引 导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件， 并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息 行为事件描述要点行为事件描述要点 http:/ 世界经理人文库 n具体（specific） n可观察(observable) n情境(context) n结果(consequence) 关键事例的特征关键事例的特征 http:/ 世界经理人文库 关键事件访谈法的关键事件访谈法的STAR工具工具 STAR工具 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么

33、 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？ 结果方面（R） 你对当时的情况有何反 应？采取了什么具体行 动？ 请描述你在整个事件中 承担的角色。 你当时首先做了什么?在 处理整个事件的过程中， 都采取了什么样的行动 步骤？ 行为方面（A） 情境方面（S）/任 务方面（T） 请描述一种情境， 当? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？ 出于什么样的背景？ http:/ 世界经理人文库 BEI 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。

34、基 于 工 作 分 析 的 访 谈 由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 http:/ 世界经理人文库 http:/ 世界经理人文库 n编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事” 细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类 别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特 质并分出层级 形成素质辞典 分析和确定分析和确定competency的过程的过程 http:/ 世界经理人文库 素质的编码与提取素质的编

35、码与提取 能够很有逻辑性的用别 人可理解的方式表达自 己的想法 能有效地与不同文化和 背景的人打交道 对自己的行为和错误勇 于承担责任 他先聆听然后总结对方 的谈话要点，才发表自 己的独立见解。 当进行计划、解决问题 时，听取不同意见和鼓 励不同观点。 定期向员工反馈他们在 工作表现上的情况，使 员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不 断地激励鼓舞他们完成 最好的业绩。 沟通技能沟通技能 适应性适应性 诚信诚信 聆听聆听 团队合作团队合作 辅导辅导 行为素质 http:/ 世界经理人文库 http:/ 世界经理人文库 其他分析和确定其他分析和确定competency的方法的方法 n专家会议

36、法：邀请组织内、外的专家 （包括客户），进行能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式 http:/ 世界经理人文库 二、以素质辞典为基本元素的素质模型二、以素质辞典为基本元素的素质模型 n素质辞典是什么? n如何通过素质辞典构建企业素质模型? http:/ 世界经理人文库 素质辞典素质辞典 素质词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族影响力族 管理族认知族 自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知

37、识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义典型 行为 http:/ 世界经理人文库 素质要项分级素质要项分级 成就导向（ACH）分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的 绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 http:/ 世界经理人文库 成就导向的级别定义(1) A. 6 A. 8

38、 进行成本收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。 敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使 风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的 目标。 绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体 的变化或革新，以提高绩效。 设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、 产品质量或生产率提高15%等。 设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。 A. 0

39、关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。 没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。 要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。 形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具 备太强的挑战性。 A. 7 A. 4 A. 5 A. 2 A.-1 A. 1 A. 3 A. 目标的设定目标的设定 行为描述级别 http:/ 世界经理人文库 成就导向的级别定义(2) C. 主动程度（要求目标的设定在主动程度（要求目标的设定在A.3以上）以上） 影响一个大型组织的绩效。 影响某一产业的效益。 影响一个部门的绩

40、效。 B. 2 影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。 影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。 影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的 研讨会。 影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。 B. 6 B. 7 B. 4 B. 1 B. 3 B. 5 B. 影响的范围影响的范围 （要求目标的设定在（要求目标的设定在A.3以上）以上） 行为描述级别 对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。 C. 1 对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。 C. 2 对行业标准与规范的创新。通过行业

41、创新与变革获得超额利润。 C. 3 C. 4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格 局等。 没有任何创新。 C. 0 http:/ 世界经理人文库 素质辞典与企业素质模型素质辞典与企业素质模型 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 可迁移素质 A 企 业 素 质 模 型 B 企 业 素 质 模 型 C 企业 素质模型 D 企业 素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系 素质词典 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共

42、有 A A企业素质模型企业素质模型 http:/ 世界经理人文库 素质辞典举例素质辞典举例 n成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION） 成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断 给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。 这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能 够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起， 迎接新的更富挑战性的任务。 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀 的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩 （以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准 （只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩 （体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目 标；

43、甚至是任何人从未做 过的事（体现创新性）。 http:/ 世界经理人文库 具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说 某公司市场部广告策划员某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广 告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换 句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果， 又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告 确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不 疑” 某公司副总裁某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了 过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会 议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售 指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的

44、 九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万” http:/ 世界经理人文库 具有成就动机素质的人如是说具有成就动机素质的人如是说 某公司研发工程师某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心50多 人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之 所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终 于主持研发出了公司这么多年来一直在倾力投入的 那个项目但是我自己并不这么认为，因为我常 常在想，一个已经研发出来的成果对公司是 很重要， 但对于一个搞科研的人来说，研发就是一种生活方 式，一个成果只能算是整个职业生涯中的一站而 已” 某工厂车间操作工某工厂车间操作工：“我每天都要完成至少300件 的任务，

45、才会觉得这一天的事情做完了。其实厂里 给我们每个人定的任务量是每天250-280件通 常我每天都会将这300件中的200件集中分配给上午 或者下午，这样每天我的任务既能够完成，机器也 能两天一次得到养护，从而使我的工作效率更 高” http:/ 世界经理人文库 二、素质模型评估与确认二、素质模型评估与确认 n与任职者及其上级确认素质模型中的素 质要项是否为驱动任职者达成高绩效的 关键因素，同时对素质要项的界定与划 分是否准确，是否还有其他重要的素质 被遗漏等。 n选取标杆企业，对素质模型进行评估与 确认。 http:/ 世界经理人文库 确认后的素质模型的特点确认后的素质模型的特点 关注产生高绩

46、效的关键性因 素。 与组织的愿景、价值观和经 营战略紧密相关。 形式简单，最多包括4-6项 素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及 员工接受，以便将其融入日常 的工作实践中，化为员工的自 觉行动。 http:/ 世界经理人文库 三、素质模型的应用举例三、素质模型的应用举例 n素质模型如何在人力资源的开发与管理 得到应用？ n素质模型如何与人力资源管理的其他职 能对接？ http:/ 世界经理人文库 企业战略目标 绩效管理 薪酬管理培训开发 核心人才 管理 素质模型 战略性人才 规划 企业并购与 重组 继任者 计划 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略

47、 人力资源战略 人力资源战略 人员甄选与 调配 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 http:/ 世界经理人文库 1、素质评价技术及其应用、素质评价技术及其应用 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分 析结果； 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与 方法； 发育并培养精干的专职评 价人员队伍，掌握相应的 方法与技术，并为员工答 疑解惑。 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。

48、从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业 愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 http:/ 世界经理人文库 2、素质模型与胜任力评价、素质模型与胜任力评价 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距 。 能力差距能力差距! http:/ 世界经理人文库 素质模型与胜任力评价素质模型与胜任力评价 n根据岗位素质模型，确定需要对任职者进行测评的素质要项。 涉及相应案例及活动。 n在评价中心技术的设计过程中，确定每一案例、讨论或扮演活 动对应于评价哪些因素是关键的。 n

49、在具体实施潜能评价时，专业人员观察被评者的语言、动作、 表情和态度等各方面，并详细记录每项行为表现，用实际事例 证明被评者的行为与对应素质层级之间的关系，并由此归纳与 整理出被评者的素质特征。 n专业人员根据被评者在每项活动中的具体行为表现，归纳整理 出被评者的胜任力评价结果，并撰写出相应的评价报告。 n依据胜任力评价结果及相应的职位素质要求之间的差距能 力差距，开展基于素质的人力资源管理工作，进行相应的职业 生涯选择、培训开发。 http:/ 世界经理人文库 3、基于素质的人员招聘甄选、基于素质的人员招聘甄选 n依据候选人具备的素质对未来绩效的指 引作用来实施招聘甄选。 n基于素质的招聘甄选

50、将企业战略、经营 目标、工作与个人联系起来，在遵循有 效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘 甄选的质量。 n素质模型的建立以企业战略框架为基础， 也是那些对企业持续成功最为重要的人 员及其素质得到了重视与强化。 http:/ 世界经理人文库 基于素质的招聘甄选基于素质的招聘甄选 让适合的人做适合的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上， 构建基于素质的人力资源管理系统 目 标 确定招聘 甄选需求 界定所需的素质 要求 选择招聘渠道 选择合适的媒体 或招募中介机构 内部发布职位空 缺信息，实施竞聘 或工作轮换。 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求

51、 界定特定职位的 素质等级 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 因调配与临时 项目/特殊任务 带来的人员需求 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价 工具作出甄选决策 http:/ 世界经理人文库 第四部分 素质模型举例素质模型举例 员工素质模型研究 http:/ 世界经理人文库 素质模型举例素质模型举例 n技术人员通用素质模型 n企业家通用素质模型 n专业支持服务人员的素质模型 n销售人员通用素质模型 n新一代HR管理者的素质模型 http:/ 世界经理人文库 新一代新一代HR管理者的角色管理者的角色 提高员工满意度，增强员工 忠诚感 与员工沟通，及时了解员工的需求， 为员工及

52、时提供支持 员工服务员工服务 提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题， 推动组织变革进程 参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 变革的变革的 推动者推动者 提高组织人力资源开发与管 理的有效性 运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询 专家（顾问）专家（顾问） 将人力资源纳入企业的战略 与经营管理活动当中，使人 力资源与企业战略相结合 企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案 战略伙伴战略伙伴 结果结果行为行为角色角色 http:/

53、世界经理人文库 新一代新一代HR管理者的素质结构管理者的素质结构 战略贡献战略贡献 HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励 个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果 业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系 HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向 http:/ 世界经理人文库 III-1 HR管理者素质模型管理者素质模型 对业务的了解对业务的了解 个性特征个性特征 掌握人力资掌握人力资 源管理的专源管理的专 业化能力业化能力 变革与流程管理变革与流程管理 了解公司的经营业务，能了解公司的经营业务，能 够成为业务伙伴，具备充够成为业务伙伴，具备充 分的素质

54、，成为公司的经分的素质，成为公司的经 营管理团队的成员营管理团队的成员 倡导变革的理念与行为，倡导变革的理念与行为， 为变革提供支持，为公司为变革提供支持，为公司 创造价值创造价值 胜任人力资源管理的职能角色胜任人力资源管理的职能角色 ，掌握该领域的技术与操作方，掌握该领域的技术与操作方 法，能获得之间经理人员对人法，能获得之间经理人员对人 力资源管理职能的信赖力资源管理职能的信赖 倡导、遵循公司的价倡导、遵循公司的价 值观，人格完善、独值观，人格完善、独 立、值得信赖，充满立、值得信赖，充满 信心信心 业务伙伴业务伙伴 价值创造价值创造职能型专家职能型专家 http:/ 世界经理人文库 II

55、I-1 HR管理者素质模型管理者素质模型 对业务的了解对业务的了解 个性特征个性特征 掌握人力资掌握人力资 源管理的专源管理的专 业化能力业化能力 变革与流程管理变革与流程管理 商业敏锐性商业敏锐性 客户导向客户导向 对外关系管理对外关系管理 业务伙伴业务伙伴 价值创造价值创造职能型专家职能型专家 组织设计组织设计 招聘甄选招聘甄选 激励预报酬激励预报酬 危机、冲突处理危机、冲突处理. 学习学习 员工关系管理员工关系管理 沟通沟通 公司价值观公司价值观 值得信赖值得信赖 判断力判断力 勇气与自信勇气与自信 质量管理质量管理 倡导变革倡导变革 流程、效率导向流程、效率导向 组织精简组织精简 http:/ 世界经理人文库 第五部分 素质模型构建举例素质模型构建举例 员工素质模型研究 http:/ 世界经理人文库 案例：企业素质模型的建立与应用案例：企业素质模型的建立与应用 n背景 一家国际著名的制造型企业，在市场竞争日益激烈的环 境下，客户满意度有所下降。经过调查与研究，该