项目经理成长记：海外交通咨询项目往事

1、 项目经理成长记：海外交通咨询项目往事 我在交通行业从业多年，先后承担了多个城市智能交通项目的咨询、设计和实施工作，积累了扎实的行业知识和丰富的项目经验。2011年，公司安排我负责一个海外某城市的智能交通系统规划咨询项目。该项目是由中国进出口银行提供优惠贷款的技术援助项目，为业主方提供城市级智能交通系统的需求分析、初步设计和详细设计等技术服务。这是我参与的第一个海外交通咨询项目，项目组由中国、法国、印度等中外方专家共同组成。经初步调研，咨询研究范围约150平凡公里，人口近200万，机动车保有量约50万辆;智能交通系统的建设将与公安、交通、公交、救护、消防、规划、路政等多部门关联，实施咨询项目的

2、强度和难度都很大。面对复杂的项目任务和团队组成，在工作开始之初我就做好充分的准备工作。首先，制定好责任矩阵(responsibility matrix)和时间计划(time schedule)，让每个项目组成员明确各自的责任和要求;其次，建立每周例会制度(regular meeting)，确定每个周五下午14点至16点由每个成员汇报工作进展和问题，要求事先准备并规定发言时间，提高沟通效率;最后，对突发的重要事件，由各专业负责人小组会议专题讨论(focus group)。面对复杂的咨询项目，即使事先的准备工作做的再详细、再周全，也无法避免“意外事件”的出现，这时最重要的是要具备有效地反馈机制，及

3、时做出判断和处置，确保项目一直处于可控的范围内。在项目执行过程中，项目组按照实施计划时间节点提交初步设计文件时，业主方经过多个业务主管部门的审核，对设计文件的部分内容提出了很多的修改意见(remark)，远超出了项目组的预想。面对该问题，项目组第一时间召开专业负责人专题讨论会，经过开放性的研究和讨论，最后判断是由于在系统设计过程中，项目组对项目所在国的相关标准和规范(local standard)研究不够充分，造成所编制的初步设计文件与本地标准偏差较大。认识到问题所在之后，考虑到项目工期较紧，同时为了保证设计咨询成果的质量，项目组决定增加部分费用雇佣本地的专业设计机构，对项目组完成的初步设计文

4、件进行本地化调整，并由项目组各专业负责人进行最终审核和确认。修改后的初步设计文件很快再次提交给业主方，后经过少量修改获得了业主方的书面认可。在解决该问题的过程中，项目组在权衡进度、质量和成本等因素之后，采取了增加合理成本、保证进度和质量的策略，并最终达到预期的目标。经过近半年的辛苦努力，项目组按时、保质的完成咨询任务，并将项目成本控制在合理的范围内，获得了项目业主方和公司领导的认可。我首次负责海外交通咨询项目，取得了较好的实施效果，同时也获得了一些宝贵的经验：1) 应充分重视海外项目的特殊性，充分认识到不同国家在风俗、意识和习惯的差异性，及在行业标准、工作方法的独特性;2) 应避免简单的copy国内的技术路线和建设经验，咨询成果应建立在深入分析业主需求的基础之上，重视面对面的沟通;3) 咨询项目最重要的资源是人。在组建项目团队时，应根据不同岗位的需求，选择最合适的人，包括知识结构、性格特点、工作态度、工作习惯等，管理好团队是做好咨询项目的重要保证;4) 咨询成果的落地通常意味着改变业主方已有的工作习惯和工作方式，造成业主方的再学习和再适应，因此必然会招致一定程度的抵抗。因此，咨询项目的首要的任务是观念层面的调整，通过国际上同类系统的建设效果，通过对业主现实需求的分析和引导。观念转变，事半功倍;5) 赢在执行。在项