绩效管理-上传资料

1、员工绩效管理员工绩效管理- -回报率最高的投资回报率最高的投资权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/ /大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感就业安全感 招聘时的挑选招聘时的挑选 高工资高工资 绩效奖金绩效奖金 股票期权股票期权 信息分

2、享信息分享 参与授权参与授权 团队及工作再设计团队及工作再设计 培训和技能开发培训和技能开发 交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训 内部晋升内部晋升 长期策略长期策略 绩效考核绩效考核 公司统一的理念公司统一的理念 ？ 他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准

3、不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事Pre-turnover costs 离职前成本离职前成本 slower work pace 工作效率降低工作效率降低 increased absenteeism 缺勤增加缺勤增加Separation costs 分离成本分离成本 severance pay 离职工资离职工资 unemployment costs 失业成本失业成本 litigation fees 诉

4、讼费用诉讼费用Vacancy costs 空缺成本空缺成本 lost opportunities in sales and service 销售与服务机会的流失销售与服务机会的流失 overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的有关人员的加班工资加班工资Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本重新雇佣成本 直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用励费

5、用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用 负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资 后勤支持人员的工资后勤支持人员的工资出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的是将组织的和个人的目标联系或整合以获目标联系或整合以获得组织效率的一种得组织效率的一种过过程程；是对所要达到的目标是对所要达到的目标建立共同理解的建

6、立共同理解的过程过程，也是管理和开发人，也是管理和开发人的的过程过程，以增加实现，以增加实现短期和长期目标的可短期和长期目标的可能性。能性。绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？ 雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖

7、励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效HRHR 开发绩效考核系统开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提为评估者及被评估者提供培训供培训 监督和评价该系统的实监督和评价该系统的实施施 参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评分 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈获取对该系统的支持 管理层支持管理层支持 寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具 实用性实用性 成本成本 工作性质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 管理层评审管理层评审

8、上诉系统上诉系统效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法) )(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2 (1.2 平行比较法平行比较法) )(Paired Comparison (Paired Comparison Method)Method)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )(Forced Distribution (Forced Distribution Method)Method)2, 2, 尺度评价表法尺度评价表法(Rating Sca

9、le Method)(Rating Scale Method)3, 3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident (Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评价行为定位等级评价法法(BARS(BARS）5, 5, 行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6, 6, 目标管理目标管理（MBOMBO）要求评定者在每一个档次上要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：一定比例的雇员，如： 优秀优秀5%5% 良好良好20%20% 中中50%50% 中下中下20%20% 差差5%5%美国学

10、者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记录下员通过观察，书面记录下员工有关工作成败的工有关工作成败的“关键性关键性”事实事实STARSTAR方法方法该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用优点优点 有理有据有理有据 若及时反馈，可提若及时反馈，可提高员工绩效高员工绩效 成本很低成本很低缺点缺点 积累小过失之嫌积累小过失之嫌 不可单独作为考核不可单独作为考核工具工具目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标，改进绩效考核，形成有效的激励。19

11、541954年年彼得彼得 徳徳鲁克鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想

12、来规定每个人的职责范围，并用这理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。员的贡献。” 是根据公司的是根据公司的和和运用运用的管理方式的管理方式 把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为： 管理活动管理活动 激励员工共同参予激励员工共同参予 以实现组织和个人目标以实现组织和个人目标 努力工作的努力工作的。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控

13、制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效目标确定目标确定执行计划执行计划检查检查自我调节自我调节评价评价有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳行为表现管理行为表现管理Pe

14、rformance MgmtPerformance Mgmt薪酬薪酬CompensationCompensation个人发展计划个人发展计划Development PlanDevelopment Plan行为评估行为评估/ /反馈反馈Performance EvaluationPerformance Evaluation设立目标设立目标 Objective SettingObjective Setting奖金奖金BonusBonus工资调整工资调整Salary Salary 与公司同成长与公司同成长Grow with CompanyGrow with Company提高表现标准提高表现标准Ra

15、ise PerformanceRaise PerformanceLevelLevel策略统一策略统一Strategy AlignmentStrategy Alignment设立目标设立目标行为表现回顾行为表现回顾个人发展个人发展技能评估技能评估目标设定目标设定Objective SettingObjective Setting辅导辅导CoachingCoaching给予及接受反馈给予及接受反馈Giving / Receiving FeedbackGiving / Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee PerformanceRating

16、Employee Performance发展规划发展规划Development PlanningDevelopment Planning全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步

17、每一步常见的障碍是什麽？每一步常见的障碍是什麽？解决方案是什麽？解决方案是什麽？目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班

18、级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/ /副词副词 ( (对不同人有不同意义对不同人有不同意义) ) “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了

19、解”“熟悉” 保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 目标管理表格举例目标管理表格举例业绩：指员工的工作效率及效果。能力：指员工从事工作的能力。具体 包括体能、知识和智能，技能 等内容。态度：指员工对工作的投入感。辅导员工辅导员工给与反馈给与反馈 表扬表扬 批评批评同理心同理心倾听倾听目标设定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能目标设

20、定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，成习惯。保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express con

21、sequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 你心里想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗认识同理心认识同理心同理心（同理心（empathyempathy）是）是EQEQ理论的专有名词，是指正确了解他人理论的专有名词，是指正

22、确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。1）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培养的。3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。同理心训练同理心训练站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确辩识对方情绪 能正确解读对方说话的含义深层同理心体验生活设身处地的倾听善意地去想别人 同理心训

23、练同理心训练情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，医院的人都被你吵得受不了了。B、妈妈抱你，听话啊 。等一下我买玩具给你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去买好吃的麦当劳给你，好不好？E、你一直哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就麻烦喔！有位眼科医生为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我已经戴了好几年(我对这事非常有经验)，不管多小的字我都看得清清楚楚的（由我的角度来看成果绩效也不错），你就先拿回去戴吧（我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你）

24、”。病人问：“这行得通吗？”医生说：“我戴的时候一切都很好（这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK），你多试试，一定会改善的。”病人：“这样做真的行得通吗？”医生却说：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的（经营管理完全靠过去自己的经验，不靠任何科学的分析与帮助），你只要回家多试试（鼓励埋头苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了），就OK！”病人：“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！”医生：“别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服困难的，回去吧！”据研究据研究,人际沟通有人际沟通有:10%靠语言表达靠语言表达l 30

25、%取决于语调和声音取决于语调和声音l 60%靠肢体语言靠肢体语言听的层次听的层次最低是最低是“听而不闻听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是其次是“敷衍了事敷衍了事”：嗯：嗯喔喔好好好好哎哎略有反略有反 应其实是心不在焉；应其实是心不在焉；第三是第三是“选择的听选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；的一概自动消音过滤掉；第四是第四是“专注的听专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调：某些沟通技巧的训练会强调“主动式主动式”、“回回应式应式”的聆听，以复述对方的话表

26、示确实听到，即使每句话或许都进的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是第五是“同理心的倾听同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解了解”而非为了而非为了“反应反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。有位父亲曾抱怨：“真搞不懂我那宝贝儿子，他从来都不肯听我说。”我

27、问：“你的意思是说，因为孩子不肯听你说，所以你才不了解他。”父亲：“对啊”。我再次强调，他依然没有会意过来。我说：“要了解一个人，应该是你听他说，还是他听你说？”这父亲想了许久，回答说：“你说的对，但是我是过来人，我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？”（ 1）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心理上的注意（ 2）跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默（ 3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（ 4）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Professional s

28、kills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能程序化技能和专业技能 知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能 源于公司的价值观 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人理隐含个人理论论对比误差对比误差指标理解误