我看任正非的管理理念

1、我看任正非的管理理念今天看完了顶级CEO管理智慧任正非微语录这本书。对于其中一些管理思想，我既有赞成的，也有不赞成的。书的第一章讲的是知人善任，发挥华为人的价值。任正非的观点是人才一定要从一线选拔出来。优秀的管理人才一定要干过一线。其实我觉得这应该是很多企业的共同的管理思想，我本人也挺赞同的。一个没有经历过一线的人，在管理企业时很容易出现管理断层，即上层的人想的很好可下层的人根本做不到。很容易出现盲目下指令，“放卫星”、“说空话”。一线是最容易看到企业最真实运行状况的地方了。华为企业的做法是招一个大学生，一定要他在一线工作，甚至是分配到偏远地方工作。其实我觉得一个大学生进入一个企业一定也是做好

2、了从一线开始的心理准备，不过华为的一线工作时间长达好几年，这可能让一些大学生呆不住。毕竟大学生读了四年大学，总归来说还是有一定的优越感的。这也不能说谁对谁错吧，待一线时间长的确能让管理人员更好的感受企业的运营，体会一线的艰辛，为将来管理企业打下坚强的基础。但是也有可能让一些耐不住的人才流失。毕竟真正的才子总归是有点傲气的，在一线带一年半载还好，时间长了一定有屈才的感觉，很可能就会走人。这也是华为企业的一大损失。反正我认为如果我管理企业，我不会让与员工在一线干那么久的。我认为半年到一年是个合适的时间。一年时间其实是可以学习到很多东西的。而且，我认为，如果我来管理企业，我会在暗中把这些人员与真正的

3、一线人员（通常学历较低）区分开来。暗中区分的意思就是说，我不会让那些管理人员做与一线人员一样单调重复的工作，而应该是有目的性的安排其体验不同的工作，以便对企业各个部分了解更多。这一章里面有一节叫做实战高手胜过名校优才，它讲了华为企业不喜欢甚至是不要名校的高才生，认为他们并没有能力，而且过于高傲。对于这点我不认同。我认为既然能在名校取得高分的学生，至少有一点他们是很强的，就是他们很有自制力和很懂得合理安排时间。在高校如此多形形色色的诱惑面前，他们能取得高分的成绩，证明他们是抵挡的住诱惑，能专心集中在一件事上的人。专注力这一点对于一个企业来说很重要，一个企业谁也不喜欢要三心二意而且不坚定随时准备跳

4、槽的人。同时，名校的学习压力更是大的，而且名校中人才济济，能在其中出类拔萃，证明其心理素质一定是过硬的，而且很会学习，很懂得合理安排时间。而这些，都是现代社会所要求的优秀品质，也很符合现代企业需要的人才的品质。其中还有两节叫做主管想离员工近一点，直接沟通不能少和掌握管理的灰度，管理并不是非黑即白。我觉得这两张才是真正的管理智慧。管理真的是一门很高深的智慧。管理者要学会掌握管理中间的“灰度”。有些事并不是非黑即白的、非对即错的，甚至有些事可能对于不同的人来说有着不同的评价标准。我的观点是：对于一个越有才能的人，应该给他越大的权利和越少的束缚。但同时，相应的责任也就越大。这也让我想起了ACCA课程

5、中对于谷歌企业和中国的银行的区别。谷歌企业招揽的是真正的人才，他们被赋予了很大的权力（印象深刻的是一句话：谷歌企业对于员工的着装没有规定，员工只要有穿就行了，而中国的银行则要求正装）相应的员工的责任也就大了，出现什么问题都会是员工担当。但相反的，中国的银行采用的是官僚的管理方式，上级直接指示员工工作，员工工作只要带耳朵就好了。这带来的是对员工的束缚和权利的压缩，但同时带来了对上级命令坚决的执行（军队是最需要这个的了）。这种情况下出了问题通常只要员工操作无误，就是领导担责。其实我个人是比较喜欢谷歌的管理方式的，可以让我发挥自己的才能，更多地有一种自豪感和认同感。不过这种管理方式对于人才的要求十分

6、高。通常情况下企业采用的是不同的部门适用不同的管理方式，最经典的是研发部门采用谷歌的管理方式，生产部门采用官僚的管理方式。其实这说起来也是有道理的，毕竟只有在足够自由的环境中研发人员的才能才能得到充分地发挥。同时我想，谷歌之所以能采用如此宽松的管理方式，在于谷歌是一个知识集中型的企业，它的产品都是虚拟产品，并不需要生产部门，即研发即生产。另外，我想，如果对于不同部门采用不同的管理方式，可能导致企业内部不同部门之间的不公与歧视。通常来说，假如采用不同的部门适用不同的管理方式，很可能导致研发部门看不起生产部门，同时导致生产部门人员的不满。毕竟人都是渴望自由不喜欢被约束的。所以，怎样协调各部门的关系

7、，是一个企业高管应该思考的问题。同时，为了避免管理的断层，特别是管理层数过多带来的信息的失真，管理者应该多和下级直接沟通。甚至高层管理者应该多和基层直接沟通，只有这样，才能尽可能地减少由于管理中由于信息失真带来的决策错误。第2章 是学习是管好企业的唯一途径。这也是我很认同的一个管理理念。这一章里面各小节的题目都是任正非管理理念最好的概括，在这里我就直接引用：不被淘汰的唯一办法就是学习、再学习、不经磨难何以成才，烧不死的鸟才能称凤凰、想要成为佼佼者，先学习佼佼者、不要满足自我，自我批判是进步的利器、只要一天不进步，就有可能出局、事后回顾，不善于总结就没有什么前途。我很赞成这些，特别的，我认为管理

8、者也应该有一定的专业知识。不然你怎么判断下级汇报的内容的正确与否，怎么在下级的汇报中找到问题所在，抓住机会让企业腾飞呢？也许有人会说马云并不是一个专业人士，他还是带起了阿里巴巴这个庞大的帝国。但我想说，马云并不是一个“小白”，他只是对于IT的不懂而已。对于英语、经济、电子商务马云绝对是一个专家（不然他也就不可能创办湖畔大学并担任教授）。通常来说，一个高层所要具有的是一种大局的眼光和对形势的把握能力，这绝对是专家级的知识。而对于技术类的知识，通常汇报内容到了高层那里都会被“去技术化”，所以并不要求高层需要有多高的技术水平（当然还是要懂一点的，不然马云也就不会再一开始就决定做中国黄页了）。但是，对

9、于一个中层人员来说，自己所管部门的专业知识是必要的，也是十分重要的。而且，不止自己所管的部门，通常来说，于自己交集较多的部门的专业知识也要懂得一些，这样子才能更好的协调工作。第3章 的内容是规范化管理是必经之路。这一点我也是很赞同，因为一个企业要想发展壮大，一定要做到的是少了企业中任何一个人，这个企业仍然照常运作下去。而要想做到这一点，就要做到规范化管理，让一切都有规定可循。这样子企业当中对于员工的考核也有了规章可以参照，更容易服人心也更加公平。制度第一，总裁第二是我最欣赏的一点，同时也是最难做到的一点。因为规定是总裁作出的，一个人要做出限制自己自由的决定总归是困难的。但是，也只有总裁有魄力做

10、出这个决定，企业才有可能发展壮大，长久生存。我记得基础教育学的老师说过：“中国为什么有些法律迟迟没法出台？因为这些法律限制了制定者的自由。越不详细的法律越是给了执法者更大的自由和权利，同时也容易造成更大的不公。”但是，这一章的最后一节人是活的，但制度必须是死的这一点我并不赞成。任正非认为规定必须规定死，而且我记得他在引进国外先进管理方式并聘请顾问后，规定了十年内不准下面的人对顾问提出质疑，顾问说什么便是什么。虽然我很相信顾问一定水平非常之高，但是我并不认同这样子的说法。我认为应该鼓励每一个人对企业的管理提出意见，不管是老员工还是新员工，然后高层认为合理的便采用。而且这个做法和书本前面说到的华为

11、的高层是从一线诞生的有点矛盾。顾问毕竟是从别的企业请来的，虽然他不是直接管理层，但是对他的命令不折不扣执行的做法还是和前面的矛盾了。其实这本书里还是有很多的观念自相矛盾的。不过说起来管理本来就是一个充满了矛盾的存在，不同的对象可能适用完全相反的方法，还是得因人而异。不过这也从另一个方面反映了这本书的编辑水平并不高。第4章 的内容是甲方至上，客户至上。我觉得这个应该是很多企业的共识了。的确，客户就是上帝。现代社会每个行业的竞争越来越激烈，这也让消费者能享受到越来越好的服务了。毕竟如果一个企业没有好的服务，在激烈的竞争中就很可能别淘汰。不过任正非的一个观点倒是挺新颖的宁愿放弃一些市场，也要和友商合

12、作。不得不说这的确是个很具有智慧的决定。也许和友商合作会牺牲一部分的市场，但是合作所得带来的是多方的管理理念和更大的市场、更大的利润。另外，书中提到的一个案例让我对华为的印象很好。某天客户给华为驻青海代表处打来电话说一台设备故障，然而华为发现这台设备不是华为公司的。但是华为客服还是积极帮助对方联系相关公司。帮助友商的顾客，这的确需要一个企业有很大的魄力才能做到。第5章 是谋定而后动，知之而有得。这一章包含了许多内容，我便直接引用他的小标题吧项目决策要“先瞄准，再开枪”、凡事预则立，不预则废、没有大胆的假设，就不会有所突破、光有胆量是不行的，还要谨慎地求证、小事没有了，才没有什么大事（“关注细节

13、，小事关乎成败”、“用过程控制保证效能”）、机遇偏多于踏踏实实工作者、尽职尽责地完成本职工作就是英雄。不过最后一节我不太同意，华为鼓励员工做好本职工作不要眼比手高。据说有一个员工给任正非进了一封关于华为管理的万言书，后来被任正非骂了一顿。但是就我个人而言我是很希望各个员工都能为企业的发展提建议，所以我并不会骂这个员工，相反的我还会大力赞赏他。第6章 讲的是队形不乱才是最后的胜利，其中包括了求助是参与群体奋斗的最好形式（取长补短，发挥各自优势）、公平是人类社会发展进步的保证和目标、胜则举杯相庆、败则拼死相救、有牺牲精神的人，才有可能成为将军、注重个人成就感的人不能当领袖。第7章 是善用激励，催生

14、工作活力。其中让我印象深刻的是工作本身就是一种激励和不能让工作太舒服，太舒服容易没有追求这两节。说实在的，这两个观点让我感到眼前一亮。的确，如果能让员工把工作当作一种激励，那么这不愧为最顶级的管理智慧了。同时我也十分赞同工作不能太舒服，而且不能不断重复千篇一律，而应该让工作更具有挑战性。同时华为不是养老所，不打粮食的管理者要下台这一节让我印象深刻。我记得华为之前在一个管理混乱的时期，采取了“全部清零”的策略，让所有人全部下岗，竞争上岗。不得不说这的确是个很有效的方法，但同时也是个很困难的实施方案，因为侵害了很多管理者的利益。所以说任正非能成功实施这个策略，的确需要他本身有很大的决心和很坚决的品

15、质，还有很大的个人魄力。第8章 是做个改良者，坚持向管理要效益。的确，管理是必须追求效益的。只有创造了效益的管理才是有效的管理。同时任正非认为制度应该保持相对的稳定，不应该过多的改革，而应该走改良的道路。这一点我也是很赞同的。不过改良还是改革还是要看情况而定，就比如前面讲的情况，华为就毫不犹豫的推行了强有力的改革。第9章 是不创新才是最大的风险。这个毋庸置疑，任何企业都要形成自己的核心竞争力，都需要企业努力去创新，特别是对于华为这一种高技术型的企业来说。同时这里有一节技术开发只能领先竞争对手半步让我印象深刻。的确，一个企业最终追求的目的是获得更大的利益，而不是专门搞研究，所以企业的创新要结合实际，不能脱离实际搞出无法实现商用转