酒店 人才流失 对策

1、选才、育才、用才，贵在留才 浅析我国酒店业人才流失问题 摘要： 文章首先分析国内酒店的高人才流失率给酒店带来的不良影响，紧接着列举了酒店常规和传统的选才、育才、用才和留才之道，经过分析后，有力的指出其中的误区、弊端以及可能带来的恶劣影响；再结合实际，根据目前国内酒店的生存和发展趋势，总结出正确全面的选才、育才、用才、留才制度，以便有效的降低人才流失率，使酒店健康蓬勃发展。关键词： 选才 育才 用才 留才 以人为本作为第三产业的服务行业代表的酒店业，讲求“以人为本”，主张实施“人性化管理”。尽管如此，酒店业员工的流动率，相对其他行业而言，仍是很高的。而单就某一酒店来讲，就表现为人才的流失率很高。

2、一项统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%，如此高的员工流失率为酒店带来很大的不好影响。市场竞争，归根到底是人才的竞争。面对着如此高的人才流失率，某些酒店为了防止人才流失，采取了种种不合理的、十分苛刻的手段，如扣住档案不发、辞退配偶和子女、收取各种费用、退出住房等手段，阻止人才流动。这种人才流动壁垒有悖于国家的人才政策，有些还违反劳动法，不但损害了流动人才的合法权益，增加了人才流动的成本和风险，而且不能从根本上阻止优秀人才的流出，使人才流动步入恶性循环。本文试从当前国内酒店业人才高流失率对酒店（整体）以及人力资源部（职能部门）工作的影响入手，分

3、析酒店常规和传统的选人、育人、用人三方面的一些误区及弊端，归纳出一套正确全面的选才、育才、用才方案，再对人才离职的原因进行细化分析，进而总结一系列行之有效的酒店留人措施。 一、人才严重流失对人力资源部工作的影响就酒店和大多数企业来讲，招聘人才和培训员工等系列工作都是人力资源部在负责，其一般服务程序大致有以下几点：（1）、做好酒店劳动用工、分配、保险管理制度的制定、检查、考核等工作。（2）、做好酒店员工招聘、录用及考核等人事管理工作。（3）、认真执行酒店制定的工资分配方案。（4）、做好各岗点员工的劳动考勤的检查、考核、及管理。（5）、制定酒店培训管理制度和培训计划，做好新员工的岗前培训及全员培训

4、工作的督导、检查等工作。（6）、严格遵守人力资源部管理制度。将以上工作流程进行归纳总结，我们可以把酒店的人力资源管理工作分为四个层次：规章制度与业务流程（基础性工作），基于标准化业务流程（例行性工作），人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。基础性工作主要指要建立起酒店人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的酒店内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程作支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，

5、建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。战略性工作要求人力资源管理者能够站在酒店发展战略的高度，主动分析，诊断人力资源现状，为酒店决策

6、者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持酒店战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是酒店人力资源部门一切工作的指导工作。开拓性工作则强调人力资源管理要为酒店提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合酒店和人力资源战略，重点思考如何创建良好的酒店文化，个性化的员工职业生涯规划，符合酒店实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对酒店人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造

7、了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间和精力在理清了酒店人力资源管理的四个层次后，还须了解，人力资源管理的最基本的作用是降低成本。根据以上资料，则可以归纳出完善的人力资本管理的两大目标是：第一，有效的降低管理层、员工和人力资源部员工在人力资本管理上的时间消耗；第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动”，从而吸引、发展和留住优秀人才。若酒店的人才流动过快，人才流失率过高，人力资源部的主管和员工，就必须花大量时间，用于为员工办理离职手续、处理离职员工档案，以及费大力气四处招聘新员工来接手离职员工的工作。这样既降低了人力资源部员工的工作

8、效率，也使其无法按正常的服务程序工作，势必会忽略四个工作层次的某些部分，这些都是很不利于酒店的发展和长远利益的。所以，必须建立健全酒店的选才、育才、用才和留才制度，才能从根本上见酒店人才流失率。二、正确选才（一）正确的人才观众所周知，当今社会中的各种力量的竞争，已逐渐转化为人才的竞争，想要在行业中立足生存，乃至蓬勃发展，如果没有一定数量的为企业效力的人才，是不可能实现宏伟蓝图的。尽管现实如此残酷，却依然存在很多酒店，不懂得广纳贤才，或做不到知人善用，导致人才外流，造成人才无处展拳脚，酒店也苦于无才可用。这种现象，不能不说是酒店业乃至整个社会的一种缺憾。想要尽力的留住人才，是要建立在已经为酒店招

9、聘到人才的基础上；而想要招聘到合适的人才，就必须明白，人才的定义是怎样的。现代汉语词典中对“人才”一词做这样的解释：人才，一指德才兼备或有某种特长的人；二指美丽端正的样貌。对酒店来讲，人才就是能被酒店所用的，有一技之长的人。这种技能不单指专业和特殊技艺，而是包含多样性、多层次性的技能。多样性是指酒店经营中的每个方面都需要各种各样的人才。这说明，酒店的领导层、管理层是人才，第一线的服务员工仍然是人才；多层次性，是指在酒店的经营中，各种人才居于酒店组织的不同层次。作为酒店的领导层和管理层，更要树立一个正确的人才观，才能在此基础上进一步的探讨如何吸纳人才、善用人才和留住人才。（二）常规选才程序的弊端

10、 尽管很多酒店的人力资源主管，都是有多年工作经验的，但还是时常能听见他们抱怨招聘不到合适人选。特别到旅游旺季的时候，很多酒店都因为招不到服务员工而急得焦头烂额。试问，怎样的选才程序，才可以为酒店广纳贤才呢？对于一般员工的招聘，通常都只是要求应聘者填一张履历表，看上去五官端正，同时身体健康的人，似乎都可以做服务员。若是对经理、主管的招聘，就会再询问你详细的工作经历，打电话去你前任公司了解工作情况，对工作经验经历要求比较高，也有一些酒店是采用内部职工提升制。就整个招聘程序而言，对应聘人员的人品性格等重要条件都没能有一个详细的了解，就要决定是否录用，太过简单草率。（三）正确全面的选才程序我们来看一些

11、国际国内知名公司所通用的招聘程序：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资源初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识、外语等），性向心理测试以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查、录取试用。在招牌员工之时，展示本酒店实力和形象的设计是绝对不能马虎的，一个成功的招聘主管懂得恰当的推销酒店的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是酒店形象的缩影，如果安排下属去招聘未来的上司也绝不是恰当的。收集应聘资料的途径，可以是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核总机小姐，会涉及语音、声线、打字速度，词

12、语表达能力能等；考核餐饮茶房服务员，会涉及走姿、站姿、托物平衡感等；若考核办公室文员，计算机水平和基本公文写作能力是必不可少的。总之，对每一个职务，都要求有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是决定人力补充的依据之一。另外，在约见面试时间安排上，则可采取根据每个应聘者的可能面谈时间做间隔性的分段约见。尚有部分酒店通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑酒店的整体管理和效率。此外，也要注重人力资源的储备，选人的另一个课题就包括人力资源的储备。时下大多数酒店的人力资源管理者已经尝到了招不到人的苦涩，人力资源管理者不

13、对当前人才需求进行分析和各人才生源地保持紧密联系，是会给酒店和个人都造成严重损失的。三、高效育才（一）常规培训及其弊端要一个新进员工迅速成长为工作的“熟手”，少不了对其进行岗前培训和岗位培训。尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。但是，对很多酒店来讲，却不肯花太多人力和财力在培训上。更有一些酒店是这样做的，让新进员工在经过短时间的酒店技能和礼仪培训后，就立刻上岗工作。他们认为这样可以为酒店节约很大的成本投入。但结果往往并非能如人所愿。（二）有效的可持续性的培训培训在西方国家被称为教育和训练，有时也称为开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年、五年、甚至十年）的培训计划的。

14、一个有效的培训系统包括以下几方面：、需求对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全酒店各职系进行需求评估。、实施按新人和在职分类，设定与之相应的培训课程，可分为公共课、理论与应用课，酒店文化、服务品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管意见后，便可组织师资力量和确定教材实施培训。、考核分理论知识和就职表现两部分，考核成绩应当公布和作记录，必要时可颁发证书。、应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时作工作扩大和丰富化，工作升迁和薪资调整等。对新员工，开展合理有效的岗前培训，让其能尽快对酒店有个整体了解，对自己的工作有个正确的认识；而对于已有两三年工

15、龄的员工来讲，应适当给予其一些外出进修、参观学习的机会，使其感受重视，提升员工对酒店的忠诚度；工作已进入五至十年的员工，若一直位于同一岗位，很容易对工作心生厌倦，应该对这部分员工多加激励，开展一些技能比武，鼓励其向上攀升以获得升迁的机会，激发他们重新燃起工作热情。（三）新世纪育人的新要求培训高效的员工，保持人力资源的可持续性发展。特别是近年来外资酒店的加入和扩张将引发新一轮的人才竞争。与此同时，酒店减员增效之风会越演越烈，低技术的劳工的失业会加剧，对技术型劳动力的需求将上升。目前，提高人力资源的层次和素质是酒店管理的当务之急。酒店应该侧重在务实的员工之中培养人力，保持人力资源的可持续性发展，培

16、养高效的员工和培养员工持续学习的能力，造就一支有国际酒店服务标准和意念的高素质和相对稳定的员工队伍。四、合理用才（一）传统用才的一些误区及其弊端（1）机械化的管理在酒店，经理分管经营是天经地义的，但若与经营无关的事情一概不管的话，就会使酒店形成员工的思想、福利、家庭等方面问题与企业经济效益分开的机械式的管理模式。这种管理模式缺乏人性化，给员工的感觉是：没有人情味，又带有被奴役感。机械的管理模式会造成极大的负面影响，不利于酒店的管理。比如，酒店接待一次重大活动时，由于接待规格过高，接待人数多，需要投入更多的劳动力而需要员工加班，这时，酒店除了按照劳动法的有关规定给予员工一定的补贴外，管理人员还应

17、比平时更多的到现场问候、关心和指导，以削弱机械味、增强人情味。如果仅仅把加班看作是一项工作制度，长此以往，员工终会迷失乐园而萌生去意。 （2）经济处罚 俗话说没有规矩，不成方圆。酒店建立各项管理制度是必要的，但是，在许多酒店的各种规章制度中，多数是带有处罚性的内容，奖励性很少表述出来。为了执行酒店制定的规章制度，有的酒店成立了向总经理负责的质检部。至于为什么要进行质量检查，不少人认为查是为了罚，罚了才能引起重视，重视了才能提高。按这种逻辑，有的酒店提出了向质量检查要效益的口号。笔者曾工作的某酒店的质检部为了使工作能够有效地进行，制定了200多页的处罚条例。按此条例罚一圈下来，金额竟达2万有余。

18、这种做法很容易使员工产生一种消极面上的压力和恐惧心理，他们时刻担心在工作中会出现错误而受到经济处罚，工作积极性和主动性受到压抑。实际上，这种做法无益于员工建立安全感，享受工作的乐趣，对此，员工岂能不怨声载道，人心思走？（3）减员隐患时下减员增效成为众多酒店控制经营成本、缓解营业收入下降的一种思路。减员的确在一定程度上降低了劳务成本，但减员未必一定能增效。所以，减员绝不是酒店发展处于低谷时的灵丹妙药，它只是在劳动生产率有提高的可能的条件下，一方面削减工资成本，另一方面强制性强调了劳动强度，使企业能继续生存和发展的一种措施。但在酒店业来说，酒店产品的劳务含量非常高，减员措施直接使一线员工数量下降，

19、服务人数锐减在一定程度上延长了客人等候服务的时间，降低了服务效率。（二）正确合理的用才选才育才之后，便要合理用人。如何才能做到人尽其才，才尽其用呢？对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规划。在三个月（一般情况下）的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式交流：酒店对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、两年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成预定目标。二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数酒店，女性担任中高层职务的比例越来越大，特别就服务行业而言，女性能以其细腻的思维，为客人提供更贴心的服

20、务，让客人倍感“家”温暖。所以，人力资源管理者在选人用人时必须屏弃性别偏见。用人还需要注意以下几点： 第一条是敬业，就是这个人愿意不愿意为公司干，如果这个人另有所图，或者不愿意给你干，他再能干也不能用。第二条是人品，如果一个人的人品不好，他再能干，但也会被他所犯的错误所抵消，如散布一些不利于团结的话，影响他人的工作。好好的一锅汤被一颗老鼠屎搅坏了，这种人的杀伤力很大的，坚决不留情，立马请他走人。 第三条才是能力，只要你能干，公司肯定能找到一个适合你的位置，而且一般能干的人放在哪里都不会太差。这一点是最重要的，一定要给一个人找到他的最佳发挥位置。同时要避其短处，多看优点。 第四条才是学历和资历，

21、学历和资历仅仅代表这个人的知识面和今后发展的潜能，可以作为培养人才的一个参考，但肯定不能作为一个现今用人的标准。 （三）重视和抓好内部提升很多酒店都存在这样一种观点，认为从外归来的人才，更加见多识广，能力等各方面也更胜一筹。若是出国留学归来的学子，更视为“学贯中西，高人一等”的人才中的人才。事实真是这样吗？也许确实有一些人才能被酒店所用，在其岗位上为酒店做出贡献。不过，选才不只是选贤，还应该选最适合和最恰当的。作为酒店的老员工，对酒店的很多方面都已经有个很深的认识，也很清楚酒店某些方面存在的问题，升迁后能够很快的投入新工作，对一些不足加以改善。如果酒店的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮

22、助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，使一些贡献大，表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，同时也可以很大的激发普通员工的工作热情。（四）建立健全考核考评严把员工考核考评。用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的。所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。考核宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本酒店的实际情况，突出主次轻重

23、，考核结果可以在酒店的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。有考核却没有奖惩，作用是不会大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质就能够周而复始、螺旋上升，而非一般的循环上升。五、留住人才（一）员工离职的原因员工的离职，人才的往外流失，很多时候都不是突发奇想，而是长期（或特定的一段时期）对酒店的某些规章制度强烈不满。当然，员工的个人问题也会对员工产生很大的影响。而对于工作年龄

24、工作岗位不同的员工，离职的原因也不会相同。这就需要我们理清各层次员工的需求和心理。对新进员工，特别是应届毕业生员工来讲，他们刚从学校走进工作，所担心的可能较多的放在了人事关系问题上，如何与上司、同事相处，怎样尽快适应全新的环境，工作压力很重又该怎样自我解压，工作干起来不那么得心应手以及书本知识与现实工作落差太大该如何解决？另外一些工作已进入第二年至第三年的员工，已经对酒店体系、组织结构、工作方向、未来升迁等有较清楚的概念，开始考虑现在的工作是否符合自己的兴趣，如果继续留在酒店，是否有外出进修和升迁的机会，是否有可能成为主管或骨干员工。如果其感觉一直在原地踏步，一段较长的时间内也无法升职，薪水也

25、无涨幅，便很容易产生离职的想法。而那些工作已进入第五年至第十年的员工，开始产生工作瓶颈，开始考虑是否有其他工作转换的可能性，若在工作内涵上没有任何转换，则极易产生倦怠，对工作没有热情，从而萌生离职想法。除此之外，员工在个人方面有健康（生理、心理健康）问题，服用烟酒毒品，个人理财，不良行为习惯（如赌博等），意外事故的发生（如车祸、火灾等），自我成长问题；在家庭方面则存在婚姻问题，子女教育问题、外遇、家庭冲突等问题。对以上分类可得员工常见问题有：工作环境，主管的管理方法，酒店规章制度，薪资福利，人际关系，自我定位，职业生涯发展，家庭问题，经济问题，心理与生理问题等等。只有在理清了影响各个工作年龄段

26、的员工离职的主要原因后，才能进行逐个击破，找出一条切实有效的降低人才流失率之道。（二）重视每一位员工，在管理中做到“员工第一”以往的若干年，大多数酒店的经营管理工作始终强调的是“宾客至上，服务第一”。随着管理水平的提高，管理观念的更新，管理者将人本观念与管理观念相结合，使“宾客至上，员工第一”的现代管理观念越来越多运用到现代酒店。饭店是服务行业，服务行业所提供的商品是服务，购买商品的是宾客，而提供商品的是员工，那么员工与宾客之间的关系就不言而喻了，饭店经济效益与宾客消费水平成正比。也就是说，在服务中要体现“宾客至上”，提供优质服务，使客人在饭店感受到“家”的温暖，最终赢得客人对酒店的信任，并为

27、酒店带来经济效益，就必须遵循“要让客人笑，先让员工笑”的规则。员工是提供服务的保证，有了满意的员工，才会创造满意的服务，才会有满意的客人，才会有酒店良好的效益。这就要求管理必须为员工营造一个“人格有人敬，成绩有人颂，困难有人帮，疾苦有人疼”的良好酒店氛围，让员工切实感受到领导对他们的关心和爱护，增强员工对酒店的凝聚力和归属感。如可评比“服务之星”，“技能之星”等，都是员工第一的具体体现，并可以极大的调动员工与酒店的工作积极性，也使员工认识到自己的工作与酒店发展紧密相联，才能发自内心地爱酒店，真诚的对待客人。“员工第一”也体现在管理者对员工严格管理下的关心、爱护和培训上，是在指正员工不足的同时，

28、正面引导激励员工，帮助他们健康进步，并为员工创造工作、学习、发展的环境、机会，使员工在酒店有一种荣誉感和归属感。（三）“以人为本”为员工创造更好的生活环境古人云“即来之，则安之”。把新人招聘来了，就要想办法安抚他们，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在宣扬“以人为本”，可是真正做得到的又有几人？我们把“以人为本”融入管理时，就已经将人力资源作为酒店的最大资源与财富，怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的积极因素，“员工第一”做出了答案，训导工程的启动，为员工创造工作、学习、发展的环境与机会，给予员工明天的“饭碗”，“服务之星”的评比，激励了员工敬业、爱业；“委屈奖”的设立让员工感受到饭

29、店的温暖。另外还应让员工切身感受到自己与酒店兴衰的紧密关系。换句话说，只有酒店极大的昌盛，员工的个人福利才会大幅度的提高，二者成正比关系。（四）重视与员工之间的沟通现代化服务性企业经营的好坏，在很大程度上取决于两个"C"，即Cooperation（合作）和Communication（沟通）。沟通是酒店管理中是很重要的除了与客人讲求沟通外，酒店工作人员之间也应讲求沟通，特别是上下级之间如果缺乏沟通或沟通不好则往往会出问题或事故。在招聘过程中，当问及应聘者为何要“跳槽”时，几乎有一半的人都称“沟通不好”。这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发达，公司管理也趋于无纸化办公，人与

30、人之间的面对面交流的机会越来越少。酒店人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏竞赛，创办酒店刊物等。酒店领导要主动与一般员工沟通，了解员工的需要，甚至是对管理层的不满。只有这样才能充分了解准确掌握员工的需要和他们的思想动态及情绪波动。方式有很多，如：总经理接待日，无记名问卷调查形势等。 同时，人力资源管理者还应对员工之间的人际关系有良好的洞察预见能力，发现僵局及时调解，避免关系恶化造成不必要的人员流失。另一方面，我们也经常遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武

31、断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”，如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性；如果他的想法错了，他会在心中琢磨，姜还是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住一点：无论你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗也会因此萌芽。（五）福利留人与情感留人并重福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利体制包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，班车服务，无息贷款，年终奖金，春节车资，节假日发放生活、劳保用品，旅游计划，住房计划，员工持股等等。现在，人们对生活的要求越来越高，酒店要关心和改善员工的生活福利。如果只要求员工努力工作，而对员工的生活福利不闻不问的酒店是激发不起员工的忠诚的。薪资和福利优厚的酒店，较容易招聘和留用更多的人才。毕竟大多数人外出工作，都是为了挣一份不错的薪水，希望能够过更好的生活。不过，并非人人都只追求薪酬，而且就大多数酒店来讲，相同星级之间，薪酬待遇往往是相差无多的。和谐的环境，融洽的人际