浅谈项目成本管理的问题及对策

1、浅谈项目成本管理的问题及对策 随着市场竞争的日趋白热化，建设施工项目的单价越来越低，企业的利润不断降低。企业必需在保证质量、工期、安全的前提下，节省成本投入，才能创造出满足的经济利润。实际上项目范围、合同、质量、进度、选购、资源、职业健康安全、风险、信息、沟通管理等，无一不贯穿于成本管理进而贯穿于项目生产经营活动的始终，项目成本管理重要性不言而喻，如何加强和规范项目成本管理，实现企业利润的最大化，备受业内关注。 一、当前建设工程项目成本管理中存在的问题 建设工程项目管理规范（gb/t50326-20xx）对项目成本管理做出了明确规定，项目成本管理是为实现项目成本目标所进行的预估、计划、掌握、核

2、算、分析和考核活动。企业应建立、健全项目全面成本管理体系，明确企业管理层和项目经理部业务分工和职责关系，把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。企业管理层要把项目成本管理贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目经理部应着眼于执行企业管理层确定的项目成本管理目标，对生产成本进行管理，发挥现场生产成本掌握中心的职能。然而，一些企业在项目成本管理上并未根据成本预估、成本计划、成本掌握、成本核算、成本分析和成本考核的环节依次进行项目成本管理活动，存在各种偏颇。 （一）成本管理熟悉存在的问题 1、对工程项目成本的经济性质与特点熟悉不清，概念理解偏颇。工程项目成本的形成过程是与工程项

3、目生产方的生产经营活动直接相联系的，其管理的详细运作和业务决策是一个全员全过程的、动态的、科学的企业经济活动行为，并且具有事前计划性、投入复杂性、核算困难大、信息不对称等特点。目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现，项目成本管理的主体应是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，很多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简洁地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的选购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清楚，然而却没有了成本管理的责任。假如生产组织

4、人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必定会导致窝工现象和机械铺张从而使人工费、机械费增加；假如材料管理人员堆放材料不合理，必定会导致材料二次搬运费的增加；假如技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必定增加质量成本。 2、成本管理意识薄弱，竞争观念不强?。受过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响，在竞争的市场机制下，仍有一些企业没有转变观念，上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，垫款垫资施工，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料选购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式

5、思维束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。 （二）投标环节存在的问题 项目成本管理应从工程投标报价开头。然而，由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下三方面的问题：一是不能充分发挥企业整体技术和管理方面的综合优势，科学地组织工程投标文件的编制，正确进行项目成本的估算和报价决策，以及合同签订过程的评审；二是建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。建筑施工企业在投标时为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。三是投标费

6、用难以 掌握。由于建筑市场管理尚不规范，处处存在拉关系、找门路的状况，在财物投入上难以掌握，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。 （三）项目评估环节存在的问题 为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。在工程实施预备阶段工作，准时组织企业内部管理层对工程承包合同进行传达和交底，提出项目的管理方针、目标和措施，提出项目经理人选及项目管理组织设置方案，对于工程总承包项目，通过确定设计经理和施工经理来分别落实施工前期和施工阶段的项目成本掌握责任。在工程开工前，对施工阶段项目管理实施计划及其成本计划的目标和措施进行

7、规范的有效的评审、优化指导和批准执行。然后依据评估结果签订项目目标责任书，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得留意：一是项目评估依据不统一。很多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的精确性。二是项目评估思路与方法随便性强。有的采取项目成本倒求的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简洁易行，但有违客观、公正原则，评估结果准 确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。三是为了提高项目评估

8、效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应担当的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。 （四）施工生产环节存在的问题 项目评估结果及签订的项目目标责任书为施工生产环节的成本管理供应了标准和依据。项目经理部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，严格执行成本计划，合理配置和动态管理生产资源要素，跟踪施工过程开展成本核算分析和预估，有效纠正成本的局部偏差和累计偏差；并对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，专心组织成本核算，严格掌握成本开支，定期进行成本分析与考核，工程全过程准时有序地进行成本资料信息的收集、处理、存储和应用，做好成本管理工作

9、； 目前，一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题： 1、项目成本核算基础工作薄弱。很多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简洁，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与安排不匹配，实际成本与预算成本不对应，不能满意成本分析和考核的需要。如：项目预算员不足，从事的工作也只是按图、按现场指令算量，作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。 2、成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价

10、时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于准时发觉问题并予以解决。三是合同管理有待完善，劳务分包合同漏洞多，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题相互扯皮，甚至闹上法庭。四是一些项目部对内业资料管理重视程度不够，材料台帐设置不全、民工费用结算不准时，不能按月收方结算或收方数量不足，导致个别财务帐出现预付款现象，也造成项目阶段性劳务成本不实。 3全员成本意识差。一是领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随便性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；二是项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干 好活，怎么

11、省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超，从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。三是激励机制不健全，责任成本分解不到位，奖罚不明确，成本节超与个人收入不挂钩，项目管理人员对成本状况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本状况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。奖罚方法不落实，员工在工作中不注意精打细算，损失铺张较为普遍。四是安全生产存在侥幸心理，投入不足，安全生产事故多；风险防范意识差，工程签证、索赔不准

12、时；忽视质量成本和工期成本管理与掌握，未能充分熟悉质量和成本之间、工期和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够，为保信誉实现工期目标或合同规定的工期而采取相应的赶工措施，引起成本增加。 4考核奖惩环节存在的问题 项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一、二年，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不准时，项目完工后的费用掌握常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。 此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观

13、原因，千方百计减轻惩罚或不予惩罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广阔员工的积极性，必定损害企业的长期利益。 二、改善工程项目成本管理的对策 1.强化成本掌握观念 施工企业成本掌握不单是项目经理、财务人员的职责，它涉及到企业的全部部门、班组和每一位职工，项目成本掌握是一个全员全过程的成本掌握。加强成本管理教育，强化成本掌握观念，规范项目成本管理，核心问题在于对共性的原理与方法提出要求，重点是要解决好有关项目成本责任体系、基础工作、成本计划职能与方法、成本掌握原理与方法、成本核算要求与成本管理绩效考核的实施 等，只有使企业的每位职工都熟悉到加强成本掌握不仅是企业

14、盈利和生存发展的需要,更是自身经济的需要，成本掌握才能在施工企业成本管理中得以贯彻和实施。 2.加强工程投标成本管理，建立“三个机制”施工企业要依据日常工作的积累、良好的前瞻性以及对市场的敏感度，通过对工程项目事前的目标成本预估掌握，确定工程项目的成本期望值，合理确定本企业投标报价。对工程投标项目的费用进行与标价相关联的总额掌握，规范标书费、差旅费、咨询费、办公费等开支范围和标准，以达到降低工程投标成本的目的。 一是要建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行专心分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，推断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四周出击，做无效花费。不能不顾企

15、业施工综合实力，为营销业绩而投标。二是要建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。 三是要建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额掌握，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依 照项目评估结果确定。 3.按科学合

16、理、平均先进的原则做好项目评估工作 企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润目标总收入税金目标责任成本预算总额。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，

17、并加大激励措施，以督促项目经理和施工人员挖潜降耗，提高效益。项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费依据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。 在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公正合理、平均先进的原则。在项目评估中应

18、留意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必需留意评估依据的全都性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应担当的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业隐秘，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。 4.施工生产环节应抓好“五个必需” 一是必需依据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。 成本中心、费用中心的划分必需涵盖全部的工作内容与程序，避免出现掌握真空。

19、二是必需对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。劳务分包作业队责任成本必需依合同价包死，无特别状况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。 三是必需定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的状况进行分析、考核与奖惩。通过分析发觉问题，准时纠正。 四是必需完善项目内部掌握制度，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。切实做好以下工作：建立规范的责权利相结合的成本管理模式，分清管理层次，明确考核指标；严格执行工程施工合同，做好现场的工程签证工作；加强施工安全管理，加大安全培训和宣传力度，适当投入安全成本，增加安全防护措施，使安全事故成本降至最低；严把工程质量关，完善施工现场工程质量管理责任制，做到工序交接有检查、质量预控有对策、技术措施有交底等，尽量避免质量事故而带来的经济损失，在保证施工质量达到设计要求和合同商定的质量目标的前提下，尽可能的降低工程成本。做好新设备新技术的推广应用，节约材料，提高工程的施工进度，使工程项目的工期缩短，避免企业因延误工期而带来的经济损失；严