领导力测评报告[优质文档]

1、案例：某集团高级经营管理人员 360度评价一、项目背景某控股集团具有独立法人资格的国有独资有限责任公司，是以投资经营、 不动产经营和资产经营为主的资产经营公司，下属8 个子公司，从业人员 3.75 万人。控股公司的领导希望建立干部综合素质内部评价体系，实现用不同于经营者绩效评价的方式方法对所属企业中高层领导人员进行有效的综合素质评价的目的，即通过定期实施多源反馈评价 (即 360 度评价 )的形式对经营者的个人素质进行多角度的科学评价。二、项目目标1.构建下属子公司领导班子高级管理人员评价素质模型2.开发 360 度评价问卷和人机测试评价系统3.开发结构化访谈提纲4.系统使用培训360

2、76;反馈评价问卷的经验， 为该控股集咨询顾问根据多次成功为企业设计内部团公司量身开发了一套 360 度评价系统，主要用于考察控股集团和下属子公司领导在约束力、凝聚力、内驱力等 8 个方面的评价内容，问卷维度涵盖上级、同级、下级和自评四个不同角度。 经过多次访谈和为期 3 个月的问卷开发、 问卷试测、差异化访谈和问卷修订最后才将企业领导人员 360 度评价体系植入计算机系统，以网络的形式呈现。 2009 年 11 月 9 日，咨询顾问为控股集团进行干部考核和管理的相关人员进行了系统使用培训， 并将评价报告模板和系统操作手册等提交领导， 2009 年 11 月 12 日起控股集团的 8 家子公司

3、的领导班子同时使用 360 度评价系统成功进行了领导人员素质评价， 本次的评价对象包括了控股集团下属 8 家子公司 40 多位领导班子成员，包括上级、同级、下级和本人在内的问卷填写人达到 400 人左右，本次测试全部实现网络化，每位问卷填写人只需要30 分钟左右的时间即可完成， 8 家公司的测试 3 天内就全部结束，报告即时生成，集团干部管理和考核相关人员又根据报告进行了差异化访谈， 广泛听取了各个层级的反馈意见， 形成最终报告， 在年终考核和干部民主生活会上作为重要依据，实现了对传统干部考核内容和形式的突破。三、项目价值基于电脑网络的 360 度评价系统克服了传统 360 °评价问

4、卷定性评价较多、 无法真实了解被评价者实际行为表现的弊端，融合行为事件访谈法 (BEI) 思想， "以行为式评价代替定性判断 "的独特设计理念，大大提高问卷评价的真实性。此外所有问卷全部实现网络获取、 网络完成，能够同时容纳上千人进行测试， 大大减少了企业内部人力资源工作的时间成本和人力成本， 提高了工作效率； 所有测评数据和报告都能在线即时生成， 并以最简洁易懂的语言呈现测评结果。 另外，电脑网络的 360 度评价系统的使用实现了上级、同级、下级和自评 4 方面评价结果差异对比，也实现了对同类人员评价成绩的横向对比和对同一被评价人不同年度表现情况的纵向对比， 为企业对多次

5、评价结果的连续记录和跟踪，不断积累经营者任职过程中的个人素质的成长和变化相关信息，并与经营者的业绩考核有效结合，为后续的干部考核和职位变动提供科学依据和有力证据提供了强大的支持，同时也为经营者个人进行有效的自我反省和自我监督提供科学依据，帮助经营者进行科学的自我评价和不断成长。2.360 测评有什么用 ?- 新任经理培训：新任经理很需要一份比较客观报告， 来知道自己的上级同事下级是如何看待自己的领导风格的。通过讲师的引导，来帮助新任经理改善及优化自己。-干部或经理人的绩效考核 3.没有素质模型是否可以做 360 测评 ?-如果公司没有成型或正式的素质模型，可以选取一些常用的评价领导力的素质内容

6、， 组成一份适合当时要测评的经理人的模型，然后生成问卷。扩展阅读用领导力测评消除自我认知的偏差如领导者都能正确进行角色认知， 整个组织、整个团队才能形成最大合力， 构建全面的 "和谐 "，使各种利益最大化。但在为企业开展领导力测评过程中，我们发现 "自我认知偏差 "这一现象在企业中存在普遍性，因此为领导力测评引入了自评环节，并强化测评结果反馈过程中自评与他评间的对比分析，使领导者.领导力测评发现一个有关领导力的测试，反正也是无聊，就测评了一把，真是不测不知道，一测吓一跳 虽然有些缺点我早已知晓，但是对于那些极低的得分依然感到非常震惊不过也不全是坏消息，

7、其中也不乏亮点， 但相比之下， 短板还是太过多了一些，看来我真的需要好好的反思了 领导风格 :1、你的指导型领导风格得 .领导力测评实务对世界 500 强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油 -阿莫科公司等多家公司的调查发现，几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、 基于行为特征的领导力模型。 确定了领导力模型，领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需.从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别：商务环境模拟测试这是一种相对复杂，有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中， 被测评人员分

8、成几个小组， 针对给定的任务进行模拟演练， 由专业测评人员在一边观察每个人的行为， 从中发现他们在解决问题中的表现出来的各种能力。以素质为基础的问卷调研这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质， 设计相应的行为方面的问题， 由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 56 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。 360 度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。面试面试显然是一个通常必不可少的方法， 其具体方法各种各样。 通过随意的谈话，从中发现 “感觉 ”或产生 “化学反应 ”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，

9、绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时， 都自信满满， 甚至觉得看人是其最大的能力。 相对于这种随意的谈话， 结构化面试则是一种将考察内容、 考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。 这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平， 但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈（ BEI ）是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的

10、正反面经验中学习， 并将学到的东西运用到全新环境中的能力；或者说，更侧重于了解被测人的潜力。高层管理者领导力测评一、高管领导力测评的现实需求“如何保持企业的基业长青”已越来越成为众多企业关注的焦点，而实现这一目标离不开高层管理者领导力的发挥，管理人员特别是高层管理者的能力水平和个性特质决定了企业的经营状况和发展前景。围绕企业战略，构建基于企业核心领导力模型的评估与发展中心，使用专业的测评评估工具对高层管理者进行全面的评估和考察，并分别针对个人和组织进行诊断分析，进行有针对性地培训提升，已成为众多企业特别是成长型企业的共识。目前，许多企业人力资源总监（经理）和高管虽然认识到建立高层管理者领导力测

11、评体系的重要性，但在具体实施操作上围绕“人岗匹配”和“人企匹配”感到很困惑，迫切需要专业性的测评机构帮助实施。二、解决方案智尊测评基于多年项目经验，已经发展出一套成熟、系统的模式，按照严格的流程，采用时下应用最广泛的、准确度最高的评价中心技术，对高层管理者的领导力科学地进行测评。1. 构建高管领导力评估模型。根据企业组织文化、战略、岗位职责和要求等明确高层管理者所必备的领导力素质，如组织能力、团队领导、计划能力等，综合运用行为事件访谈（BEI）、团体焦点访谈（ FGI）、O*net 工作分析问卷等手段，提炼高层管理者领导力指标，为准确、有针对性地开展后续测评提供坚实基础。2. 根据领导力评估模

12、型，设计综合测评题库（包括心理测评系统个性化开发、无领导小组讨论、案例分析、公文筐、管理游戏、结构化面试等）。所编题目均具备以下特点：与岗位职责和工作情景相符合；可操作性强；效度信度俱佳。3. 综合测评及撰写报告。按照双方协商制定的测评程序和流程，围绕高层管理者领导力模型的各项指标，采用合适的测评手段进行客观全面的评估，并给出各个高层管理者的综合测评得分及相应的综合评价。4. 信息反馈和跟踪服务。向企业人力资源部总监和企业领导汇报测评结果，并提供培训和职业发展等建议，供受测者和领导班子共同参考；同时征求企业领导对本次测评项目的意见或建议，共同商讨下阶段合作事项或计划。三、应用价值：1. 培训发

13、展：通过领导力测评盘点，明确公司高管层或个人领导能力的现状和优劣势方面，并对照所在行业常模水平，设计相应的培训方案和培训课程体系，为开展针对性的培训提供依据，提高培训效果；2. 职业生涯规划：结合自身个性特质和工作经验，对测评结果进行综合分析，确定适合自身的管理工作和职业发展目标，并据此制定正确的职业发展路线和行动计划，从而为高管层各人的分工提供参考依据，并提高工作效能，实现个人和组织的和谐发展和共同进步；3. 外部招聘：应用测评有效克服主观印象和表面认识，深入了解应聘者的领导力素质现状，对照公司人才要求判断其合适与否，并预测其在高管岗位上的业绩，为进行正确的人事决策提供依据。管理人员素质测评

14、 企业良性发展的必经之路案例：A 集团人力资源总监王先生最近压力非常大，因为公司内部出了大问题：前段时间总部的销售总监突然辞职，并带走了大量高端客户，投奔竞争对手。这名销售总监是王先生参与招聘进来的，刚刚上任不到一年，个人能力很强，到任后很好地带领销售团队为公司的快速发展作出了很大贡献。正在管理层庆幸遇到一个好帮手的时候，毫无预警地出现了上面的事情。总部领导非常重视这件事，责令人力资源部对招聘和人才培养工作作出检讨。王先生几天来一直在思索，自己制定的招聘流程到底哪里出了问题呢？一般来说，公司的中高层管理人员招聘会经历以下几个阶段：联系猎头公司，提出职位要求；随后根据猎头公司提供的简历，对候选人

15、进行初步筛选；通过初筛的候选人会接受首轮素质测试 ，测试的内容包括相关专业知识、对工作相关信息的掌握更新情况等；随后，公司会对所有候选人进行评价中心考核，对人员素质进行全面评价；第三轮的面试则主要了解应聘者的先前工作经历，以及一般人际沟通等情况。对该销售总监的招聘过程也正是如此，应该说整个招聘考虑得非常周全，对应聘者的素质可以进行较好理解，招聘的准确性一直较高。分析：迷惑不解的王先生就此咨询了国内领先的人才管理与测评机构北森，专家的解释使他恍然大悟。原来对企业来说，中高层管理者的素质技能固然重要，但更重要的是他们对企业的忠诚，一旦他们对组织的忠诚降低，引起的离职等行为对组织的物质和精神影响是不

16、可估量的。而从事那些至关重要岗位（例如销售、财务等）或者是从组织外引入的管理者的诚信情况也是非常重要的。当然，专家还提出了另外一种可能，即该销售总监可能是由于不认同该公司的企业文化、或者认为自己没有受到重视而导致满意度降低并离职，这种情况可能就需要王先生格外注意员工的职业发展。与此同时，王先生还向人才测评专家描述了自己设计的中高层管理人员招聘流程，希望专家能够给出一定的改进建议。专家首先肯定了王先生的设计思路， 但对其中的一些具体内容提出了不同看法。 专家建议王先生将素质测试中的知识类题目稍做减少，增加“管理技能”、“管理风格”等技能素质类测试，因为中高层管理者主要行使管理职能，具体的知识对他

17、们的工作影响不大，而他们在管理上的技能水平和表现风格则决定一个部门或者团队的工作绩效。另外，专家建议在评价中心环节，对应聘者的素质评价应该参照相关的管理素质模型，王先生所在公司现在使用的评价内容主要为一般素质特征，如是否认真细心等，而对于一些管理者必须的素质， 如风险决策等， 则没有涉及。 同时，专家建议面试环节中， 考官对应聘者的提问应围绕他在上述各项测试中的弱项，结合对先前工作经验的了解和考察，这样可以与前两轮的结果互相验证，也可以更好地确定应聘者是否能够胜任目标职位。通过王先生的描述，专家认为该销售总监的辞职原因除了对组织的忠诚度和做人的诚信度可能稍低外，还可能由于公司的人力资源部门对员工的职业发展以及内部的员工素质评价比较忽视。 如果公司建立了较好的定期内部员工评估机制， 即使在招聘时没有考察忠诚和诚信度，该销售总监的心理变化也可以更早地被甄别出来，从而避免类似上述事件的发生。解决方案：专家向王先生推荐了北森iAssess