人力资源开发与管理串讲讲义

1、（2013年10月） 第一章人力资源管理及其价值考点：13个一 、人力资源三大观点及其对应的人力资源开发与管理的重点（选择题） 1、 第一种观点:把人看作劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切地说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口。2、 第二种观点，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。3、 第三种观点，把人看作是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。二、人力资源与人力资本的关系（论述题）我们说人力资本与人力资源并非同一概念，还表现在以下三个方面: （1） 人力资本与人力资源有着不同的研究视角，

2、且二者关注的焦点也不相同。 （2） 人力资源与人力资本有着不同的计量形式。 （3） 人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。说明:以上三点，在论述题中应当进一步展开说明，详见教材。 三、人力资源的含义（名词解释） 人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。四、人力资源的特点（选择题） 生活性、可控性、个体的独立性、群体组织性、社会性、内在性、无形性、能动性、作用的不确定性、系统协调性、主导性、资本性、时效性、再生性与开发的持续性、价值性、稀缺性、难以模仿性五、人力资源管理 （名词

3、解释） 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当期及未来发展的需要，包括组织目标实现与成员发展的最大化。六、人力资源管理的价值（或人力资源管理的功能，或基本作用）（简答题） 1政治功能 2.经济功能3社会稳定功能 4资源配置功能5: 效能促进功能七、试述几种主要的人性假设的主要观点（论述题） 1、经济人假设 （1） 人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃避工作。 （2）由于人天性不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指

4、挥，才能迫使他们为组织目标而去工作。 （3）一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。 （4） 人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。 （5） 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激发人们去努力工作。 2.社会人假设 （l） 组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物，也不是为了获取最大的经济利益，便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属物为管理者服务。 （2）管理人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上，主张奖励集体，不主张奖励个人。 （3） 组织中，员工之间良好的人际关系有利于员工心理的满足，有利于员工归

5、属感的形成，从而提高生产效率，即管理者通过社会的、心理的手段使员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报。 （4）管理人员应在员工与管理当局之间起着沟通与协调的作用。 3. 自我实现人假设 （l） 人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。 （2）逃避贡任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但接受，而且会追求责任。 （3）管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，的需要。 （4）管理者应该放下权力，建立决策参与制度，提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。 4. 复杂人假设 （1）复杂人即权

6、变人，假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。 （2）人的需要多种多样，需要的层次也因人而异； （3）人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相互作用，并成为一个整体，导致人们复杂的动机模式； （4）人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，有的人不愿意参与决策利承担责任，而有的人却希望拥有更多的自治权，愿意有充分发挥个人创造性的机会人们会随着工作和生活条件的变化不断产生新的需要和动机。 （5）由于人的需要不同，能力各异，因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管理万法也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题、因

7、环境等的不同而采取不同的管理方法。八、人力资源管理方法 （论述题） 1、以任务为中心的管理方法 以任务为中心的管理方法即任务管理。任务管理是建立在经济人假设的基础之上的，该管理方式在泰勒的思想体系中相当丰满，它是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程。 任务管理方式的主要特点如下: （1）管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务。而不注重满足员工的心理需要和感情。 （2）使用”胡萝卜加大棒”的政策，运用工资、奖金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩， （3）管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与参与权。

8、 （4）组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规蔼、纪律来控制员工、引导员工。 2、以人为中心的管理万法 以人为中心的管理方法，主要是建立在社会人和自我实现人的假设基础之上的，其主要特征是： （1）视人力资源为组织第一资源 （2）以激励为主要方式 （3）建立和谐的人际关系 3、以开发为中心的管理方法 以开发为中心的管理方法，是建立在自我实现人和社会人的假设基础之上的，其主要特征如下: （1）强调员工的积极参与 （2重视对员工的开发 （3）重视环境建设 4、以优化为中心的管理方法 按照权变的观点，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式。作为管理者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施。 因

9、此，合适的也就是最优的，以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需 求与员工素质的基础上，按照科学的万法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。九、人力资源管理的目标与任务 （简答题）1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。3、维护与激励组织内部人力资源，便其潜能得到最大限度的发挥，便其人力资本得到应有的提升与扩充。十、战略人力资源管理基本内涵和特征 （或战略人力资源管理的含义）（ 简答题） 战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和

10、管理行为。 这个定义具有四个基本内涵和特征: （1）人力资源的战略性，组织拥有这些人力资源是组织获得竞争优势的源泉。 （2） 人力资源管理的系统性，人力资源管理组织视了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践及万法、手段等构成的一种战略系统。 （3） 人力资源管理的战略性 （4） 人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。十一、战略人力资源管理的特征（简答题）（注意与上题区别） （1）人本性 （2）战略性 （3）系统性 （4） 动态性 （5）价值导向性 （6） 知识性十二、职能人力资源管理与战略人力管理的联系与区别 （论

11、述题） （一）定义 1、职能性人力资源管理，简称为职能人力资源管理。所谓职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理目标与职能，缺乏灵活性、前瞻性、系统性。 2、战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。 （二） 联系 1、两者的管理理念一致 2.两者的管理方式一致 3. 两者所追求的终极目标一致 （三）区别 l、两者的理论背景不一致 （1）职能人力资源管理是建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济理论

12、之上的。 （2） 战略人力资源管理伴随着知识经济的大背景而出现的。 2. 两者支持组织总体战略的程度不一致 （1） 职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组织总体战略的一个被动反应者，充当”棋子”的功能。 （2）战略人力资源管理高度支持组织的总体战略，这体现在组织人力资源管理必须与其总体战略相互整合。 3、两者人力资源管理部门的角色不一致 （1）传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务，进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作，待组织出现问题时，人力资源管理部门才进行事后的补救。因而进行职能人力资源的人力资源管理部门更多的是充

13、当职能”专家”和”救火队”的角色。 ， （2）战略人力资源管理扮演着战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者四种角色。 4、两者的结果不一致 ， （1）传统的职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。 （2）战略人力资源管理把人力资源视为组织的战略资产，对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。 5.两者的管理主体和工作范围不一致 （1）传统的职能人力资源管理管理主体仅涉及人力资源管理部门人员，管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。战略人力资源管理的全局性意味着他需要组织上下全体员工的共同积极参

14、与。 （2） 从工作范围来看，职能人力资源管理工作范围局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作；战略人力资源管理则更为广泛。它不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着”经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度”等使命。职能人力资源管理与战略人力管理的特点比较 职能人力资源管理与战略人力资源管理特点比较比较项目 职能人力资源管理战略人力资源管理目标导向 职能导向 战略导向 关注焦点 员工关系利益关系者职责权限范围 人力资源部管理人员 全体经营管理者 行为特点被动反应主动进取 时间与空间 短期、视野狭小 短期、中期与长期相结合，视野开阔 管理特点机械 权变管理关键资源 资

15、本、产品人员、知识 价值观成本中心 投资中心 十三、战略人力资源管理的目标（简答题） 1、获取组织竞争优势2、提升组织绩效 3、服务组织战赂第二章 人力资源开发及其战略考点：9个 一、人力资源开发的概念 （名词解释） 开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发万式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素。二、人力资源开发的特点（简答题） 1、特定的目的性与效益中心性2.长远的战略性 3. 基础的存在性 4. 开发的系统性 5. 主客的双重

16、性6. 开发的动态性三、人力资源开发战略的概念 （名词解释） 所谓人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。四、人力资源开发战略的特点（简答题） 1、前瞻性2.服务性3.全局性4.系统性5.弹性6.动态性五、人力资源开发战略的作用 （简答题） 1、有助于增强组织竞争力 通过系统地实施人力资源开发战略有助于增强组织的竞争优势 （1）系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的价值性 （2）系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的稀缺性 （3）系统化的人力资源开发战略有助于凸显人

17、力资源的不可模仿性2、有助于提高个人绩效与组织绩效 3、有助于组织的可持续发展六、人力资源开发战略的内容与实施 （简答题） 1树立以人为本的人力资源哲学 2. 开展积极主动的组织学习 3. 实施系统化的人力资源管理 4. 进行立体多维的职业开发七、人力资源开发原来之发展动力原理（简答题、选择题） 1生存动力原理 2需要动力原理3自主动力原理 。 4. 目标动力原理5. 压力原理6. 群体动力原八、人力资源开发原来之行为开发原理（简答题、选择题） 1需求导向原理2利益对称原理 3信息催化原理4. 竞争开发原理九、人力资源开发方法 （简答题、选择题） 1、自我开发 自我学习自我中报 2、职业开发

18、是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。就目前组织内部的活动来看，职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作平等化等。 （1）工作设计:一般指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。 拔高型2优化型3卫生型4心理型 （2）工作专业化:对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，便工作操作得以专门化与标准化。 （3）工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。 （4）工作扩大化:扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工

19、作任务与职责数上的增加 （5）工作丰富化:让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。 （6）实践锻炼法:通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，迸而达到提高思想觉悟、能力素质或技能的目的。 3、管理开发 所谓管理开发，就是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中，通过管理活动迸行人力资源管理开发，是一种非常重要而且有效的方式与途径。 4、组织开发 组织开发，在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说，是指通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形

20、式。组织不是开发的目标而只是开发的手段。第三章 工作分析考点：11个一 、工作分析的概念 （名词解释） 工作分析 是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定；并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明。 说明:工作分析涉及的一些术语也可能出名词解释。需要重点关注:职系、职组、职级二、工作分析的性质 （简答题） （1） 基础性。人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付酬等环节，每个环节的工作部离不开工作分析及其结果。 （2） 系统性。·

21、;现代企业人力资源管理呈现出两种趋势:一方面强调人力资源管理的战略导向，另一方面强调人力资源管理各职能子系统的整合，而工作分析在上述两个方面都扮演着重要的角色。 （3）动态性。工作分析是一个过程，并非一成不变的标准，需要不断根据企业的战略目标来修订，从而达到人力资源管理的优化管理。 （4） 目的性。在工作分析中，·要明确工作分析的目的，目的不同，工作分析魄侧重点就不一样。 （5）参与性。工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其是高层管理者的重视与业务部门的大力配合才能取得成功。 （6） 应用性。工作分析的结果，即工作说明书、任职资格说明书、职

22、务说明书一旦扩成，就可应用于企业管理的各个层面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核激励，都需要以工作分析的结果为基础。 三、工作分析的内容 （简答题） （1）7个问题的调查：6个W和1个H（2）五个方面的分析（名称、规范、环境、条件、过程）四、观察法的含义却特点（即观察法的优缺点）（ 简答题） 1、定义 观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。 2、优点 （1）真实性。观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料。 （2）深度性。观察法提供工作

23、外在特征万面最有深度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标。 （3）灵活性。观察法在收集信息目的性万面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要，有选择的收集各种不同的信息。 （4）有效性。通过观察法可以在工作过程中与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工带来的失真现象。 3、缺点 （1）时间长 2）成本高3）难度大4）任职者反映5）表面性。五、访谈法的含义和特点 （即访谈法的优缺点）（ 简答题） 1、定义 访谈法 是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么做，由此获

24、得岗位工作资料的方法。2、优点 （1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息。 （2）工作分折者能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异而导致收集的信息不准确。 （3）工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。 （4）工作分析者能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。 （5）对于对工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。 3、缺点 （1）工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收到的信息的扭 曲，比如种族、性别因素。 （2）访谈法会影

25、响任职考的工作甚至组织日常运转。 （3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，·特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。六、问卷法的含义和特点（即问卷法的优缺点）（简答题） 1、定义 问卷调查法工作分析最常用的二种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种万法。 2、优点 （I）适应性强。除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且，问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。 （2） 较高的信度与效度。问卷一般经过大量的实证检验

26、，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 （3） 问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。 （4） 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析间卷，一般采用封闭式问卷，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如趴Q. MPDQ等。 3.缺点 （1） 问卷设计与问卷设计者素质高度相关，常常存在主观性较强、准确度不够、问题设计随意性高等缺陷。 （2） 问卷回收难度较大，一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持。 （3） 设计问卷并进行测量所耗费的

27、钱财和时间较多，多用于规模大，职位设置繁杂的组织。 4）不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息，不易唤起被调查对象的兴趣。 5） 调查之前，需要说明，否则调查对象会理解不同，产生信息误差。七、工作日志法的含义和特点（即工作日志法的优缺点）（ 简答题） 1、定义 工作日志法者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。 2.优点 （l）工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序，相对于其他职位分析方法；日志法更容易操作、控制及分析。 （2） 在以连续同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好，对工作

28、可充分地了解；采取逐日或在工作活动后及时记录可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料。 （3）它适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。 3.缺点 （1）无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。 （2） 任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的的信息不完整甚至是”创造”工作活动。 （3） 日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重。 （4） 职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，其有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导

29、致重要信息的缺失。 （5）费时、费成本且干扰员工工作。 （6）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐，填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析后果。八、主管人员分析法的含义和特点（即主管人员分析法的优缺点）（简答题） 1、定义 所谓主管人员分析法 指由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任和要求等因素。 2.优点 主管人员对这些工作有相当深刻的了解。 3.缺点 主管人员的分析中也许会存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所有情况的主管人员。九、工作分析过程中注意问题 （简答题） 1、员工恐惧问题 2、动态环境问题。3. 形式主义问题 4.除此之外，工作分析

30、中还常常存在工作分析主体不适，组织高层领导者的支持不够，工作分析契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题，都需要我们注意并采取针对性的方案去解决，以提高工作分析的效果。十、工作描述的基本内容和作用（简答题） 1、基本内容 （1）工作识别。2）工作编号。3）工作概要。4）工作关系。 （5）工作职责。 6）工作条件和工作坏境。 2.作用 。 （1）基础作用。2） 直接作用。3）研究作用。十一、工作说明书的含义（简答题） 。 工作说明书又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。 工作说明书是:（1）作为工

31、作描述的同义语。（2）指对一个工作族中各种工作的划分。3）指对一个类或子类中个人工作的描述。4）指从事某一工作的员工的预期效果或其它牧益。第四章 人员招聘与配置考点：15个一、人员招聘的价值 （简答题） 1、定义 人员招聘，是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。 2. 价值 （1）有利于确保实现组织的目标2）有利于节约人力资源成本 （3）有利于增强组织的凝聚力4）有利于树立良好的组织形象二、内部招聘的优缺点（简答题） 1、定义 是向企业现有员工

32、传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或晋升的方式安置到有关职位上。 2、优点（1）有利于充分调动内部员工的工作积极性；（2）有利于提高招聘的成功率；（3）内部员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新的工作；（4）内部招聘可以节约大量的广告、差旅、培训等费用，还可以减少因岗位空缺而造成的间接损失；（5）对组织的忠诚度较高，离职率较低，避免了招聘不当遭到造成的间接损失。 3、缺点（l） 可能会在组织中造成一些矛盾立（2）内部招聘也容易抑制组织的刨新 三、外部招聘的优缺点（简答题） 1、定义 所谓 ，是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源

33、的过程。这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。 2、优点 （1）外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法； （2）外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，也可以节省内部培训费用； （3） 外部招聘也是一种有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。 3、缺点 （1） 筛选难度大、时间长、成本高； （2）外部招聘来的员工进入角色慢；3）决策风险大； （4）影响内部员工的积极性。四、有效的人员招募 （选择题） 所

34、谓有效的招募，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的万式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。五、内部招募的主要渠道 （选择题） （1）提升2）工作轮换3） 人员返聘或重新聘用六、外部招聘的主要渠道（选择题） （1）人员举荐2）求职者3）失业者 （4）竞争者与其他公司5） 职业介绍机构 （6） 学校 ，是招收应届毕业生的主要途径。 7） 人才市场七、内部招募的方法（选择题） 。 （1） 职位公告法 也叫张榜法，主要是通过在企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒介发布工作岗位空缺的招聘信息。 （2）内部推荐法 是内部招聘的一种特殊形式，

35、一般是由上级主管向人力资源管理部门推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的候选人，通过对候选人的审核、考核，最后确定该职位的最佳人选。 （3） 人才储备法 建立战略性人才储备是指根据公司发展的战略要求，通过有预见性的人才招骋、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量利结构能够满足组织扩张的要求，便它能够服从利服务于企业的长远发展。八、外部招募的方法 （选择题） （1）外部举荐法 目前新员工的推荐人己经不局限于内部人员，有逐渐向多元模式发展的趋势，多头推荐己经普遍被采用。企业招聘时将有关职位空缺的信息告诉相组织熟人，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人。 （2）广告招聘法 是指通过、广播、报纸、电视和行业出版物等

36、媒介向公众传播企业的需求信息。 （3） 校园招募法 是企业外部招聘的重要方式之一。 （4） 网络招募法 国际互联网对招募活动产生的影响日益深远，用人组织在一些服务机构的页面上登记招聘职位，网络服务机构同时允许求职者以电子函件的形式提交他们的中请，并把这些中请转送给合适的用人单位。 · （5）外包法 是把招募的任务委托给中介公司或职业介绍所来完成。九、人员测评 （名词解释）人员测评也称人员素质测评，素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。十、心

37、理测验的特征 （简答题） 1、定义 心理测验 是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法。 2、特点 （1）间接性 （2）相对性 （3）标准化 （4）客观性十一、面试的程序 1、定义（名词解释） 面试 又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。 2、面试的工作程序（简答题） （1）确定面试主考官 （2）设计面试提纲 （3）制订面试评价表 （4）确定面试方式十二、评价中心技术的特点（简答题、选择题） 1、定义 以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。它是

38、一种测评的方式， 2.特点 突出特点: （1）综合性。与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼容。 （2）动态性。与问卷测试、观察评定、·面试投射相比，评价中心技术中被试者处于最兴奋的状态。 （3）标准化。评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等，但每一个活动都是按统一的测评需要设计的。 （4）整体互动性。主试人对被试人的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较的整体测评。 （5）全面性。它既不是个别人说了算，也不像面试那样仅仅以谈话的万式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。它的测评内容也是对应试者的全面素

39、质与潜能进行评价。（6）逼真性。由于评价中心技术中”试题”与实际工作的高度相似性，使得它所测评的素质往往是分析和处理具体工作的实际知识、技能与品德素质，使评价中心技术具有较高的效度。十三、个人履历档案分析技术的特点（简答题、选择题） 1、定义 个人履历档案分析技术又称资历评价技术，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心理测试技术、评价中心技术的一种人才测评技术。 2、特点 （1）依据的真实性。以应试者个人过去的经历作为评价依据来分析、预测其莱来的职务行为倾向或成就，且这种经历通常是可以核实的。（2）评价的普遍性。分析的结果

40、与应试者的多种行为间往往有较大的关联性，·如工作绩效、出勤率等等，因而可以用于对应试者行为的多维预测。 （3） 评价的准确性。通过应试者过去的工作经历、工作表现来预测其未镍的表现，履历档案分析技术的方法论原则体现出整体性和全面性，是一种系统的评价技术。 十四、人员配置的含义、价值与原则（简答题、选择题） l、定义 人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。 2、价值: （1）正确配置人员是人力资源管理的核心环节 （2）正确配置人员是人力资源管理的根本目的 （3）正确配置人员是实现组织目标的根本保证 3、原则 （1）效益优先原

41、则 （2）用其所长原则 （3）能位相宜原则 （4）互补增值原则 （5）动态平衡原则十五、人员配置的模型和方法 （选择题） 1、模型 （1）人岗关系型 主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。 （2） 移动配置型 是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。 （3）流动配置型 是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。 2、方法 （1）以岗位为标准进行配置 就是在完成岗位设

42、置的基础上，从岗位的角度出发，按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。 （2）以能力为标准进行配置 即从人的能力特长出发，按照人员综合测试中每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位，做到人岗适宜，人尽其才。 （3）以团队为标准进行配置 以为客户提供总体解决方案为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。（4）双向选择的方法进行配置即在岗位和应聘者两者之间进行必要的调整，第五章 员工培训与开发方法考点：17个一、员工培训与开发的区别 （名词解释） 1、员工培训的定义 员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动咕 。

43、2.员工开发的定义 - 员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能叫力的测评等活动。 二、员工培训与开发的含义 （名词解释） 员工培训与开发 是人力资源管理的重要内容，是指细织根据组织国标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划的系统培养利训练的学习行为，便员工不断更新知识、开拓技能、改变态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作。从而提高组织效率，实现组织目标。三、员工培训与开发的意义（选择题） l、提高自我意识水平 2、提高员工的技术能力和知识水平 3、转变态度和动机四、员工培训与开发的内容（选择题） 1、知识的学习

44、2、技能的提高 3、态度的转变五、员工培训与开发的目标（简答题） 1、培养员工的能力 2、提高企业效益 3、灌输企业文化 4、迎合员工的需要 5、适应竞争的需要六、员工培训与开发的原则（简答题） 1、理论联系实际原则 2、因材施教原则 3、心态原则 4、兴趣原则 5、自发创造原则 6、启发性和激励的原则 7、全员培训与重点提高的原则 七、人员分析的定义（名词解释） 人员分析，是对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析，以便设计更有针对性的内容，使不同层次、水乎、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技能八、讲课法的优缺点（简答题） 1、优点:（1）最大的优点就是可以系统地将知识

45、教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识； （2）可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难懂的理论知识讲解清楚； （3）培训者还可采取提问和讨论的等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。 2、缺点:（l）讲课法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面； （2）过于依赖讲授法，会让知识流于形式，而难以转化到实际工作中；（3）培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点的，必将收效甚微。九、在职培训的优缺点（简答题） 1、优点: （1）在职培训可以观察到最真实的工作情境，

46、随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境； （2）这种方法非常省钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽误正常工作； （3）同时，还能及时反馈受训者的学习情况。 2.缺点: （1）熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授，因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培训；（2）对于陌生的工作，受训人通过观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙； （3）在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。十、行为模仿的含义、步骤、特点、优缺点（简答题） 1、含义 行为模仿 是先向受训者展示正确的行为

47、，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不断提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。” 2. 步骤 第一，建立模式 第二，角色扮演 第三，不断强化 第四，鼓励受训者在将来的工作中采取正确的行为 3. 特点（即与角色扮演的相似之处及重要区别，具体见教材） （1） 相似之处:都要扮演某个角色，部要表演某些场景； （2）区别:角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题。 4. 优缺点 。 （1）优点:要学习并实践正确的方式 （2） 缺点:从一开始就限制了受训人的思维 “十一、深度素质培训与开发的定义（简答题） 深度素质培训

48、与开发是指为了适应企业当前和未来竞争环境的需要，与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系。能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新，使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。十二、培训评估的4 个层次（简答题） 1、反应，必须评估学员对教育培训的满意程度 （或喜爱程度）； 2、学习，必须评估学员对培计内容的了解及吸收程度 （由思考如何应用而产生学习）； 3、行为，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度 （由学习而改变行为或习惯）； 4、结果，必须评估培训内容便学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度 （因行为改变 而

49、产生的具体结果）。十三、引入培训的注意事项（简答题） 1、培训是企业的助推剂，需要企业最高领导的艾持与重视； 2、培训并非万能，这里的培训起的是帮助作用而不是决定作用；3、培训的综合性，培训工作应该围绕团队、技能、素质、职业化等方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入而妄想成功，当然也不能进行大而全，全而空的没有实际效用的培训； 4、培训的互动性，培训绝对不是培训小组的事情，而是全公司每个人的事情；5、培训效果的隐蔽性，培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月的给大家灌输，需要大家反复的去执行，可能无法立刻见效，但可能几十年有效。十四、培训与开发工作评估的实施与反馈流程（简答题） 1、确

50、定评估层次，培训评估应本着实用效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地迸行评估；2、 选择评估方法，培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估却长期评估，即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训人员返回工作一段时间后的评估；3、收集、分析评估原始资料，原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论；4、 确定评估培训报告，培训评估报告包括:培训项目概况、受训员工的培训效果、培训项目的评估结果及处置；5、跟踪反馈，培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通，培训评估报告传递后，重要的是采取

51、相应的纠错措施并不断跟踪，培训评估报告应传递到:受训员工、受训员工的直接领导、培训主管、组织管理层。十五、新世纪面临的人才挑战（简答题） 1、第一大挑战:国际人才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化。 2、第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越迫切。 3、第三大挑战:经营空间的拓宽使人才的综合素质有待提高。 4、 第四大挑战:人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要。十六、如何实施跨国人才开发（简答题） l、一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略 （1）制定跨国人才开发的总体规划 （2） 法律法规确认跨国人才开发战略 （3）建立合理的跨国人才开发培训制度 2.另一方面，企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略 （1）树立正确的人才观，再造企业管理机制 ； （2）引进高素质的人才 （3） 培训潜在、现有的人才十七、如何开发复合型的人才（简答题） 1、营造良好的人才开发环境 （1）建立完善的人才培训机制 （2）创造健康的人才成长机会 （3）提供优厚的薪金报酬待遇 （4）创建公平的人才竞争平台 2.构筑规范的人才开发网络（1）继续教育（2）吸收毕业生（3）横向引进人才（4）挖掘国际人才第六章 绩效考评与管理考点：17个一、绩效的三大观点（选择题） 1、结果观 持这种观点的人认为，绩效就是”工作产出”、”完成的工作任务”