第六讲人力资源咨询

1、.企业管理咨询第六讲第六讲 人力资源管理咨询人力资源管理咨询.思考：思考：人力资源管理咨询目的是什么？人力资源管理咨询目的是什么？人力资源管理咨询的主要内容？人力资源管理咨询的主要内容？现代企业的人事管理政策应包括那些内容？现代企业的人事管理政策应包括那些内容？如何进行职务分析及职位描述？如何进行职务分析及职位描述？内外部招聘各有些什么优缺点？内外部招聘各有些什么优缺点？人才测评常用那四种方法？人才测评常用那四种方法？建立现代企业薪酬福利政策的基本原则是什么？建立现代企业薪酬福利政策的基本原则是什么？企业培训管理系统方案的主要内容？企业培训管理系统方案的主要内容？人力资源规划应遵循一个什么样的

2、程序？人力资源规划应遵循一个什么样的程序？职业生涯管理的概念、意义与方法？职业生涯管理的概念、意义与方法？.本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询.一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容（一）人力资源管理咨询的概念（一）人力资源管理咨询的概念 人力资源管理咨询是由人力资源管理专家根据客户的需求

3、，人力资源管理咨询是由人力资源管理专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户在人力资源运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户在人力资源管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户人力资源管实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户人力资源管理绩效的智力服务过程。理绩效的智力服务过程。.（二）人力资源管理咨询的三个必要前提（二）人力资源管理咨询的三个必要前提1、清晰的企业战略、清晰的企业战略使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和使命、业务、规模

4、、活动范围、近期战略目标和中长期规划中长期规划2、完善的组织设计、完善的组织设计部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提高组织效能的要求人力资源角度如何提高组织效能的要求3、积极的企业文化、积极的企业文化企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考核有决定性作用核有决定性作用.（三）人力资源管理咨询的主要内容（三）人力资源管理咨询的主要内容 1、人力资源规划咨询、人力资源规划

5、咨询 2、职务分析咨询、职务分析咨询 3、员工招聘咨询、员工招聘咨询 4、员工培训管理咨询、员工培训管理咨询 5、薪酬管理咨询、薪酬管理咨询 6、绩效考核咨询、绩效考核咨询 7、职业生涯管理咨询、职业生涯管理咨询.本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询.二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询 （一）人力资源规

6、划的概念（一）人力资源规划的概念 企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源源等方面的政策和措施的过程。等方面的政策和措施的过程。.（二）人力资源规划的意义（二）人力资源规划的意义l在人力资源方面确保实施企业目标在人力资源方面确保实施企业目标l明确了人力资源方面需要做的工作明确了人力资源方面需要做的工作l对企业需要的人力资源做

7、适当储备对企业需要的人力资源做适当储备l对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警l使管理层和员工更加清楚要达到的使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&MHRD&M目标及政策目标及政策.（三）人力资源规划的内容（三）人力资源规划的内容规划或计划内容种类规划或计划内容种类 目目 标标政策或办法、制度政策或办法、制度 预预 算算总体规划总体规划预测的需求和供给预测的需求和供给及其依据及其依据, ,供给和需供给和需求的比较结果求的比较结果企业平衡供需的指企业平衡供需的指导原则、基本政策导原则、基本政策和总政策和总政策( (扩员或收扩员或收缩政策，人才培

8、养缩政策，人才培养政策，改革稳定政政策，改革稳定政策，管理方式及策，管理方式及职责等职责等) )总预算总预算人员补充计划人员补充计划( (招聘计划招聘计划) )类型、数量、层次类型、数量、层次结构结构人员来源，人员的人员来源，人员的任职要求、基本待任职要求、基本待遇遇招聘、选拔的费用招聘、选拔的费用人员配置计划人员配置计划部门编制、人力资部门编制、人力资源结构优化、职位源结构优化、职位匹配、职位轮换匹配、职位轮换任职资格考核办法、任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法核制度、解聘方法工资、福利、奖酬预工资、福利、奖酬预算算.人员接替和提升计划人员接替和提升计划后备人

9、员数量保持、后备人员数量保持、人员结构的改善人员结构的改善选拔标准、提升比选拔标准、提升比例、未提升人员的例、未提升人员的安置安置职位变动引起的工职位变动引起的工资变动资变动培训开发计划培训开发计划培训的数量和类型、培训的数量和类型、提供内部的供给、提供内部的供给、提高工资效率提高工资效率培训计划的安排、培训计划的安排、培训时间和效果的培训时间和效果的保证保证培训开发的总成本培训开发的总成本工资激励计划工资激励计划劳动供给增加、士劳动供给增加、士气提高、绩效改善气提高、绩效改善工资政策、激励政工资政策、激励政策、激励方式策、激励方式增加工资奖金增加工资奖金员工关系计划员工关系计划提高工作效率、

10、员提高工作效率、员工关系改善、离职工关系改善、离职率下降率下降民主管理、加强沟民主管理、加强沟通通绩效评估及绩效评估及激励计划激励计划退休解聘计划退休解聘计划劳动力成本降低、劳动力成本降低、生产率提高生产率提高退休政策及解聘程退休政策及解聘程序序安置费用安置费用.（四）人力资源规划程序（四）人力资源规划程序搜集准备有关信息资料搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定人力资源目标确定人力资源目标制定具体计划制定具体计划对人力资源计划的审核与评估对人力资源计划的审核与评估.供大于求供大于求供需总量平衡，结构不匹配供需总量平

11、衡，结构不匹配重新配置（调动、晋升、降职）重新配置（调动、晋升、降职）培训培训人员置换人员置换扩大经营扩大经营裁员裁员退休退休冻结招聘，自然减员冻结招聘，自然减员缩短工时，减薪缩短工时，减薪再培训再培训供小于求供小于求雇佣新人、临时雇佣雇佣新人、临时雇佣技术创新技术创新加班加班减少流动数量减少流动数量外包外包一般性人力资源问题一般性人力资源问题. 人力资源计划示例人力资源计划示例 目标：目标： 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到3535岁以内岁以内 政策：政策： 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提

12、拔年轻人进入管理层 方案：方案： 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地 将大部分年龄高于将大部分年龄高于5050岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。 .方案评价（两年以后进行）方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：评价的主要问题：l我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年35

13、35岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？l公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？人提供展示才能的舞台？l多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？训的干部的平均年龄是多少？l有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？l新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？l有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他

14、们是否已经得到了妥善安置？是否已经得到了妥善安置？l公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？部年轻化有多大关系？l是否应推迟或改变原来的目标？是否应推迟或改变原来的目标？.本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询.三、职务分析咨询

15、三、职务分析咨询（一）职务分析的概念（一）职务分析的概念 职务分析职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。描述过程。 职务标准职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位，岗位任职职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位，岗位任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。者无权挑选或改变岗位的职务标准。 任职条件任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，这是是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位任职者保证完成职务标准

16、所必需的。职务分析的最终结果是岗位任职者保证完成职务标准所必需的。职务分析的最终结果是形成完整的职务形成完整的职务/工作说明书。工作说明书。.（二）职务分析的意义（二）职务分析的意义l使整个企业有明确的职责和工作范围使整个企业有明确的职责和工作范围l招聘、选拔、使用所需人员招聘、选拔、使用所需人员l制定职工培训、发展规划制定职工培训、发展规划l设计合理的工资、奖酬、福利政策设计合理的工资、奖酬、福利政策l制定考核标准，正确开展绩效评估工作制定考核标准，正确开展绩效评估工作l设计、制定企业的组织结构设计、制定企业的组织结构l制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划.（三）职务分析的基本程序（三）

17、职务分析的基本程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段完成阶段.1 1、准备阶段、准备阶段 由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管组成工作小组由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管组成工作小组 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等），对工作的利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等），对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度 找出原来的职

18、务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题.2 2、调查阶段、调查阶段 编制各种调查问卷和调查提纲编制各种调查问卷和调查提纲 到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境 对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典典型型”员工进

19、行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录，并注意面谈的方式方法征求改进意见，同时注意做好面谈记录，并注意面谈的方式方法 若有必要，职务分析人员可直接参与调查工作，或通过实验的方若有必要，职务分析人员可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响法分析各因素对工作的影响.3 3、分析阶段、分析阶段 仔细审核、整理获得的各种信息仔细审核、整理获得的各种信息 创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出职务分析的必需材料和要素归纳、总结出职

20、务分析的必需材料和要素 .4 4、完成阶段、完成阶段根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务说明书职务说明书”将草拟的将草拟的“职务说明书职务说明书”与实际工作对比与实际工作对比根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究修正修正“职务说明书职务说明书”若需要，可重复若需要，可重复的工作，对特别重要的岗位，其的工作，对特别重要的岗位，其“职务说职务说明书明书”就应多次修订就应多次修订形成最终的形成最终的“职务说明书职务说明书”将将“职务说明书职务说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信应用于实际工作中

21、，并注意收集应用的反馈信息，不断完善息，不断完善“职务说明书职务说明书”对工作分析工作本身进行总结评估，注意将对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“职务说明书职务说明书”归档归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础.（四）职务分析咨询方法（四）职务分析咨询方法1 1、资料分析法、资料分析法2 2、问卷法、问卷法3 3、观察法、观察法4 4、访谈法、访谈法5 5、工作实践法、工作实践法6 6、关键事件法、关键事件法.1 1、资料分析法、资料分析法l岗位责任制岗位责任制l可收集到岗位责任与任务等资料可收集到岗位责任与任务等资料l作业统计资料作业

22、统计资料l对每个生产工作出勤、产量、质量、消耗的统计资料对每个生产工作出勤、产量、质量、消耗的统计资料l机器设备的操作说明书机器设备的操作说明书l人事档案人事档案l可收集任职者的基本素质资料可收集任职者的基本素质资料.2 2、问卷法、问卷法l问卷法（问卷法（questionnairesquestionnaires）是指将精心编制的问卷，要求被试者）是指将精心编制的问卷，要求被试者填写，从而获取有关的工作信息的方法填写，从而获取有关的工作信息的方法l问卷法类型问卷法类型l一般工作分析问卷法一般工作分析问卷法l适合于各种工作，问卷内容具有普遍性适合于各种工作，问卷内容具有普遍性l范例范例l指定工作

23、分析问卷法指定工作分析问卷法l适合于一种指定的工作，问卷内容具有针对性和特殊性，一适合于一种指定的工作，问卷内容具有针对性和特殊性，一张问卷只适合于一种工作张问卷只适合于一种工作l范例：推销员工作分析问卷（部分）范例：推销员工作分析问卷（部分）链接链接.一般工作分析问卷（部分）一般工作分析问卷（部分）（1 1）职务名称）职务名称_（2 2）比较适合任此职的性别是）比较适合任此职的性别是 A A男性男性 B B 女性女性 C C 男女均可男女均可（3 3）最适合任此职的年龄是）最适合任此职的年龄是 A 20A 20岁以下岁以下 B 21-30B 21-30岁岁 C 31-40C 31-40岁岁

24、D 41-50D 41-50岁岁 E 50E 50岁以上岁以上（4 4）能胜任此职的文化程度是）能胜任此职的文化程度是 A A初中以下初中以下 B B 高中、中专高中、中专 C C大专大专 D D 本科本科 E E 研究生以上研究生以上（5 5）此职的工作地点在）此职的工作地点在 A A本地市区本地市区 B B本地郊区本地郊区 C C外地市区外地市区 D D 外地郊区外地郊区 E E 其他其他（6 6）此职的工作主要在）此职的工作主要在_（指（指75%75%以上时间）以上时间） A A在室内在室内 B B在室外在室外 C C 室内外各占一半室内外各占一半（7 7）任此职者的一般智力最好在）任此

25、职者的一般智力最好在 A90A90分以上分以上 B 70-89B 70-89分分 C 30-69C 30-69分分 D 10-29D 10-29分分 E 9E 9分以下分以下（8 8）此职的工作信息主要来源是）此职的工作信息主要来源是 A A 书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等）书面材料（文件、报告、书刊杂志、各种材料等） B B 数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料）数字材料（包含各种数据、图表、财务数据的材料） C C 图片材料（设计草图、照片、图片材料（设计草图、照片、X X照片、地图等）照片、地图等） D D 模型材料（模型、模式、模板等）模型材料（模型、模式、模板等）

26、 E E 视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等）视觉显示（数学显示、信号灯、仪器等） F F 测量装置（气压表、气温表等各种表具）测量装置（气压表、气温表等各种表具） G G 人员（消费者、客户、顾客等）人员（消费者、客户、顾客等）.推销员工作分析问卷（部分）推销员工作分析问卷（部分）说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打1010分，最不重要的打分，最不重要的打0 0分）分）（1 1） 和客户保持联系和客户保持联系（2 2） 接待好每一个顾客接待好每一个顾客（3 3） 详细介绍产品的性能详细介绍产品的性能（4 4） 正确记住各种产品的价格正确记住各种

27、产品的价格（5 5） 拒绝客户不正当的送礼拒绝客户不正当的送礼（6 6） 掌握必要的销售知识掌握必要的销售知识（7 7） 善于微笑善于微笑（8 8） 送产品上门送产品上门（9 9） 参加在职培训参加在职培训（1010）把客户有关质量问题反馈给有关部门）把客户有关质量问题反馈给有关部门（1111） 准备好各种推销工具准备好各种推销工具（1212） 每天拜访预定的客户每天拜访预定的客户（1313） 在各种场合推销本企业产品在各种场合推销本企业产品（1414） 讲话口齿清楚讲话口齿清楚（1515） 思路清晰思路清晰（1616） 向经理汇报工作向经理汇报工作（1717） 每天总结自己的工作每天总结自己

28、的工作（1818） 每天锻炼身体每天锻炼身体（1919） 和同事保持良好的关系和同事保持良好的关系（2020） 自己设计一些小型的促销活动自己设计一些小型的促销活动（2121） 不怕吃苦不怕吃苦.l问卷法的优缺点问卷法的优缺点l优点：优点：收集职务分析信息速度快，被试者可以在工作之余收集职务分析信息速度快，被试者可以在工作之余填写调查表，避免耽误生产时间；填写调查表，避免耽误生产时间；调查面较其他方法广，调查面较其他方法广，在工作者很多的情况下，分析者可对所有工作者进行调查；在工作者很多的情况下，分析者可对所有工作者进行调查；用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机进行处用问卷法调查所得的

29、结果可以数量化，并由计算机进行处理理l缺点：缺点：设计调查表耗时多，费用高；设计调查表耗时多，费用高；问卷内容易使被试问卷内容易使被试者产生不一致的理解，影响结果的真实性者产生不一致的理解，影响结果的真实性.l观察法（观察法（observationobservation）是职务分析者仅仅观察工作者的工作，记）是职务分析者仅仅观察工作者的工作，记录工作各部分的内容、原理和方法，而不干扰被观察者的工作录工作各部分的内容、原理和方法，而不干扰被观察者的工作l观察法操作原则观察法操作原则l被观察者的工作相对稳定被观察者的工作相对稳定l适用于标准化的、周期短的体力活动适用于标准化的、周期短的体力活动l注

30、意工作行为样本的代表性注意工作行为样本的代表性l尽可能不引起被观察者的注意尽可能不引起被观察者的注意l观察前要有详细的观察提纲和行为标准观察前要有详细的观察提纲和行为标准l观察法提纲观察法提纲l观察法优缺点观察法优缺点l优点：简便易行，费用低，易操作，少主观影响优点：简便易行，费用低，易操作，少主观影响l缺点：有的工作观察不到；只适合少量工作岗位缺点：有的工作观察不到；只适合少量工作岗位链接3 3、观察法、观察法.观察法提纲（部分）观察法提纲（部分）被观察者姓名：被观察者姓名：观察者姓名：观察者姓名：工作类型：工作类型： 观察内容：观察内容：日期：日期： 观察时间：观察时间： 工作部门：工作部

31、门：（1 1）什么时候开始正式工作？）什么时候开始正式工作？（2 2）上午工作多少小时？）上午工作多少小时？（3 3）上午休息几次？）上午休息几次？（4 4）第一次休息时间从）第一次休息时间从_到到_（5 5）第二次休息时间从）第二次休息时间从_到到_（6 6）上午完成产品）上午完成产品_件件（7 7）平均多少时间完成一件产品？）平均多少时间完成一件产品？（8 8）与同事交谈几次？）与同事交谈几次？（9 9）每次交谈约）每次交谈约_分钟分钟（1010）室内温度）室内温度_度度（1111）抽了几支香烟？）抽了几支香烟？（1212）喝了几次水？）喝了几次水？（1313）什么时候开始午休？）什么时候

32、开始午休？（1414）出了多少次品？）出了多少次品？（1515）搬了多少原材料？）搬了多少原材料？（1616）噪音分贝是多少？）噪音分贝是多少？.l访谈法（访谈法（interviewsinterviews）又称采访法，是指职务分析者请工作者）又称采访法，是指职务分析者请工作者讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎样做，以此来获讲述他们自己所做的工作内容，为什么做和怎样做，以此来获得所需的工作分析信息得所需的工作分析信息l访谈内容访谈内容l工作目标工作目标l工作内容工作内容l工作性质和范围工作性质和范围l所负责任所负责任l所需的知识与技能所需的知识与技能4 4、访谈法、访谈法.l访谈法的其他用

33、途访谈法的其他用途l核查问卷内容的正确性核查问卷内容的正确性l了解工作人员的相互评价了解工作人员的相互评价l详细讨论问卷中建议部分的具体内容详细讨论问卷中建议部分的具体内容l调查企业内岗位责任制的执行情况及修改原因调查企业内岗位责任制的执行情况及修改原因l了解组织中各级人事考核方法了解组织中各级人事考核方法l访谈法的优缺点访谈法的优缺点l优点：优点：标准化与非标准化工作信息获得；标准化与非标准化工作信息获得；体力与脑力劳动体力与脑力劳动工作信息获得；工作信息获得；工作者可提供外人不易观察到的信息工作者可提供外人不易观察到的信息l缺点：缺点：工作分析者要接受专门培训，成本较高；工作分析者要接受专

34、门培训，成本较高；由于工作由于工作者不肯合作导致信息失真者不肯合作导致信息失真.5 5、工作实践法、工作实践法l工作实践法（工作实践法（practicespractices）是指职务分析者通过直接参与某项工）是指职务分析者通过直接参与某项工作，从而深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求作，从而深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求l优点：当一些有经验的员工由于不善于表达，或并不了解自己完优点：当一些有经验的员工由于不善于表达，或并不了解自己完成任务的方式等原因，无法提供有效工作分析信息时，可获得第成任务的方式等原因，无法提供有效工作分析信息时，可获得第一手工作分析信息一手工作分析信息l缺点

35、：应用范围较窄，不适合于危险的或高度专业化的工作缺点：应用范围较窄，不适合于危险的或高度专业化的工作.6 6、关键事件法、关键事件法l关键事件（关键事件（critical incidentcritical incident）是指对实际工作中特别有效或）是指对实际工作中特别有效或无效的工作者行为的简短描述无效的工作者行为的简短描述l优点：能直接描述人们在工作中的具体活动，因此可提示工作的优点：能直接描述人们在工作中的具体活动，因此可提示工作的动态性动态性l缺点：收集、归纳事件并且进行分类要耗费大量时间；特别有效缺点：收集、归纳事件并且进行分类要耗费大量时间；特别有效或无效的行为很难有明确的区分标

36、准或无效的行为很难有明确的区分标准.案例：销售工作的关键事件案例：销售工作的关键事件（1 1）对用户、定货和市场信息善于探索、追求）对用户、定货和市场信息善于探索、追求（2 2）善于提前作出工作计划）善于提前作出工作计划（3 3）善于与销售部门的管理人员交流信息）善于与销售部门的管理人员交流信息（4 4）对用户和上级都忠诚、讲信用）对用户和上级都忠诚、讲信用（5 5）能够说到做到）能够说到做到（6 6）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求（7 7）向用户宣传企业的其他产品）向用户宣传企业的其他产品（8 8）不断掌握新的销售技术和方法）不断掌握新的销售技术和

37、方法（9 9）在新的销售途径方面有创新精神）在新的销售途径方面有创新精神（1010）保护公司形象）保护公司形象（1111）结清账目）结清账目（1212）工作态度积极主动）工作态度积极主动.（五）职务分析咨询成果（五）职务分析咨询成果.本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询.四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询（一）

38、员工招聘管理概念、意义与前提（一）员工招聘管理概念、意义与前提1 1、员工招聘是指在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织不、员工招聘是指在进行工作分析的基础上，通过分析与预测组织不 同岗位的员工需要与合格员工获得的可能性，制定并采取各种方同岗位的员工需要与合格员工获得的可能性，制定并采取各种方 式和步骤实现组织人员补充的过程。式和步骤实现组织人员补充的过程。2 2、目的：寻找具备最合适技能、具有劳动愿望，能够在本企业相对、目的：寻找具备最合适技能、具有劳动愿望，能够在本企业相对 稳定工作的人员稳定工作的人员3 3、意义、意义l确保高质量人力资源需求确保高质量人力资源需求l为企业注入新的活力

39、与思想为企业注入新的活力与思想l有利于人力资源合理流动有利于人力资源合理流动, ,确保高素质的员工队伍确保高素质的员工队伍 l宣传企业，提升企业知名度与美誉度宣传企业，提升企业知名度与美誉度4 4、前提：、前提：l人力资源规划人力资源规划l职务分析职务分析.（二）员工招聘一般程序（二）员工招聘一般程序.（三）员工招聘咨询程序（三）员工招聘咨询程序 招聘实施招聘实施明确招聘职位明确招聘职位的评估标准的评估标准确定评估方案确定评估方案提交招聘评提交招聘评估报告估报告前期调研，明前期调研，明确招聘策略确招聘策略.1 1内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘 按应聘人员的来源，人员招聘分为内部招聘与外部

40、招聘两类。按应聘人员的来源，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。不同来源的应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同来源的应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同。通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境不同。通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行招聘往往更为有利。说，从内部进行招聘往往更为有利。 .内外部招聘优缺点比较

41、内外部招聘优缺点比较 优优 点点 缺缺 点点 内内 部部 招招 聘聘 可提高被提升者的士气可提高被提升者的士气 对员工能力可准确地判断对员工能力可准确地判断 招聘成本低招聘成本低 易调动员工的工作积极性易调动员工的工作积极性 。 容易导致企业的视野逐渐狭窄容易导致企业的视野逐渐狭窄 未被提升的人员容易士气低落未被提升的人员容易士气低落 内部容易产生勾心斗角内部容易产生勾心斗角 聘任后必须培养聘任后必须培养 外外 部部 招招 聘聘“新鲜血液新鲜血液”利于拓宽企业的视野利于拓宽企业的视野 简单培训后即可工作简单培训后即可工作 在企业内没有派系影响在企业内没有派系影响 可能引来企业窥察者可能引来企业

42、窥察者 不易选到合适人选不易选到合适人选 新员工需要较长的融合期新员工需要较长的融合期.2 2企业自己招聘还是委托招聘企业自己招聘还是委托招聘 通常企业基于下述因素确定委托与否的策略：通常企业基于下述因素确定委托与否的策略： 第一，提高招聘有效性。企业作为用人机构，对招聘什么样的人第一，提高招聘有效性。企业作为用人机构，对招聘什么样的人才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招聘岗位的匹配程度，有时较为困惑，而专业的咨询机构有不同行业、聘岗位的匹配程度，有时较为困惑，而专业的咨询机构有不同行业、企业的咨询经验，拥有标准、

43、科学的人才评估体系，能够在一定程企业的咨询经验，拥有标准、科学的人才评估体系，能够在一定程度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在外部招聘度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在外部招聘或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出。或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出。 第二，保证招聘过程中立客观。在企业内部招聘，或者经员工推第二，保证招聘过程中立客观。在企业内部招聘，或者经员工推荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立客观、公正的形荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立客观、公正的形象，可以消除员工对是否公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得象，可以消除员工对是否

44、公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。 .3 3、明确招聘职务的评估标准、明确招聘职务的评估标准 知识：员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验。知识：员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验。 技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。 自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下下 人的行为方式。人的行为方式。 特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所特质：员工个性、身体特征等所特有的

45、品质，对环境与信息所表表 现的一贯反应。现的一贯反应。 动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。.4 4、招聘实施、招聘实施 招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人才测评技术才测评技术评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。这种方法综合使用了各种测评技术，其中包括常见的心理测验，这种方法综合使用了各种测评技术，其中包括常见的心理测验，也包括面试的方法，而其主要组成部分及其最突出的特点是使用也包括面试的方法，而其主要组成部分

46、及其最突出的特点是使用了情境模拟的测验方法。了情境模拟的测验方法。 例如，某企业招聘财务经理，在明确该岗位胜任特征的基础例如，某企业招聘财务经理，在明确该岗位胜任特征的基础上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。具上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。具体实施方案见下页表格。体实施方案见下页表格。.测试项目测试项目胜任特征胜任特征 专业能专业能 力测验力测验 心理心理 测验测验公文筐公文筐测验测验 小组小组 讨论讨论 面试面试( (咨询人员咨询人员) ) 面试面试 ( (客户客户) ) 案例案例 分析分析 责任心责任心 诚实正直诚实正直 系统思考系统思考 分析能力

47、分析能力 计划能力计划能力 沟通影响力沟通影响力 团队合作团队合作 关系协调能力关系协调能力 团队领导团队领导 培养人才培养人才 财务管理能力财务管理能力 政策法规知识与政策法规知识与运用运用 .5 5、提交招聘评估报告、提交招聘评估报告 1 1）对应聘者的评估报告）对应聘者的评估报告 员工招聘应聘者评估报告模板见下页表格。员工招聘应聘者评估报告模板见下页表格。 招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。外部招聘报告一招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。外部招聘报告一般侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度；内部招聘报告一般侧重应般侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度；内部招聘报告一般侧重应聘者的优劣

48、势和具体的培训需求。聘者的优劣势和具体的培训需求。 . 2 2）总体评估报告）总体评估报告 企业内部竞聘或者后备人才储备测评，参与人数比较多，可企业内部竞聘或者后备人才储备测评，参与人数比较多，可提供总体报告。提供总体报告。 (1)(1)总体报告内容总体报告内容 总体报告首先可以从统计的角度陈述全体应试人员的分数分布总体报告首先可以从统计的角度陈述全体应试人员的分数分布特点、离散程度以及样本特征；其次，分析比较不同级别或部门的特点、离散程度以及样本特征；其次，分析比较不同级别或部门的人员之间的差异，为企业了解员工素质和能力的构成、员工的动机人员之间的差异，为企业了解员工素质和能力的构成、员工的

49、动机模式提供科学可靠的数据；最后，测评者结合企业的实际经营情况模式提供科学可靠的数据；最后，测评者结合企业的实际经营情况和管理模式，解释产生差异的内涵，揭示问题的实质，提出专家建和管理模式，解释产生差异的内涵，揭示问题的实质，提出专家建议。议。 . (2) (2)总体报告的撰写格式总体报告的撰写格式 列举出所有的测评项目列举出所有的测评项目 团体测评的结果。团体测评的结果。 首先，描述整体概况；其次，比较所得结果；最后，用简洁的语首先，描述整体概况；其次，比较所得结果；最后，用简洁的语言分析比较的结果。内容包括不同群体之间存在的差异、差异有多大言分析比较的结果。内容包括不同群体之间存在的差异、

50、差异有多大以及由此得出的结论。以及由此得出的结论。 对所有结果进行讨论与分析。对所有结果进行讨论与分析。 配上附录。配上附录。 为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报告内容中所涉及到的数据表格和分布图，按照顺序进行排列，附在报告内容中所涉及到的数据表格和分布图，按照顺序进行排列，附在报告正文末尾。告正文末尾。.（四）员工招聘方法（四）员工招聘方法 人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评价或人事人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评价或人事测量，是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等测量

51、，是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系，可以对人的知识水平、智力、学科为基础的一种综合选才的方法体系，可以对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。评，为人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。 人才测评常用的方法有：人才测评常用的方法有： ( (一一) )心理测验心理测验 ( (二二) )面试面试 ( (三三) )情景模拟情景模拟 ( (四四) )履历分析履历分析.情景模拟情景模拟 1 1无领

52、导小组讨论无领导小组讨论 无领导小组讨论，是将被测评者组成一个小组无领导小组讨论，是将被测评者组成一个小组( (通常通常4848人人) )，不，不指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出具体要求，根指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出具体要求，根据给定的背景材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在据给定的背景材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在规定的时间内，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问规定的时间内，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组形成一致意见，并以题、人员安排问题或社会热点问题等，

53、要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。书面形式汇报。2 2公文筐测验公文筐测验 公文筐测验是一种公文处理练习，也称为公文筐测验是一种公文处理练习，也称为“文件筐测试文件筐测试”。它是。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。3 3角色扮演角色扮演 角色扮演一般是由评价者的一名助手，经过一定培训，扮演与被角色扮演一般是由评价者的一名助手，经过一定培训，扮演与被评价者谈话的人，同被评价者谈话。评价者谈话的人，同被评价者谈话。. 4 4案例分析案例分析 案例分析通常是被评价者阅读一些关于企业中存在问题的材料，案例分析通常是被评价者阅读一些关于企业中存在问

54、题的材料，准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。这种测评方法可以准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力，既可以考察被评价考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力，既可以考察被评价者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。5 5演讲演讲 演讲是被评价者按照给定的题目和材料，经过一定时间的准备，演讲是被评价者按照给定的题目和材料，经过一定时间的准备，向评价者口头阐述自己的观点和理由。演讲之后，评价者有时还会提向评价者口头阐述自己的观点和理由。演讲之后，评价者有时还会提出些问题，让被评价者作解答

55、。出些问题，让被评价者作解答。6 6管理游戏管理游戏 管理游戏是一种比较复杂的测评方法。管理游戏是一种比较复杂的测评方法。7 7，事实搜寻，事实搜寻 这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决某个问题，这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决某个问题，而是发掘一些与某个问题有关的信息。而是发掘一些与某个问题有关的信息。.本本 讲讲 讨讨 论论一、人力资源管理咨询及其内容一、人力资源管理咨询及其内容二、人力资源规划咨询二、人力资源规划咨询三、职务分析咨询三、职务分析咨询四、员工招聘咨询四、员工招聘咨询五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询六、薪酬管理咨询六、薪酬管理咨询七、绩效管

56、理咨询七、绩效管理咨询八、职业生涯管理咨询八、职业生涯管理咨询.五、员工培训管理咨询五、员工培训管理咨询（一）员工培训管理及其意义（一）员工培训管理及其意义 1 1、员工培训的含义员工培训的含义 这里使用的员工培训概念，实际上涵盖了能力开发。员工培训这里使用的员工培训概念，实际上涵盖了能力开发。员工培训是为新老员工传授现在和未来本职工作所需的知识、技能和工作态是为新老员工传授现在和未来本职工作所需的知识、技能和工作态度的过程。能力开发着重是为管理人员开发现在和未来工作所必须度的过程。能力开发着重是为管理人员开发现在和未来工作所必须的领导能力。员工培训和能力开发难以截然分开。的领导能力。员工培训

57、和能力开发难以截然分开。 .2 2、员工培训的意义、员工培训的意义 培训可以使员工的知识、技能与工作态度明显提高或改善。培训可以使员工的知识、技能与工作态度明显提高或改善。 1 1提高员工的职业能力提高员工的职业能力 2 2有利于改善企业的工作质量有利于改善企业的工作质量 3 3有利于建设高效的工作团队有利于建设高效的工作团队 4 4有利于员工实现自我价值有利于员工实现自我价值.3 3、员工培训管理的内容、员工培训管理的内容员工培训管理包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计员工培训管理包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施，培训效果评估等。划、培训教学实施，培训效果评估

58、等。. （二）员工培训管理咨询流程（二）员工培训管理咨询流程培训管理培训管理现状调查现状调查培训需培训需求分析求分析培训课培训课程体系程体系建立建立培训课培训课程设计程设计培训评培训评估体系估体系建立建立培训资培训资源分析源分析培训方培训方案与平案与平台的建台的建立立.1 1、培训管理现状调查、培训管理现状调查 对培训需求、培训目标确定、培训计划制定、培训教学实施、对培训需求、培训目标确定、培训计划制定、培训教学实施、培训效果评估等进行调查、分析，了解企业在这些方面的情况和培训效果评估等进行调查、分析，了解企业在这些方面的情况和存在问题，并写出调查报告。调查报告要将企业培训管理的现状存在问题，

59、并写出调查报告。调查报告要将企业培训管理的现状描述清楚，透彻分析企业在培训方面存在的问题。描述清楚，透彻分析企业在培训方面存在的问题。.2 2、培训需求分析、培训需求分析 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。1 1）组织层面分析）组织层面分析需考虑的主要因素有：需考虑的主要因素有：(1)(1)组织目标组织目标组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用。比如组织目标组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用。比如组织目标在未来三年内要走向国际市场，就应把培训走向国际市场的人才在未来三年内要走向国际市场，就应把培训走向国际市场

60、的人才作为重点。作为重点。(2)(2)组织特征组织特征组织特征分析主要是了解组织的系统结构、文化、信息传播等情组织特征分析主要是了解组织的系统结构、文化、信息传播等情况。组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。况。组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。(3)(3)组织所处的环境组织所处的环境市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工必须及时更新市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工必须及时更新知识和技能，适应这种变化。知识和技能，适应这种变化。.2 2）职务层面分析）职务层面分析 职务层面分析是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工职务层面分析是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要的技能