企业人力资源薪酬管理流程

1、【Word版，可自由编辑！】薪酬管理薪酬管理中的若干重要决策：薪酬体系决策：任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础薪酬水平决策：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬 水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策：薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等 级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策：主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪 酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题第一章：薪酬管理总论1 .报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种 他认为有价值的东西统统称之为报酬。2 .薪酬：指员工因雇用关系的存在而从

2、企业那里获得的所有各种形式的直接货币 收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。3 .报酬与薪酬的区别：（理解）薪酬一一报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入=基本薪酬+可变薪酬总薪酬报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利4 .总薪酬的构成基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式5 .基本薪酬含义：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能 力而向员工支付的相对稳定的报酬6 .绩效加薪与可变薪酬的区别：时间上：绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定积累性上：绩效加薪：基本薪酬增加，一

3、旦增加永久增加，有累计性可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性7 .间接薪酬的特征支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系8 .薪酬管理含义：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。目标：合法性：国家的相关法律规定有效性：是否有效的促进组织目标的实现公平性：员工对公正性的看法，内部、外部公平性薪酬管理的公平性要求外部竞争性或外部公平性 内部公平性或内部一致性绩效报酬的公平性薪酬管理过程的公平性第二章薪酬的战略性管理1 .战略性薪酬体系建立的步骤：评价影响薪酬的环境因素

4、（内部、外部）制定战略薪酬决策执行薪酬战略再评价薪酬系统的匹配性2 .不同企业战略（公司战略）对应的薪酬战略3 .不同竞争战略对应的薪酬战略4 .传统薪酬的内涵（理解）：基本薪酬一一比重大，且划分等级多加薪一一依靠晋升、绩效加薪或生活成本加薪，但比重较小基变薪酬 大部分员工不参与奖金计划福利一一起初比重小，逐渐提高，但缺乏有效管理5 .全面薪酬战略的基本内涵基本薪酬：与竞争性劳动力市场保持一致可变薪酬：加大比重福利：针对企业实际，创新有效使用福利计划6 .全面报酬战略的类型一一美国全面报酬学会提出5个维度：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会第三章职位薪资体系

5、1 .职位薪资体系的含义：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这 一职位的人与该职位价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.2 .职位薪资体系设计的基本流程：组织结构分析一职位分析一职位描述一职位评价一职位等级3 .职位分析的结果：职位描述、职位规范4 .现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克？泰勒的动作 研究和时间研究。5 .职位评价的含义：是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个 职位结构的过程。以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及 外部市场为综合依据。7.8.要素计点法的要素、操作步骤：备注：报酬要素权重的确

6、定方法：经验法、统计法9.第四章 技能、能力薪资体系1. 技能薪资体系：含义：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度 和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。种类：深度技能薪资计划和广度技能薪资计划设计流程：成立设计小组一技能分析一确定技能模块一技能分析、培训与认证一制定技能薪酬方案最优的培训方法：在职培训、公司内部培训、师傅辅导计划2.3.第五章薪酬水平及其外部竞争性1 .竞争性薪酬政策的种类及设计思路（指数据调整）:（其他了解）领袖政策：I实施企业特征：大型企业或投资回报率高的企业：资金充裕、吸引高水平员工薪酬成本比例较低：减少有关劳动问题出现产品市场的竞争者少：提高价格

7、，转移成本n调整数据以反映薪资水平政策：对数据进行调整以全额反映来年预期市场增长幅度。薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市 场水平持平。追随政策：I实施目的：产品市场：力图确保本企业产品价格大致与竞争对手价格相等；劳动力市场：确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面可招到足够的员工II注意：优秀员工获取：大型招聘会、多花时间、广泛搜索、精挑细选随时根据外部市场变化调整薪酬水平，及时开展薪酬调查工作出数据调整：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但 是在下半年中低于市场水平。拖后政策：实施企业特征：规模

8、小、竞争性产品市场、成本承受力弱、边际利润率低劣势：不利于吸收高质量员工、流动率高优势：低的基本薪酬+高的浮动薪数据调整：i对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。ii薪资水平确定在年初的竞争性水平上，导致自己的薪资在全年都低于市场水 平。2 .备注：劳动力市场：劳动力需求一一正比劳动力供给一一反比需求大于供给，薪酬水平高需求小于供给，薪酬水平低产品市场：产品市场上的竞争程度：反比关系。企业产品的市场需求水平：正比关系。企业特征要素：行业因素。规模大、人均占有资本投资比例高的行业薪酬水平高 工会化企业规模因素。 在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬

9、水平要高。企业经营战略与价值观因素。3 .市场薪酬调查含义：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平 和薪资结构的时候所需要的资料。实施步骤：第六章 薪资结构设计1 .薪资结构的内容：薪资的等级数量、同一薪资等级内部的薪资变动范围、相邻两个薪资等级之间的交叉重叠关系。薪资等级：在职位或技能评价中已确定依据：责任、复杂程度、技能水平差异大小薪资变动比率例如：薪酬比较比率薪资区间渗透度：含义：员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度 （最低值与最高值之差）之间的关 系。公式：（实际所得基本薪酬一区间最低值）/

10、最区间最高值一区间最低值）意义：反映了一位特定的员工在其所在薪资区间中的相对低位。薪酬等级之间交叉重叠幅度无交叉重叠：衔接式、非衔接式有交叉重叠一一取决因素：内部区间变动率（正比），中值级差（反比）【不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，与等级数量成反比】_2 .薪资结构的设计步骤：步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行 调整。步骤六

11、：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。2.宽带薪资定义：对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽薪资变动范围。（一般不超过四个等级，变动率在200-300%&右）关键决策：（理解）薪资宽带数量的确定。数量：4-8个，10-15个，甚至2个决策依据：不同员工的贡献等级的差异大小宽带的定价。方法：参照市场薪资水平和薪资变动区间，考虑外部市场差异的情况下，对 同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价将员工放入薪资宽带中的特定位置。方法：绩效法、技能法、能力法跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。第七章绩效奖励与认可计划计

12、划1 .个人绩效。含义：员工通过努力达成的对企业有价值的结果，及他们在工作过程中表现出来的符合企业文化和价值观以及有利于企业目标实现的行为。影响因素：知识、技能、工作动机、机会。2 .绩效奖励计划的种类：时间维度：短期激励计划、长期激励计划激励对象：个体激励计划、群体激励计划3 .短期激励计划的种类：绩效加薪：三大要素：加薪幅度、加薪时间、加薪实施方式类型：（以下具体内容理解）以绩效为基础的计划（简单绩效加薪）、以绩效和相对薪酬水平为基础的计划、以绩效和相对薪酬水平为基础同时参考时间构建的计划1薪酬水平绩效水平-W二分位三分位四分位优异8-9%6 9个月6-7%9- 12个月4-5%10 12

13、个月3-4%12 15个月胜任6-7%8- 10个月4-5%10 12个月3-4%12 15个月2-3%15 18个月合格4-5%9- 12个月3-4%12 15个月2-3%15 18个月0不令人满意0-2%12 15个月000:即it蝴趟他，删新地贝中姆御i郦=3僭竣和:刎薪删惬聚，加嘛班却用蛇硒般i一次性奖金 月度/季度浮动薪资 特殊绩效认可计划4.长期激励计划的类型：现金形式非现金形式一一股票所有权计划类型（具体内容理解）现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股 票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期 内必须持有股票，不得出售。期股计划：

14、公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定 数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在 购股后出售股票的期限作出规定。期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数 量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通 常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作 出规定。备注一一不同类型股权计划的权利义务比较（了解）噌值收益权持有 风险股票表决权现期资 金投入贴息优惠权现股VVVVX期股VVXXV期权VXXXV5.个人绩效奖励计划的种类：（具体内容理解）直接计件工资计划一一特点：薪酬直接根据产出水平而变化标准工时

15、计划一一指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要 这时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。差额计件工资计划不同产量员工适用工资率不同。产量越高，工资率越高可变计件工资计划第八章员工福利管理遇Mi月艮务性计戈卜2 .退休时一年当地在岗职工月平养老保急失讷不险:样疗保险、工伤保险、生育保险3 .养幽保拗i养老金：（当地上年度在岗职工月均工资+本人指数化柳典即喙统筹:加前交纳X曜俅懈嶷印学受（前苏联）回个有歌锌金企金和!雅顿福建立个人账户（新力怖数彳月需建 :企业*芳趴臀!r 1-1.4%指数来源：4 .失业保险的来源、条件、领取期限：来源：失业保险费（企业2%,个人1%）,财政补

16、贴，基金利息，滞纳金条件：单位和本人缴纳一年以上失业保险金、非本人意愿、已办理失业登记有求职要求（以上三个条件必须同时具备）期限：12个月（1-5年）18个月（5-10年）24个月（10年以上）5 .医疗保险的来源：个人账户6 .工伤保险：（了解）完全由企业缴纳，按本企业职工工资总额的一定比例缴纳不同的费率：差别费率（不同职业不同费率）浮动费率（定期调整费率）7 .生育保险：（了解）企业缴纳： 1%支付范围：接生费、手术费、住院费、医疗费8 .弹性福利计划的实施方式附加福利计划混合匹配福利计划核心福利项目计划标准福利计划第九章特殊员工群体薪酬管理1 .销售人员薪酬方案的类型：纯基本薪酬制、纯佣金制、基本薪酬 +佣金、基本薪酬+奖金、基本薪酬+佣金+奖金2 .销售人员薪酬方案的设计步骤：组建设计团队一评估现有薪酬计划一设