江苏自考人力资源开发与管理6

1、江苏自考人力资源开发与管理 6第6章绩效考核与管理6.1绩效考核与管理概述1绩效的含义又称为业绩、成效等，是在特定的时间里，特定 的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从 事某一种活动所产生的成绩和结果。2绩效考核的含义是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果。3绩效管理的含义一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员 工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指 导、考察评定及结果反馈的一个过程。 它是关于 个人和组织绩效的一个系统思路，包括所有围绕 提高绩效所采用的方法、制度和程序等。4绩效管理的目的绩效管理是组织为了实现组织战略目标， 同时也 为了进行员工能力开

2、发、绩效改善、晋升、加薪 等人事调动活动提供依据。其主要目的表现在以 下三个方面：第一，对组织而言，可以为制定人事决策和制定 员工培训计划提供科学准确的依据。第二，对主管而言，通过绩效管理可以达到以下 目的：A，帮助下属建立职业工作关系，通过绩效管理 员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样 的决策，必须把工作干到什么样的地方，何时 需要您介入；B,借以阐述主管对下属的期望；C，了解下属对其职能与目标任务的看法；D，取得下属对主管，对公司的看法和建议；E，提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会；F，共同探讨员工的培训和开发的需求及行动 机会，第三，对个体而言，可以为个人的职业生涯设计 提供

3、信息。5绩效管理的功能管理方面的功能，从管理角度看，绩效管理可以为人力资源管理活 动的各个层面提供支撑性服务；员工发展方面的功能从员工个人发展角度来看，绩效管理为评价个人 优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进 方式。6绩效管理的原则A，“三公”原则：公平、公正、公开地对员工 的绩效作出评价。B,有效沟通原则：沟通行为将持续贯穿于绩效 管理活动的全过程C，全员参与原则：绩效考核应该是每个管理者， 甚至是每个人的职责D，上级评价与同级评价并行的原则：即被考核 者的直接上级对被考核者进行考核，相关部门之 间进行相互考核。7绩效考核工作的注意事项A，应该让评价对象从考核期一开始就明白评价标准，B,

4、要使每一个员工都十分清楚地理解，考评不 是追究过去，而是为了改进未来，考评也不是 管理者的目的，而是一种对大家一视同仁的人 力资源管理手段。要建立一种相互信任的机 制。C，绩效考评不应是单向的，要给被考评者谈论 自己的看法、意见和设想的机会。考评者也应 善于聆听，考评过程也是组织获得有价值反馈 信息的一个良好机会。D，在考评之后的考评面谈中，应该积极肯定员 工的成绩，对不足之处也应当面指出以便其今 后能加以改进。在每次考评之后，还应该继续 保持与员工的连续交流。E，绩效考评的结果一定要作为今后人事决策 （如升迁、加薪等）的主要依据，不能将考评 结果束之高阁。6.2绩效考核的流程、考核内容及指标

5、1绩效考核的流程（熟练掌握）A, 确定考核要素：一般是指工作结果对组织有重 大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重 复的活动。B, 确定绩效标准：第一，标准要明确，可衡量。第二，标准要切合实际 第三，标准要难度适中 第四，标准要有区分度C，考核者训练：使考评者对绩效考核计划和实施 过程能正确理解并在全组织范围内采用统一 的评价标准。D，考核实施：第一，考核实施方式A，上级考核：大多数绩效考核制度的核心所 在。直接上级对员工的实际工作情况最为了解，是评价的最佳人选。（优点）直接上级个人好恶容易影响考核结果，从而无法保证考核结果的客观公正， 容 易破坏上下级之间的关系（缺点）B,自我考核：一般是在

6、综合评价之前有员工自 己填写一份评估表或进行述职。能够提高员工在绩效考核中的参与程度，增强其对企业考核制度的认同，同时 还给了员工一个对自己工作进行总结的机会。（优点）员工们对自己的工作绩效所做 出的评价要高与上司或同事们对他们的评价，这 就导致了矛盾的出现，甚至会损害上下级、平级 之间的关系。（缺点）C，下级考核：常用于管理人员评价有利于管理者了解自己在下属心目中的形象，便于自省。（优点）有些下属可能出现自私的心里会 故意扭曲评价结果，（缺点）因此在实施下级评 价时要综合考虑多个人的意见。D，同级考核：通过同级间的评估很容易看出员 工的人际交往能力（优点）如果同事之间出现相互勾结和相互报复的

7、情况，则此种考核方式的效果将会大 打折扣。（缺点）E，顾客考核：适用于服务业或者组织的营销公关部门能强化“服务观念”和“客户是 上帝"的意识（优点）客户往往从个人的立场和角度， 而不是从公司或工作的角度来评价员工的工作。 第二，考核实施过程中可能出现的问题及解决 方法A，抵制考核：要改变这一状况，就需要把考核 目的从强调人与人之间的比较更多的转向每 个人的个人发展诊断，注意被考核者自己与自 己比较，肯定成绩，找出差距，从而不断提高, 这样对每个被评价者都有激励作用B,评价标准的不清晰：解决这种问题最好的办 法是用一些描述性的语言来对考核标准加以 界定。C，考核者问题：在考核过程中，考

8、核者常常会 存在一些心理干扰，影响考核质量。晕轮效应：是指考核者对某一方面绩 效的评价影响对其他方面绩效的评价。 特别是当考核者特别欣赏或厌恶被考 核者的某种绩效方面时，往往不自觉地 对被考核者其他的绩效方面作出过高或过低的考核。宽松和严厉倾向：控制考核结果的分 布状况，降低考核 量表本身的含糊性，使考核遵 循特定的明确要求。趋中倾向：指考核者可能对全部下属 做出既不太好又不太坏的考核。关键是要让考核者人事到 区分被考核者和考核结果的重要性，必 要时，组织也可以明确要求考核者尽量 减少选择中间等级的次数。近期效应：考核者对被考核者的近期 行为表现往往产生比较深刻的印象。要摆脱这一效应，可以采用

9、 诸如关键事件法之类的技术，全面考察 被考核者在较长时期内的行为表现和 工作业绩。对比效应：指绩效考核中，他人的绩 效影响了对某人的绩效考核。让绩效考核者了解上面讨 论过的各种评分这问题。选择合适的考核方法 训练考核者E ,考核结果反馈：目的是要让员工了解自己的工作 情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的 问题，平在查清造成这些问题的原因的基础上制 定出解决这些问题的行动计划。第一，绩效反馈面谈的种类：绩效考核的结果是 令人满意的，被考核者可的以晋升。绩效考核的结果 是令人满意的，被考核者不晋升。绩效考核的结果 是不满意的，被考核者需要改正。第二，怎样准备考核面谈：首先，要综合绩效考 核结

10、果。其次，要让被评人有所 准备。最后，要选择合适的时 间和地点进行面谈，不要被电话或来访者打断。 第三，如何进行面谈：按照考核要素（说明具体 分值和评分标准）肯定优点和成绩、指出缺点和 不足，谈话的重点放在被考核者的工作表现与结 果上而不是人格上。首先对无异议之处进行交 谈，然后对有异议之处加以讨论。应留有时间让 对方表述申辩，并熟练地运用聆听和引导技巧以 达到面谈的预期效果。要注意的是未来要做的而 不是既往已做的。F, 考核结果用于人事决策：绩效考核就是要通过对员 工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行 为方式与员工的职业前景互为连接，从而强化了 员工提高绩效和能力的意识，促使所有员工努

11、力 去提高能力，完成组织的绩效目标。G, 制定绩效改进计划：通过对员工绩效考核结 果的分析，根据员工有待发展提高的方面所制定 的在一定时期内完成的系统计划就是绩效改进 计划。其内容通常包括绩效改进项目、改进原因、 目前的水平和期望水平、改进方式、达标期限等。6.5目标管理1目标管理的概念目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及 完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我 管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的4个特点： “目标”是由上下级共同制定的，下级在制定 中有充分的自主权。强调个人目标、团体目标和企业目标的统一， 个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。员工自我管理的方式，

12、上级通过分权和授权来 实施例外控制。根据上下级共同制定的评价标准由员工自我评 价工作成果并做出相应改进，部门和个人的考核 均以目标的实现情况为依据。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管 理自己，变“要我干”为“我要干”6.6平衡计分卡1平衡计分卡的功能：第一，平衡计分卡是一个战略管理系统。 平衡计分卡可以作为核心战略管理的衡量系 统，完成对关键过程的有效控制盒资源的优化 配置。第二，平衡计分卡表面了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统。第三，对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。第四，平衡计分卡可以对企业变革进行有效 推动。在变革中，通过平衡

13、计分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互关 系，保证组织系统变革过程中的均衡性。第五，评估系统与控制系统的完美结合。 第六，平衡计分卡的激励功能主要反映在绩 效与报酬的对等承诺关系之中。2平衡计分卡的指标体系：A，平衡计分卡指标体系的设计思想：在设计平衡计分卡时，管理者必须选择一套指 标，这套指标应该能够：精确反映影响公司战略成功的主要因素； 揭示每个指标之间的因果联系； 指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。 包括：成果和驱动指标；财务和非财务指标；内 部和外部指标。B,平衡计分卡指标体系构成：组织根据自己的愿景使命和战略目标， 将衡量绩 效的指标分为四大类：财务类， 顾客类 内部

14、流程类 学习与成长指标：员工的能力，企业的信息系统 能力，激励、授权与配合度。C,平衡计分卡常被用做以下管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施； 传播战略目标和衡量（评估）方法； 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来； 把战略方向与制度机会、确定目标联系起来； 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学校。 D，平衡计分卡的内在价值： 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预 算； 兼顾外部股东客户考核与内部管理效率评估； 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上 的战略反馈检讨和改进； 兼顾严格考核和激发创造性； 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过 程。6.7以KPI为核心的绩效管

15、理:1 . KPI的指标体系的含义:KPI (Key Performance Indicatirs)，中文含义为 关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。2建立KPI评价体系的必要性：A，企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求：现代公司产权制度的核心是所有权和经营权相 分离，所有者和经营者的关系是委托代理关系。 因此，在现代公司法人治理结构下，必须建立绩 效评价制度以规范企业管理，这就决定了企业建 立绩效评价体系的逻辑基础。B,有利于引导控制企业战略实施：KPI评价体系指标来源于企业战略目标的关键 因素的提炼，通过 KPI的层层分解，能使企业 战略的核心思想在企业内部得到有效传达，形成 上下同欲；通过在经营过程中及时评价 KPI，将 目标与实际情况进行对比、分析，能动态掌握企 业战略实施的状态，及时纠正偏差，引导和控制 战略目标的实施。C,有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理：KPI体系关注企业的投入产出能力，使管理者不 是单纯追求规模，而是更注重企业的经营效率； 同时，KPI体系从多维度评价企业经营，是管理 者能从全局角度思