产业互联网企业的人才管理实践20161201

1、 产业互联网企业的产业互联网企业的人才管理实践人才管理实践2016年12月远景作为远景作为“智慧能源智慧能源”技术领军企业，积极配置全球创新资技术领军企业，积极配置全球创新资源，开创智慧能源时代源，开创智慧能源时代1主要业务主要业务智能风机产品智能风机产品智慧风智慧风场产品场产品能源能源互联网技术互联网技术基于能源操作系统基于能源操作系统，远景打造，远景打造全球全球能源能源互联网生态系统互联网生态系统41 远景远景希望希望创造能源行业的创造能源行业的Uber模式模式，重构重构未来能源系统未来能源系统3远景能源CEO张雷与互联网教父凯文凯利、第三次工业革命作者里夫金对话：“能源Uber”模式将重

2、构未来能源系统 未来的能源互联网领军企业可以不拥有实体能源资产，但一定是未来能源体系的智慧管理者 管理权重要过拥有权，正如共享经济代表Uber和Airbnb的模式 在零边际成本的时候，你真正做的是指挥者、是管理者，而这个时候，什么时候被调度、被指挥，或者优化，才是未来能源世界最重要的元素未来未来3年远景要实现三个全球第一，引领全球能源的绿色和年远景要实现三个全球第一，引领全球能源的绿色和智慧转型智慧转型全球第一的全球第一的能源互联网能源互联网平台平台全球第一的储全球第一的储能系统公司能系统公司全球第一全球第一的智能风机公司的智能风机公司42哈佛商业哈佛商业评论评论2014年年1月特别报道了月特

3、别报道了远景人才管理远景人才管理案例案例5 企业企业2.0转型成功的转型成功的标志标志6 能够吸引跨界人才，特别是各领域领军人才能够吸引跨界人才，特别是各领域领军人才能够留住关键和优秀人才能够留住关键和优秀人才人均效率和组织效能的质变人均效率和组织效能的质变远景董事会成员涵盖全球能源行业领军人物远景董事会成员涵盖全球能源行业领军人物7Sir Mark Moody Stuart前荷兰皇家壳牌公司全球董事会主席；现任沙特阿拉伯国家石油公司和英国汇丰银行全球董事Thomas Ptter欧洲最大可再生能源投资基金领导者；安联资本前全球首席执行官Dr. Arun Majumdar美国前能源部副部长谷歌能

4、源前技术副总裁Shaun Kingsbury现任英国政府绿色投资银行行长；欧洲最大的政府清洁能源投资基金管理团队管理团队汇聚了各行业的全球一流人才汇聚了各行业的全球一流人才8Anders Rebsdorf前DONG能源技术负责人，前Gamesa全球技术副总裁、丹麦总经理，前Vestas技术总监全全球风电技术创新中心负责人球风电技术创新中心负责人Kurt Andersen前Vattenfall CTO，前西门子风电首席产品架构师全球系统工程委员会负责人全球系统工程委员会负责人刘曙源刘曙源前美国福特汽车全球动力传动及整车技术群首席总监产品开发工程副总裁产品开发工程副总裁Kevin Standish

5、前西门子首席叶片工程师空气动力学研发中心负责人空气动力学研发中心负责人Lily Low前IBM大中华区首席财务官首席财务官首席财务官Tim Hertel前全球领先风电开发商EDPR技术总监北美软件业务总监北美软件业务总监Tim Naylor前甲骨文EMEA区高级销售总监欧洲软件业务总监欧洲软件业务总监John Childs前Vestas销售和市场高级副总裁欧洲风电业务拓展总监欧洲风电业务拓展总监Peter Thorsted前DONG 能源海上风电工程负责人全球风电工程技术中心负责人全球风电工程技术中心负责人Carsten Westergaard前Vestas北美地区技术中心负责人高级战略和技术

6、高级战略和技术专家专家Mathias Mier 前全球海上风电巨头REpower技术和质量高级副总裁技术及质量总监技术及质量总监Peter Grabau前全球第一大叶片制造商LM研发总监，开发LM 1/3的专利叶片研发总监叶片研发总监远景员工主动离职率明显低于外部市场水平远景员工主动离职率明显低于外部市场水平16.5%15.8%7.4%15.1%18.7%7.1%中国整体中国整体高科技行业高科技行业远景远景员工主动离职率员工主动离职率（2014-2015）201420159备注：中国整体及高科技行业离职数据来自怡安翰威特咨询远景人均产出远超其他科技企业巨头远景人均产出远超其他科技企业巨头10备

7、注：相关外部公司数据来自年报及互联网公开研究0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 远景远景苹果苹果思科思科三星三星华为华为组织组织效率对比效率对比（2015年人均销售年人均销售额额）单位：万元人民币HR在转型期应当如何担当？在转型期应当如何担当？11 聚焦企业重点价值创造体系，聚焦企业重点价值创造体系， 学会做产品经理学会做产品经理HR价值创造价值创造 参与战略，承接战略参与战略，承接战略12文化机制文化机制企业文化管理和内部沟通机制；干部文化、价值观培训招聘招聘机制机制 人才profiling 人才地图 招聘生态公司管理机制 在线招聘系统人才流动

8、与人才流动与发展机制发展机制 内部流动 梯队建设/后备计划 领导力培训人才资产人才资产管理管理机制机制组织能力盘点人力成本分析基础人事信息机制基础人事信息机制 HRIS建设与运营；人才信息分层、权限管理；大数据挖掘参与战略参与战略挑战者挑战者机制机制目标机制激励机制体系体系组织部组织部运作运作机制机制评价机制组织架构机制组织架构机制组织架构与战略迭代机制；组织架构更新发布机制13 挑战级别是什么？挑战级别是什么？ 用来衡量挑战者解决挑战、创造价值的程度 挑战级别衡量的是结果，而不是过程或者承诺 是一套动态的级别系统，每位挑战者的挑战级别以年度为单位，通过“长老会”的评估机制实现“可上可下”动态

9、移动远景远景挑战挑战级别系统级别系统挑战级别挑战级别23+2221201918171615141312111014 由体系、公司组成各级长老会，依据挑战者大数据，自下而上进行评审与复核。 评价结果体现的是集体意志，采用团队评估的方法确保了个人的偏见不会形成压倒性意见一级长老会一级长老会由关键产品的SPDT、LPDT和关键体系的负责人组成，他们能够从系统全局的高度来评估16级以上挑战者的价值创造；同时设立技术分会，由相应的技术专家加入评估团队 之所以采用同一群评委进行所有16级以上挑战者的评估，是因为尽管可能整体会偏紧或偏松，但用的是同一把尺，哪怕这把尺不准，反映的挑战难度的相对差距却是有效的二级长老会二级长老会由相关部门的负责人、LPDT、关键PDT代表组成，负责评价各体系16级以下的挑战者，其原理与一级长老会类似长老会集体评价长老会集体评价挑战级别挑战级别15“挑战大数据挑战大数据”给长老会提供了更加全面的信息，帮助给长老会提供了更加全面的信息，帮助更为公平和高效的进行挑战级别评估更为公平和高效的进行挑战级别评估说明：蓝色代表员工挑战级别大数据内容，绿色代表针对管理人员的大数据远景精神远景精神360反馈反馈纵向纵向评价评价正向激励正向激励/负向事件负向事件内部客户内部客户反馈反馈A/B+员工员工离职率离职率A/B+员工离职率员工对主员工