基于战略的绩效管理系统构建PPT学习教案

1、会计学1基于战略的绩效管理系统构建基于战略的绩效管理系统构建第1页/共204页效执行力。第2页/共204页第3页/共204页第4页/共204页第5页/共204页第6页/共204页第7页/共204页第8页/共204页第9页/共204页第10页/共204页无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。请看：麦肯锡对于请看：麦肯锡对于340340家客户战略实施成败原因的分析家客户战略实施成败原因的分析麦肯锡的建议有麦肯锡的建议有缺陷缺陷17%其它其它8%8%客户不愿或没做客户不愿或没做好变革的准备好变革的准备35%组织缺乏实施战组织缺乏实施战

2、略的能力略的能力40%第11页/共204页第12页/共204页第13页/共204页而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关而目标系统是支撑战略执行的重要部分，它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。键业绩指标等构成的。战略目标系统结构系统控制系统协调系统环境环境环境环境公司KPI、GS部门KPI管理流程管理制度监控体系职能划分管理层次与幅度部门、岗位设置职位说明（职责）集、分权手册文化、领导、沟通第14页/共204页使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎

3、样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战战略略定定位位文化价值体系文化价值体系/公司战略规划公司战略规划业务战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文文化化价价值值体体系系/公公司司战战略略规规划划业业务务战战略略职职能能战战略略

4、/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措C CS SF F与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与K KP PI I指指标标第15页/共204页产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案案关键流程关键流程战略目标战略目标核心竞

5、争因素核心竞争因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要绩效指标主要绩效指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计

6、战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施第16页/共204页资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门部门(各所各所)的目标的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业的战略企业的战略企业的目标企业的目标第17页/共204页第18页/共204页战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意部门/团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与传递第19页/共204页基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立企业人力资源管

7、理体系企业人力资源管理体系责任体系责任体系知道知道/必须做什么必须做什么价值体系价值体系境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力寻找并突破寻找并突破 企业人力资源管理的关键点关键点关键点：价值观与战略目标牵价值观与战略目标牵引引绩

8、效责任体系绩效责任体系1.能力建设能力建设能力体系能力体系有能力做有能力做/完成完成支点支点第20页/共204页激励机制激励机制推动力推动力约束监督机制约束监督机制控制力控制力压力压力竞争淘汰机制竞争淘汰机制拉力拉力牵引机制牵引机制第21页/共204页愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控第22页/共204页到底什么是到底什么是绩效？绩效？第二单元 绩效与绩效管理第23页/共204页第24页/共204页第25页/共204页考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个

9、人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较第26页/共204页实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能做什么能做什么” 第27页/共204页绩效考核的导向绩效考核的导向能力

10、指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度第28页/共204页投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、 技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值

11、 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果第29页/共204页财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务模式业务模式业务流程业务流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力vv工作活动工作活动vv工作规范工作规范vv工作质量工作质量vv知识知识vv技能技能vv经验经验vv动机动机vv个性个性vv兴趣兴趣vv客户客户vv内部经营内部经营vv学习与成长学习与成长vv收入收入vv利润利润vv成本成本绩效评价绩效评价职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效改进计划绩效评价绩效评价员工行为目标员工行为目标组织过程目标组织过程目标战略目标战略目标素质要求素质要求组织绩效目标

12、与员工行为目标第30页/共204页 素质 行为 绩效第31页/共204页（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系第32页/共204页文

13、化整合文化整合使命愿景战略目标绩效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设设设组织绩效的承诺与评估组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估个人绩效的承诺与评估员工行为员工行为的职业化的职业化寻找产生高绩效的人才寻找产生高绩效的人才人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力全面绩效管理图全面绩效管理图第33页/共204页二

14、二 绩效考评与绩效管理的含义与内容绩效考评与绩效管理的含义与内容第34页/共204页第35页/共204页第36页/共204页q 绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营

15、检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）第37页/共204页绩绩效效计计划划绩效辅绩效辅导导绩效评绩效评估估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展某地产企业案例第38页/共204页绩效计划绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规

16、划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。绩效评估绩效评估 是更为正是和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。绩效辅导绩效辅导 是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导时基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效激励绩效激励 是根据绩效评估的结果，实施绩效奖励政策，包括薪酬激励

17、、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。第39页/共204页第40页/共204页岗位职责岗位职责绩效目标绩效目标工作计划（针对目标工作计划（针对目标二）二）1、制定并实施员工福利政策。2、办理员工的基本福利和补充福利，包括养老、医疗、住房等。1、在年底前，完成对员工补充医疗保险方案的修订，并通过管理层的审批。2、在年底前，完成网上福利自助系统的开发与实施，并进入试运行阶段。5月份完成系统软件的修订。6月份完成自助福利系统内容框架的确定。7月份完成福利系统内容的确认。10月份完成所有员工数据的导入。第41页/共20

18、4页性的，有时间限制的。第42页/共204页第43页/共204页1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理第44页/共204页不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的

19、管理者五种级别的管理者第45页/共204页超一流管理者做什么超一流管理者做什么三流管理者自己做事三流管理者自己做事二流管理者带人做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思超一流管理者让人思考（价值观的领导）考（价值观的领导）第46页/共204页绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部第47页/共204页相关部门和人员在绩效管理过程中的分工相关部门和

20、人员在绩效管理过程中的分工企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资源管理部门和岗位人力资源管理部门和岗位企业管理部门和各级管理者企业管理部门和各级管理者企业家、战略制定部门和各级管理者企业家、战略制定部门和各级管理者绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励第48页/共204页主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为保证员工有任务去做。保证员工有任务去做。按要求的标准去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。在规定的

21、时间内完成。使工作趋于熟练化。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价检查工作过程，给予支持，评价最后结果。最后结果。结结果果保证目前的绩效令人满保证目前的绩效令人满意。意。分析绩效下降的原因。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能激发员工提高自身技能和水平的动机。和水平的动机。为员工的学习和发展创为员工的学习和发展创造更多的机会。造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到

22、明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原诊断员工在绩效上出现问题的原因。因。通过提供正确的支持与适度的挑通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。中获取最大益处。第49页/共204页主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业挖掘员工个人职业发展的潜力。挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出对员工在职业生涯的抉择提出建议。建议。帮助员工做出最适当的选择。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需

23、求和动机。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。计最佳途径和制定实现谋略。生生涯涯弄清楚问题的实质及其对员工弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。式，表

24、明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。理这些问题的最佳方法。第50页/共204页人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻

25、该项制度的重要意义、目宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。的人力资源管理决策。第51页

26、/共204页第52页/共204页一、KPI指标体系设计的思路与方法第53页/共204页第54页/共204页绩效指标绩效指标第55页/共204页假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的

27、。 指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。 第

28、56页/共204页2、KPI指标与标准设计的方法（1）关键成功因素法（）关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度第57页/共204页第58页/共204页确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键使关键成功因素与关键业绩指标相匹配业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元确定战略业务单元/ /战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重根据关键成功因素的重要性对其进行排序要性对其进行排序-设定目标设定目标-

29、确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标-确保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/ /销售额销售额 销售额增长率销售额增长率 市场份额市场份额 成为低成本营运者成为低成本营运者 成本占收入的比例成本占收入的比例 提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成

30、功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标第59页/共204页4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标

31、和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长1234第60页/共204页3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争者战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左右左右业务发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立

32、金融控股公司成立金融控股公司管理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系统统示示例例第61页/共204页第62页/共204页第63页/共204页020406080100AB最优本公司指标I差距标杆类型：v内部标杆

33、v竞争型标杆v功能型标杆第64页/共204页第65页/共204页第66页/共204页第67页/共204页第68页/共204页标杆基准案例：顾客基准第69页/共204页（3）价值树分解）价值树分解(EVA-extra value added) EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为正确行为- 经济增加值经济增加值 -战略、营运战略、营运计划和预算计划和预算资源分配资源分配绩效评估绩效评估EVA激励体系激励体系第70页/共2

34、04页EVA敏感度分析举例敏感度分析举例增加增加投资回报率投资回报率经济经济增加值增加值减少减少资金平均成本资金平均成本改善改善 运营运营利润利润增加资金增加资金流转率流转率增加收入增加收入减少成本减少成本固定资产固定资产提高价格提高价格劳动力劳动力原料原料燃料燃料/ /能源能源采购采购其他其他增长销量增长销量在建工程在建工程滚动库存滚动库存工厂厂房工厂厂房土地、建筑土地、建筑经营资金经营资金交通工具交通工具机械装备机械装备 存货存货应付款应付款应收款应收款 5.45%5.45% $84.4 m$84.4 m 5.05%5.05% $78.2 m$78.2 m 1.85%1.85% m % m

35、 0.001%0.001% $0.02 m$0.02 m 0.07%0.07% $1.1 m$1.1 m 1.81%1.81% $28.0 m$28.0 mEVAEVA改变改变实际值实际值EVAEVA改变改变百分比百分比灵敏度分析部分灵敏度分析部分高高EVAEVA影响部分影响部分第71页/共204页- 经济增加值经济增加值经济经济增加值增加值毛利毛利资本资本加权资本加权资本平均成本平均成本收入率收入率销售销售成本成本销售销售和管理和管理费用费用运营运营资本资本固定固定资产资产EVAEVA目标目标财务指标层面财务指标层面运营层面运营层面 市场份额市场份额 销售面积销售面积/ /数量数量 销售增长

36、率销售增长率 客户满意度客户满意度 定价策略定价策略 营销广告和促销营销广告和促销 设计成本设计成本 原材料成本原材料成本 制造成本制造成本 应付款周转天数应付款周转天数 应收款周转天数应收款周转天数 存货周转率存货周转率 已购置资产已购置资产 办公和网络设备办公和网络设备 其他投资其他投资 资本结构资本结构 销售提成销售提成 营销和广告费用营销和广告费用 员工薪资福利员工薪资福利业务流程层面业务流程层面 远景和战略规划远景和战略规划 需求分析产品开发需求分析产品开发 项目投资决策项目投资决策 营销和广告管理营销和广告管理 客户关系管理客户关系管理 销售流程管理销售流程管理 产品化流程产品化流

37、程 中央采购中央采购 工程管理工程管理 知识管理知识管理 财务活动信息管理财务活动信息管理 基础设施的建立和基础设施的建立和完善完善 财务活动信息管理财务活动信息管理 营销和广告管理营销和广告管理 客户关系管理客户关系管理 销售流程管理销售流程管理 企业计划和管理企业计划和管理关键业绩指标关键业绩指标 销售收入销售收入/ /销售率销售率 目标客户到达率目标客户到达率 目标客户购买数量目标客户购买数量/ /比例比例 各类流程的投诉率各类流程的投诉率 流程处理量流程处理量/ /数量数量成本成本 各类资产数量各类资产数量 各类资产利用率各类资产利用率 资本平均成本资本平均成本 各类流程处理量各类流程

38、处理量 各类流程处理成本各类流程处理成本第72页/共204页股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队第73页/共204页适应岗位适应岗位事业事业本部本部投资投资资本资本回报回报率率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定

39、资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存

40、货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIXX+ 关键业绩驱动因素关键业绩驱动因素+销售收入第74页/共204页第75页/共204页 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想第76页/共204页第77页/共204页第78页/共204页 EVA 市场与企业内部发展的不同阶段示意市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制：操作控制 / 计划导向计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构开拓扩展期，单一、统一的

41、业务结构 BSC：战略控制：战略控制 / 计划与结果相结合计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制：财务控制 / 结果导向结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再兴下一周期；再兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源，以矩整合资源，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消

42、集团消除内部除内部危机危机集团领导集集团领导集中权力、创中权力、创造系统新秩造系统新秩序序企业失去企业失去活力，需活力，需重组以创重组以创新新单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场 KSF BSC 绩效工具绩效工具典型适应阶典型适应阶段段第79页/共204页 BSC EVA KSF 绩效工具绩效工具典型适应典型适应层级层级第80页/共204页第81页/共204页优秀的优秀的软件软件企业企业领先的领先的专业市专业市场场贴身的贴身的客户服客户服务务快速的快速的利润增利润增长长文化和文化和组织的组织的保证保证技术领先技术领先的人力资的人力资源源严格的质量

43、严格的质量保证体系保证体系第82页/共204页技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管

44、管理理外外购购产产品品管管理理第83页/共204页领先的专业市场客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率第84页/共204页KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失

45、率、招聘人人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买市场占有率、同等价格客户选

46、择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标与里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例品比例第85页/共204页KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛

47、利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用

48、时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次流程应用效果检查次数指标数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内流程培训与内审次数指标、审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程

49、外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标第86页/共204页关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务人事人事1J1技术人员数量技术人员数量23312J2专家保有数量专家保有数量13323J3人员流失率人员流失率23314J4合作资源合作资源3125S1客户依存度客户依存度1236S2品牌影响力品牌影响力1237S3产品竞争力产品竞争力32118F1客

50、户满意度客户满意度219F2服务速度效率服务速度效率2110F3客户教育成功率客户教育成功率1211L1合同签订额合同签订额122312L2费用控制额费用控制额32113L3其他贡献额其他贡献额2114W1组织的效率组织的效率2115W2文化的接受程度文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理流程管理323117Z2IS9001流程管理流程管理322118Z3外购产品管理外购产品管理321第87页/共204页目标创建世界一流工厂以企业文化建设为主线生产管理生产计划及控制成本物流支持系统成本控制品质管理技术改造/更新设备保养设备投入规划薪酬及激励机制人力资源规划教育/培训组织/人事生产设备人

51、力资源管理本地知名度品牌的文化认同工人技术水平工艺流程技术水平品牌知名度生产技术水平鱼刺图举例鱼刺图举例第88页/共204页系列产品研发知识信息共享系统构建系列产品研发客户关系管理广告销售公共关系发行网络发行管理系统产品配送系统客户关系管理广告销售公共关系发行网络发行管理系统产品配送系统学习型组织团队管理薪酬体系核心人才规划融资、兼并财务分析水平财务管理控制其他：法律因素战略决策战略实施组织文化组织设计研发管理销售管理产品管理人力资源管理财务管理战略管理平面媒体（报纸）关键成功因素模型鱼骨图平面媒体（报纸）关键成功因素模型鱼骨图第89页/共204页净资产收益利润率核心产品占销售比率国内市场份额

52、占有率全球市场份额占有率成本/费用控制顾客满意和顾客忠诚战略客户开发和伙伴关系建立顾客服务和响应速度高效可靠的新产品推出节奏顾客需求和交货满足能力产能和规模大供应链可靠和稳定产品开发/生产技术能力关键/核心技术研发和支持稳定和可靠的产品质量顾客经理制的客户服务体系市场洞察和沟通领导团队IT信息管理系统战略导向的绩效体系/薪酬体系员工素质导向的培训机制变革型企业文化组织结构的影响系统变革利润增长市场/客户服务市场领先组织成长/建设成为全球成为全球供应商供应商规模最大 机种最全技术最先 管理最新SHEC公司成功关键分析法鱼骨图公司成功关键分析法鱼骨图第90页/共204页人力资源管理者角色模型图企业

53、的战略伙伴持续变革的推动者HR管理技术专家员工精神激励者分析变化趋势及相关问题协助企业进行改组、裁员员工沟通跟踪法律及规则的变动制定人力资源规划目标管理、团队管理咨讯整合提供合并、收购建议沟通协调风险控制开发新知识领域完善的激励制度充分授权企业文化的营造者工资与福利培训与开发制度建设人力资源的配置规划、招聘、选拔、录用。调配、晋升、降职、轮换劳资关系协调及矛盾处理技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习培训与开发报酬、激励第91页/共204页人与文化营运优秀技术领先利润与资金商业周期管理客户服务强势文化友善的工作氛围HR系统能力发展质量改善制程稳定缩短生产周期紧随顾客技术路线图信用管理资金周

54、转率成本控制供应链稳定性顾客产业多样性扩产时机选择HUB管理样品快单服务研发转量产时效性交货准确性库存控管衰退期反应速度优秀的电优秀的电子零件公子零件公司司研发有效性顾客沟通有效性共同开发项目实务电子企业关键成功鱼骨图第92页/共204页风险控制产品研发市场领先客户服务销售管理利润增长核保核赔分保渠道产品创新能力定价能力研发的有效性市场份额服务模式服务标准化客户信息管理销售策略销售队伍渠道拓展资产管理费用支出优秀的财产保险公司品牌影响力市场拓展能力保险公司成功关键鱼骨图第93页/共204页出版流程生产流程营销流程招聘系统知识管理培训系统激励措施考核系统人才信用与道德管理品牌知名度品牌使用效率有

55、效的市场推广客户知度90%以上组织变革程序与方法业务流程危机管理文化整合行业领先成本控制财务制度组织设计解决方案CRM顾问式销售员工素质产品品牌管理制度利润增长客户服务成本控制人员发展系统知识与信息共享系统构建出版集团出版集团成功关键鱼骨图出版集团成功关键鱼骨图第94页/共204页人力资源管理者角色模型鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图企业目标重组并购危机管理管理改组员工关系冲突管理员工沟通参与知识结构设置确认主要管理层业务流程组织交流、创新管理、专家聘请职位分析、人才推荐、薪酬体系策划、培训、绩效管理体制财务控制、融资公司发展方向确定领导力培养企业文化管理战略决策业务伙伴知识管理专家角色领导

56、者角色变革管理员工服务第95页/共204页建设与现代化大都市相适应的国际一流供电企业核心价值理念尚在深透阶段计划经济体制下得文化习惯依旧留有痕迹技术装备需要大量的投入多元产业缺乏开拓外部市场得能力营销队伍、组织尚未达到扩展市场得能力市场调研和制定合适营销对策方面不足营销管理有待进一步革新信息资源的不对称和传递的衰减资金利用率不高局部地区电网供电能力不足相关法律、法规不齐全城市发展和客户对电网及服务要求的提高面临其他能源企业的竞争政府对电力企业改革要求的影响组织存在流程、信息、协调及执行力等发面的问题电力供需矛盾较突出员工队伍素质和业务能力偏低组织变革有较大困难用人机制不能适应企业发展的要求（上

57、海市电力公司市区供电公司企业战略目标（上海市电力公司市区供电公司企业战略目标）企业文化外部环境人力资源财、务、信息资源市场拓展企业实施战略目标尚存在的问题分析因果图企业实施战略目标尚存在的问题分析因果图第96页/共204页第97页/共204页第98页/共204页工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理

58、理第99页/共204页为顾客提供高质量的产品客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨 产品安装的单位人工成本承诺为客户安装产品的守时性准时完成安装的百分率对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装的失败率在事发第一时间解决问题的次数产品价格的竞争力维护价格的竞争力维修价格的竞争力付款条件提供高质量、有好的培训课程和培训资料关于培训内容和培训效果的时候调查客户对培训的满意度预算完成的准时性项目满意度第100页/共204页精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市场和产品份额的增长程度引领产品革新运动 产品组合在新市场的占有率产品组合在现有市场的占有率维持和延展产品生命周

59、期的能力建设、运营一个高效率、有效地分销网络差旅费，销售成本顾客增长率顾客保有率回应顾客请求的时间赢得竞争对手的客户的数目新客户的成长情况分销渠道管理在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度品牌认知市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度第101页/共204页在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能力能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开

60、发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本第102页/共204页1，找到关键成功因素，并与部门建立关联，找到关键成功因素，并与部门建立关联某企业案例第103页/共204页2，找到部门的关键职责，找到部门的关键职责第104页/共204页3，找到战略目标与部门的关联，找到战略目标与部门的关联第105页/共204页4，指标形成，指标形成第106页/共204页典型部门通用典型部门通用KPIK