epc总包项目工作总结

1、epc 总包项目工作总结篇一：EPC®目总结目录目录 1第 一 章EPC 的 概念 2第二章组织结构 2第三章 方方面面的治理 6第一节 设备材料治理 位 6二 、 EPC 总 承 包 项 目 设 备 材 料 治理 7三 . 设 备 材 料 治 理 是 EPC 总 承 包 项 目 的 效 益 来源 8第二节 前期财务工作 10际工程承包项目前期财务工作的重点 10二、项目投标报价时期的财务工作 12第三节 总承包的风14一 、 EPC 项 目 的 风 险 成14EPC 项 目 的 风治理 15第四章注意的问题 17一 、 正 确 明 白 得 EPC 总 价 固 定 的 含义 17二、

2、总包合同中随机备件等的确信 18三、总分包合同的支付及其衔接 19四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 19五 、 国 内 实 行 EPC 项 目 的 问 题 和 计谋 20六 、 国 际 EPC 项 目 注 意 的 问 题 和 计谋 24第五章 总承包的战略 26一、中建八局实施工程总承包的现 状 26二、培育和推行总承包治理模式的具体方 法 26三、增强总承包合同治理，提高履约能 力 28第六章 成功案例 体会总 结 . 31一、项目实施举 措 32一、人材本地化和劳动力本地化。 32二、增强与本地咨询队伍的合作与配合。 323、 增强分包治理与和谐工增强现场材料治. 32五、应用网络技

3、术，增强项目进度治理和操纵。 33六、增强索赔工作。 33二、实施的体会和体会 33一、增强工程总承包项目治理人材的培育和储蓄工作。 33二 、 增 强 对 FIDIC 合 同 条 件 的 把 握 和 应用。 343、 增强项目治理研究， 标准项目治理流程。 34五、增强与国内外大型工程总承包公司的合作。 35第一章 EPC 的概念所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至完工移交的总承包模式。这种合同模式起源于 20 世纪 60 年代。传统承包模式中，材料与工程设备一般是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部份重要工程设备和特殊材料的采购权。在

4、EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计( engineering ) ，工 程材 料和 设备 的 采购 ( procurement ) 和 工 程施 工( construction )直至最后完工，并在交付业主时能够当即运行。从EPC的实践看，即便业主付由的合同价钱要高一些，乃至高出很多，他们仍情愿采纳这种由承包商承担大部份风险的做法。对承包商来讲，尽管这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的治理，就有机遇取得较高的利润。第二章 组织结构1. 项目领导项目领导是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施进程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。项目领导负责依照

5、项目合同所规定的工作范围、工作内容和约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供中意效劳。项目领导依照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。依照总承包商法定代表人授权的范围、时刻和内容，对动工项目自动工预备至完工验收，实施全进程、全面治理。项目领导要紧工作任务1) 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目关连单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的和谐，解决项目中显现的问题。项目治理培训制定项目组织机构，确保项目组织机构知足履约的需要。负责项目治理团队的建设，录用项目治理团队的人员并确信其职责。2) 负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行

6、业主的指令。项目领导圈子3) 负责项目的资源组织与调配 ( 包括人力、物资、资金等 ) ， 制定和实施项目薪酬方案， 成立项目绩效考核机制。4) 审批项目质量文件、环境文件和项目平安和职业健康文件，按期审查体系的有效性。5) 负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车和项目的质量治理、财务治理、进度治理、投资治理、行政治理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取方法处置项目显现的问题。合同履约进程中，按期审查合同履行状态。6) 按期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情形及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门和谐及解决项目实施中的重大问题。转自项

7、目治理者联盟7) 负责合同规定的工程交接、试车、完工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。2. 现场领导 ( 总工程师 )现场领导直接向项目领导汇报。在项目领导不在现场时，全面履行项目领导的职责。负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、完工验收、工程结算、现场财务结算工作。项目治理者联盟文章现场领导的要紧工作任务1) 领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。2) 参与项目质量、环境、平安和职业健康保证体系成立并在施工部的实施，组织质量、环境、平安和职业健

8、康的专题分析会议。负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。3) 参与分包的招标工作。和谐各个分包商的工作，依据分包治理手册对各个分包的现场工作进行治理。负责批准并适时调整工程打算，确信工期保证方法。4) 授权范围内签定项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。项目领导圈子5) 领导合同变更的技术工作并取得业主的批准。审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。6) 领导项目所有技术信息的治理工作。3. 采购领导采购领导负责项目的商务工作，要紧包括：EPC合同的商务说明、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责

9、项目的分包打算、投资操纵，采购的进度、质量和费用指标。负责与供给分承包商的工作联系和和谐。采购领导的要紧工作任务1) 在项目领导的领导下，编制费控大纲和项目资金利用打算书。项目领导圈子2) 按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目领导审核、批准后形成份项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工领导，作为项目各时期费用操纵的依据。3) 在项目实施进程中，按期监测和分析费用进展的趋势，并就费用利用状态、费用利用打算、资金风险及时报告项目领导。4) 当项目显现重大变更时，配合进行相应的费用估算 和商务谈判。5) 依照总进度打算，编制采购打算书和详细进度打算，明确项目采购工作的范围、 分工、 采购原

10、那么、 程序和方式。6) 选择合格的设备/ 材料供给商，并报项目领导批准，如合同要求，还需报业主批准。7) 编制和审查投标/ 招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签定。8) 组织设备 / 材料的催交、 查验、 监制、 运输、 验收、 交接工作。9) 会同项目操纵领导，制订项目整体操纵目标，并检查执行。10) 编制采购完工报告。4. 平安总监平安总监的职责1) 是独立的平安操纵单位，向操纵领导汇报，必要时直接向项目领导汇报。项目领导圈子2) 负责成立项目平安治理体系，并按期对体系有效性进行检查和审核。 按打算开展相关操纵工作， 保证现场人员、 材料和工艺达到要求的平安标准。3) 享有包括停止施

11、工的操纵权利。4) 负责对工人进行平安教育、培训和考核工作。组织每周平安例会与每周平安检查。5) 负责工程施工和临时设施的平安验下班作。监督施工进程的平安防护方法落实，平安隐患的整改。篇二：EPC®目治理工作总结EPC®目治理工作总结列位领导、各专业工程师：第一，超级感激大伙儿这一个多月来在工作上对我不吝辛劳的教诲和生活上无微不至的关切和帮忙。工作上，列位是各个职位的专家，又是咱们的指导教师，感激大伙儿对咱们所付出的一切。专门感激那个月我的指导教师，其丰硕的专业知识、一丝不苟的学习和敬业精神，让我感触很深、收成颇丰。下面，我就这一个多月时刻关于EPC工程总承包项目的学习和工

12、作情形向大伙儿作一汇报：一、学习中的几点体会施工进程阻碍的因素方方面面，在我从事的这一个月的施工治理实践进程中，以为以下两个方面对施工治理的作用专门大。一、现场的调度和谐现场调度就向一个乐团指挥家，他要统筹考虑，有打算的安排各项工作和工程，以保证工程建设的顺利进行。若是现场调度不合理或为所欲为，那整个的施工进程将会混乱，不但容易引发质量事故和平安事故，而且极容易造成进度拖延、本钱增加。二、对外关系的处置工程建设不但涉及到承包单位、 建设单位、 施工单位、监理单位和供给商，而且也可能会涉及到政府有关部门及相关一些单位，因此对外和谐关系将很重要。以上这两点是我这一个月的工作进程对一些问题的体会或浅

13、显熟悉。固然，总承包治理是一门系统的学科，它涉及到方方面面，而且阻碍的因素也会千变万化，处置的方式也因人、 因工程、 因时刻、 因施工水平、 因体会会千差万别，还需要在以后的工程实践中不断地学习。二、对施工质量操纵的熟悉施工质量操纵关于EPC总承包工程，是决定最终产品质量的关键时期，要确保实现工程的质量目标，必需做好施工时期的质量操纵。本文从质量策划、操纵、检查、改良和预防等环节，浅谈对施工时期篇三：EPC®目体会总结EPC工程总承包治理体会小结EPC工程总承包治理的本质是要充分发挥总承包商的集成治理优势，需要总承包商壮大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，和争取施工技术

14、精巧的专业分包商的资源支持和有效监控等。工程总承包起点是以项目整体利益为起点，通过对设计、采购和施工一体化治理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供和各类风险的操纵为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包治理的核心内容确实是工程的设计（或深化设计） 、采购、施工和调实验收的治理EPC莫式的特点其实也确实是他的起点，确实是获取更 多的利润，EPC模式也是成功实施 BT、BO砌目的基础，带 有融资性质的BT、BO砌目中的B就等于EPC只有通过EPC 模式经历了建设项目从计划设计到完工验收交付的全进程 治理，才能够真正把握项目建造的全数本钱要素。施工总承 包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势

15、的空间，承建商 只是通过施工方案优化操纵项目建造的很有限的部份本钱 要素，毕竟施工进程只是整个建设进程的一个环节，因此他 的作用也是有限的。对 EPC工程总承包项目而言，加倍重要 的是总承包商有机遇通过把握设计优化机遇和EPC的一体化降低整个工程的建造本钱并保证建筑产品的质量。操作进程中分为施工前的预备和施工进程的工作几 个要紧步骤： 施工前的预备：1：工程总承包模式6) 2：总包商的融资策略与项目资金治理3：工程总承包投标策略7) 4：工程总承包的商务谈判与合同治理施工进程的工作： 1：工程总承包的深化设计治理 2：工程总承包中的分包商治理 3：工程总承包项目的风险治理8) 4：工程总承包的

16、采购治理5：总承包的组织治理体系我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产进程中，由于都是第一次依照这种型承包方式，尽管两边都本着不断探讨、相互学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但进程中暴露许多问题和不足的地方，仍是值得咱们自身总结的，要紧集中在以下几个方面： 1 ：工程总承包的商务谈判与合同治理在合同谈判的进程中，应当充分考虑由于外部环境的转变，专门是近几年由于物价上涨被别快，乃至超出了咱们在招投标中的风险预期，这就要求咱们在招投标进程中增强一些风险防范意识，尽力规避风险，保证自身的合理利润。2：工程总承包的深化设计优化问题作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计

17、）重要性不言而喻，能够说是最重要的一环，这一步骤直接阻碍下游的采购和施工本钱高低，设计应当调派即有设计体会又有现场施工治理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作进程中，设计往往由于人员体会不足或重视程度不够等缘故，没能达到这一要求。 3 ：工程总承包中的分包商及其团队治理问题由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境遇，关于分包商及其工作组成员的素养要求要高于其他施工治理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是治理和谐方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着连年的工作经历，而且在组织和谐能力、与人沟通能力、对新情形的应变能力、对大局的操纵和统筹能

18、力方面均应有超卓才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有体会也有条件对一线具体工作步骤进行斗胆技术创新，从而提高整个进程的利润，实现共赢的局面。正是高素养、高效率的团队形成对项目领导的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。4：工程总承包的综合治理问题工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC®目治理班子的组织模式和对成员的素养要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目领导的要求有别于传统的施工领导或现场领导， EPC 的项目领导要求的是对项目通盘的掌控能力，即沟通力，和谐力和领会力。在项目中，通常由项目领导负责和谐包括设计、 工程构件、 设备制造或供货及施工等诸多环节。尽管对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确信或未预料到的问题留给分包商在项目进行进程中慢慢解决。总承包商必需保证各分包商的工程在设计、采购、施工治理上的准确衔接。而且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机械可否顺利高