制药企业兼并与重组研究综述论文

1、 课程中外制药企业案例精讲学院专业(班级)姓名学号日期制药企业兼并与重组研究综述【摘要】 随着经济全球化的迅猛发展，为了抢占广阔的全球市场，各行各业纷纷掀起兼并与重组的狂潮，试图以此方式实现快速地打入其他地区市场的战略目标。制药行业作为高科技高门槛的行业，企业之间的兼并与重组现象更为常见。制药企业的兼并与重组对制药行业的发展产生了巨大的影响与冲击，企业间的兼并重组对企业本身来说不仅是一个新的机遇，更是一个新的挑战。如何制定正确的方案，使得被兼并的企业与原公司融为一体，发挥合力，做大做强，成为了当前企业的一项重要决策。通过运用案例分析研究、资料查找、文献研究等研究方法对国内外制药企业的兼并与重组

2、相关情况进行研究，包括了解现状，探索原因，并进行制药企业兼并与重组的策略研究。从而为我国制药行业的发展提出一些建议。本文首先介绍了国内外对农产品物流运作的研究情况，通过对国内外经典案例的分析，指出我国农产品物流在运作过程中存在的问题，通过对农产品物流运作模式应考虑的因素进行分析，设计出基于电子商务的农产品物流运作模式。企业根据自身发展的情况，选择合适的物流运作模式，从而获得良好的经济效益和社会效益。最后针对这些情况，对我国基于电子商务的农产品物流运作进行了展望。【关键词】制药企业 兼并 重组目 录1前言31.1 背景与意义31.1.1 选题背景31.2 研究的目的和意义31.2 制药企业兼并与

3、重组研究现状41.2.1 国外制药企业兼并与重组研究现状41.2.2 国内制药企业研究现状41.3 研究内容与研究方法52相关理论与实践概述52.1 企业兼并与重组理论概述52.1.1企业兼并与重组定义52.1.2企业兼并与重组的主要形式52.2国内外制药企业兼并与重组案例62.2.1国外制药企业兼并与重组的典型案例62.2.2国内制药企业兼并与重组的典型案例63制药企业兼并与重组的原因与必要性63.1制药企业频频发生兼并与重组的原因63.2中国制药企业兼并重组的必要性74兼并与重组的策略分析84.1第一阶段分析84.2第二阶段设计和整合94.3第三阶段优化95总结101前言1.1 背景与意义

4、1.1.1 选题背景医药行业是我国国民经济的重要组成部分，是传统产业和现代产业相结合，一、二、三产业为一体的产业。对于保护和增进人民健康、提高生活质量，为计划生育、救灾防疫、军需战备以及促进经济发展和社会进步均具有十分重要的作用。新世纪以来，由于制药市场需求不断扩大，对制药企业的要求也越来越高。而伴随着制药行业整合大潮不断上演，整合效应的不断显现，制药行业大整合时代已悄然降临，如何“做大做强”是制药行业在兼并重组需要考虑的重点问题。1.2 研究的目的和意义制药行业是医疗行业的重要组成部分，是降低医疗成本的关键，对制药行业的发展进行研究对于促进医疗行业的良性稳定发展，解决现存的医疗社会难题巨大的

5、作用。未来5年，全球制药企业将通过整合(兼并与联盟)划分为3 类：中小型制药企业、生物技术和医疗器械公司及大型制药企业。其中，底层由市场机会不大、 主要生产某些特效药及无意研发全球 “重磅炸弹” 的制药公司组成。中间层则是先进种类生物技术和医疗器械公司。这些公司重心在于发展其技术，未来他们也面临着提高或保持其技术领先水平的要求。有着一定市场份额的公司将通过收购或被收购改变现状。大型制药公司则担当着制药工业领军人物的角色，其最有可能利用暂处劣势的大中型企业的困境而引发新一轮的并购浪潮。自20世纪80年代末以来, 为了加强研发实力、提高市场竞争能力以及降低运营成本。全球制药行业就掀起了并

6、购、重组浪潮。中国制药企业虽然数量多，但与世界大型制药企业相比，无论在规模、效益及管理等方面均有较大差距，很难参与国际市场竞争，同时在国内市场也面临着激烈的竞争和较大的挑战。因此，调整国内制药产业结构，实施企业并购是国内制药企业迎接挑战、寻求生存与发展的需要，也是客观经济规律的要求能得到严格地流程标准控制。因此，对国内外制药企业兼并与重组进行研究，对于我国制药企业的发展具有一定的借鉴作用。1.2制药企业兼并与重组研究现状1.2.1 国外制药企业兼并与重组研究现状面对新药开发资金压力、风险压力、市场竞争加剧、利润率下降、入不敷出的形势，兼并重组似乎成为了药企的救命稻草。药企将兼并重组视为企业发展

7、的一条捷径，全球的药企都在通过兼并重组来丰富自身的产品线，拓展销售网络等等。全球制药业的兼并重组数量和规模急剧上升。如2002年-2006年间，美国辉瑞公司购并法玛西亚公司，诺华公司收购了斯洛文尼亚的LEK，赛诺菲-希乐宝公司收购了安万特公司，美国辉瑞收购了Esperion和澳大利亚的CSL动物保健品公司，TEVA公司收购了Sicor，德国拜耳公司收购了瑞士罗氏大众药品部，瑞士诺华公司收购了加拿大的Sabex和丹麦的Durascan，诺华公司收购了德国赫素公司，美国雅来制药收购广州佛山宝康顺药业等等。诺华等公司明确提出将通过收购兼并中国制药企业的方法，来拓展中国非专利药市场。辉瑞收购法玛西亚不

8、仅获得了几个重磅炸弹同时为该公司在北欧及意大利地区打开局面。2000年辉瑞公司与Warner- Lambert的成功兼并使辉瑞公司迅速跃升为全球制药企业的先锋力量。类似的,日本山之内(Yamanouchi)公司与藤泽制药公司(Fujisawa)的兼并,产生了日本第二大制药集团Astellas公司),随即向西方市场展开渗透。1.2.2 国内制药企业兼并与重组研究现状为化解医药企业产能过剩等问题,我国工信部等有关政府部门出台了一些相关文件,支持推动医药行业的兼并重组,其目的在于去除医药行业的过剩产能。因此, 兼并与重组成为近来医药行业的主题。据统计,2015年全年我国医药行业共涌现出近百

9、宗并购案例,这一方面是因为新版GMP的高门槛使得不少中小企业被迫“卖身”,否则就面临被动淘汰出局的境况; 另一方面,医药行业本来就应该成为高创新性、高技术含量的行业,以前散乱小现象存在多年,到了该自然洗牌的时候。国内的创新药研发能力较差，因此大部分走的是仿制药的道路，而这也导致同一款药由不同的厂家生产。举个例子来看，阿莫西林胶囊在国内约有200多家获批生产药企，阿莫西林颗粒有七十多家获批生产药企，阿莫西林片有十多家获批生产药企。而这只是医药行业现状的一个缩影而已。在此背景下，国家各路政策都倾向于鼓励医药行业进行兼并重组。1.3研究内容与研究方法1.3.1研究内容本论文的研究内容为：1.分析国内

10、外制药企业兼并与重组原因2.分析国内制药企业兼并与重组的特点3.制药企业兼并与重组的策略分析1.3.2研究方法通过网络查询以及学校图书馆查阅相关文献资料，收集整理出可利用的论文素材。运用自己的课堂上学习的知识，并且结合相关专业书籍文献资料，对制药企业的兼并与重组进行研究，并考虑影响其的相关因素，进行制药企业兼并与重组的策略分析。2相关理论与实践概述2.1企业兼并与重组理论概述 2.1.1企业兼并与重组的定义企业兼并与重组是指在企业竞争中，一部分企业因为某些原因无法继续正常运行，考虑到员工等各方面利益，按照一定的程序进行的企业兼并和股权转让，从而实现企业的变型，达到企业重组的目的。2.1.2 企

11、业兼并与重组的主要形式1、承担债务式：兼并方承担被兼并方的全部债权债务，接收被兼并方全部资产，安置被兼并方全部职工，从而成为被兼并企业的出资者；2、出资购买式：兼并方出资购买被兼并方的全部资产；3、控股式：兼并方通过收购或资产转换等方式，取得被兼并企业的控股权；4、授权经营式：被兼并方的出资者将被兼并企业全部资产授权给兼并方经营；5、合并式：两个或两个以上企业通过签订协议实现合并，组成一个新的企业。2.2国内外制药企业兼并与重组案例 2.2.1国外制药企业兼并与重组典型案例 2009年1月26日,全球制药老大辉瑞制药宣布斥资680亿美元吞下另一位列世界500强的制药巨头惠氏。2009

12、年3月9日,美国默克公司(默沙东)同意以411亿的价格收购其长期的合作伙伴先灵葆雅公司,预计交易将在今年第四季度完成。     2009年3月12日,瑞士罗氏制药紧跟其后,宣布以468亿美元的现金收购基因泰克剩余的44%的股份,从而拥有了这家生物技术公司的全部股权。     这一次不再是近年来医药界奉行的垂直并购做法一家大型制药公司购并一家小型生物制药公司,而是“大吃新”式的“水平并购”。对于普遍面临“明星”专利药过期的制药巨头而言,新药研发能力强的生物制药公司已成群雄逐鹿的目标。2.2.2国内

13、制药企业兼并与重组的典型案例 2012年3月27日消息，广药集团下属两家上市公司资产重组落定，广州药业(45.03,-1.28,-2.76%)、白云山A今日同时公告称，广州药业以新增A股股份换股方式吸收合并白云山A，并向广药集团发行A股股份购买资产，白云山A将退市。此次重组标志广药集团实现整体上市。3制药企业兼并与重组的原因与必要性3.1制药企业频频兼并与重组的原因原因主要有3个:首先是新产品不足,需要通过收购其他企业来丰富自己的产品线；其次是收购生产同类产品的竞争对手,扩大自己的市场份额; 收购或者出售特定业务部门,进入 或者退出某一领域。事实上,很多并购案的原因都是以上几种目标交

14、织在一起的。总之,收 购在建立和维持制药公司在全球的影响力中举足轻重。由于制药业是一个国际性行业,但由 于区域管理制度的差异,其寿命长短取决于全球市场的分布和认同。有着有效重磅炸弹流水 线的地区“行家”能有效地寻找并获得在其他地区有较强势力的公司从而开拓全球市场。例如,辉瑞收购法玛西亚不仅获得了几个重磅炸弹同时为该公司在北欧及意大利地区打开局 面。更早的例子, 2000 年辉瑞公司与Warner-Lambert 的成功兼并使辉瑞公司迅速跃升为全 球制药企业的先锋力量。类似的,日本山之内公司与藤泽制药公司的兼并,产生了日本第二大制药集团, 随即向西方市场展开渗透。扩张愈演愈烈,但兼并不成功的案例

15、也不鲜见, 不少制药企业为了实现兼并的成功, 耗时比预计的长得多, 甚至于影响到企业股票的进一步 抬高。签订合约仅仅是开始, 兼并后的整合才是最关键的。若兼并双方未能在最初的半年内形成一个统一的策略, 那么其将花费12 年时间采取补救措施来控制费用、实现兼并的利益及稳定股票价格。制药企业在企业整合过程耗时越多,其在开发流水线和市场开拓上的时间势必越少,也就意味着更大的损失。因此在签约伊始就要提出一系列双方一致认同的意见及策略以确保顺利过渡。3.2中国制药企业并购重组的必要性 中国制药企业虽然数量多，但与世界大型制药企业相比，无论在规模、技术与产品、效益及管理等方面均有较大差距，很难参

16、与国际市场竞争，同时在国内市场也面临着激烈的竞争和较大的挑战。提高国内制药企业的竞争力、加快制药企业的发展在现今的WTO环境下显得十分重要。因此，调整国内制药产业结构，实施企业并购是国内制药企业迎接挑战、寻求生存及发展的需要，是制药业的大势所趋，也是客观经济规律的要求。并购重组是中国制药企业发展的必然。 1、行业政策的影响 从2000年开始,中国医药行业改革的步伐明显加快,推出了一系列的改革措施,包括国家医药产业政策，药品降价与招标采购，医疗制度改革，国家基本药物和基本医疗保险目录的推行，药品分类管理制度，医疗保险制度改革，强制推行GMP认证等。所有这些政策的出台,使得医药

17、市场竞争更加激烈,行业平均利润率更低,使得一些医药企业面临“关、停、并、转”,这一系列政策措施有力推动了医药行业的战略并购。2、有宏观政策的推动 国家医药管理局曾多次表示要加快医药行业的并购重组，并先后出台了系列政策和措施鼓励医药企业开展跨地区、跨行业、跨所有制的并购。“十五”规划进一步明确了医药产业的发展方向，即在现有大型企业集团的基础上，通过股票上市、兼并、联合、重组等方式，着力培育10个左右销售额达50亿元以上的大型医药企业集团，这些企业年销售额占全国医药工业企业销售总额的30%以上，其主要产品具有与国际跨国公司相抗衡的能力。    &#

18、160; 3、国际化经营是企业强大的关键 加人WTO,中国医药产业国际化进程步伐会加快,跨国经营将越来越普遍。医药需求的世界性和医药生产的集中性,使医药产品成为国际贸易最广泛的产品之一, 也使少数发达国家和部分发展中国家在全球医药市场上占据了举足轻重的地位。跨国经营作为一种较高形式的经营方式,占据着不可忽视的地位。埃及的32%、阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%以至许多非洲国家的100%的市场份额都被跨国医药公司所占领。跨国医药公司经过多年的激烈竞争和疯狂购并,已经形成了少数跨国医药公司统治着国际医药市场的局面。前100家世界性的医药企业

19、供应着全世界的80%药品。并且,全世界近90%的药物生产是来自发达国家美30%,日24%,前德13%,法9%,英6.4%,瑞典4%。可见,医药企业通过跨国经营,可以实现规模经济,降低成本费用,实现利润最大化,从而提高其竞争力,占据更大的市场份额。 4、制药企业客观现状要求进行并购 制药企业的生存和发展，在很大程度上取决于企业能否持续开发出新药，这样企业才能在新药的专利保护期内，获取较多的利润以弥补研发的开支。医药研发的特点是周期长和投入大，显然，高昂的研发投入和巨大的研发风险是众多的中小型制药企业难以承担。这样，购并就成了国际范围内制药企业常采用的手段。并购不仅扩大企业规模

20、，增强新产品开发能力，避免重复生产与开发，合理调整产品结构，增强跨国市场经营网络，增强国际市场竞争力。     5、跨国制药公司的压力迫使国内企业寻求并购的渠道  制药业是高技术、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点，随着经济全球化的发展，国际竞争日趋激烈。跨国公司为了增强国际竞争力，通过大规模的并购和国际资本市场运作，建立了全球性的生产与销售网络。目前许多跨国制药企业已经直接或间接通过独资、合资等方式，进入了我国医药市场，相当一部分已经在国内站稳脚跟，正稳步扩大市场份额。随着跨国制药企业在国内市场的扩张，

21、我国制药企业将面临着巨大的竞争压力。与跨国制药巨头相比，我国制药企业在资本实力、销售收入上相距太远，巨大的差距与激烈的市场竞争迫使企业的快速兼并。      随着我国医药市场政策的放开，国外与国内市场竞争的加剧，我国制药企业之间的并购重组是我国制药企业发展的必然。不具备技术、质量、价格优势的中小企业将被逐步淘汰，市场和效益将集中于行业龙头企业。经过多年的发展和并购重组，医药行业集中度得到提高，医药优势发展步伐明显加快。中国制药企业应在引进外资、加强技术合作、集群化发展的基础上，在国家相关政策支持下，走向国际市场，并购具有研发实力强、具

22、有较完善全球营销网络的跨国制药企业，以便更快走向国际化市场。4兼并与重组的策略分析成功的兼并需经历分析、设计和整合、优化3个阶段, 才能有效规避兼并早期可能遭遇失败的危险性。4.1 第一阶段分析分析阶段是最初也是最为关键的一步, 应尽早地建立一支核心的整合队伍来分析“新组合实体”( 即兼并后的公司)的业绩, 如市场定位、销售能力、市场策略及新品上市计划。这种分析也包括工序的效率及IT 系统等基础设施的支持能力。分析越早, 策略的制定及讨论也就越早, 并可以尽快付诸实施。百日计划(“100 Day Plan”)在整合的第一天, 公司就必须在合法的并购过程完全结束之前充分考虑所谓的“百日计划”并付

23、诸行动。就短期而言, “百日计划”旨在将风险降至最低, 避免正在进行的商业过程材料或服务供应链的断裂、系统崩溃等而阻碍发展。根据“百日计划”, 兼并双方能较快地合并成为一个整体, 转而将重心放在留住人才, 与来自双方所有的客户及职员沟通, 确认现行的各项规章适度, 及在新的商业运作模式下重新评估策略以创造更长远的价值。所有这些考虑都是为了实现兼并带来的协同效益。统一认识( synergy identification ) 统一认识是另一个关键部分, 即双方均明确指出可获取利润及额外发展空间的领域。这个步骤常常被忽略, 因为人们通常会想当然地认为兼并必然带来利益叠加。但更为细节的问题, 如在哪里

24、? 利润及机会又有多少? 这些细节如能一一落实才构成一个成功的整合过程的基础。费用评估( cost estimate ) 分析阶段常常被忽视或并未被认真执行的是对一次性费用( on-off cost) ( 对资产的处置, 如生产车间的使用废弃) 及对永久性费用(permanent cost)( 如供应链中可提高工作效率的软件的注册费) 的平行估算。后者常常与实现协同效益的意愿相关联。通过预期效益与费用对兼并双方的协作进行全面、长期的跟踪可以以避免计划的协作与实际成绩出现, 一旦出现“鸿沟”将很快在商业计划及年度预算中体现出来。4.2 第二阶段设计和整合这一阶段将为联合机构乃至技术建立策略过程, 确保工序、人员及技术的全面整合, 它涵盖如下这些活动: 高端汇报报告系统的替换, 共同的商业策略的落实以及数据的完全交换, 同时, 这一阶段仍然在整个组织决策或改变策略的交流过程中继续对业绩进行分析并作相应的调整。所有这些步骤均有助于全面整合计划的实施及叠加目标的实现, 并为第三阶段的目标打下坚实的基础。4.3 第三阶段优化要想达到企业兼并后的协同优势, 优化是不可缺少的。根据最佳实践经验( 包括组织机构和商业体系的重新设计和转化) , 优化的结果是使企业得到真正的提高, 达到一个新的运