一个总经理在企业全体中层会议上的讲话知识分享

1、学习资料一个总经理在企业全体中层会议上的讲话管理创新如何“除弊兴利”一个总经理在企业全体中层会议上的讲话随着企业经营规模的不断扩大，管理跨度、管理难度也相应增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级部门主管此时也非常需要适时的改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。在实践中，我们发现习惯的管理方式存在着诸多的弊端：只想“受”权却不愿负责。企业在规模较小、对管理的要求也不尽多的情况下，充分授权的方式是比较有效的， 但久而久之使得一部分部门主 管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造回报的意识和能力却 日益不足，简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化，领导对下层

2、充分授权的同时，有必要建立起对下层决策的评判机制和管理关键环 节的流程监控。我们必须彻底改掉部门主管排斥约束、监督，经常违反 制度的习惯。权力就等于权威。拥有权力易，赢得权威难，权威并非源于领导手中的 权力而是来自领导的人格魅力。要想创建一流的企业，那就必须在经营管理的各个环节上做到最优， 必须充分发挥每个团队成员的作用， 鼓励员工主动承担责任，但是我们的部门主管以为承担责任就是一个人说了 算，不懂得将责任逐级分解，自己把大小事情都揽过来，却不知压抑了 一批人的成长。一个企业在保持企业效率和速度的同时，完善规范管理 制度，要更多的依靠组织效能的提高来增强企业的竞争力，我们的部门主管千万不能把自

3、己变成现代企业的“土皇帝”，我们需要开放型的组 织形式，要让各式各样的观点充分交流、沟通。我们的部门主管要用自 己的品德、学识、能力和 工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为企 业的推动者， 核心价值观 的倡导者和言传身教者，从而获得员工发自内心 的信任和尊重。没有大团队精神。一个企业需具有团队精神，团队精神是一种富含合作 精神的良好职业境界。但是，我们很多的部门主管习惯于在自己的小圈 子内培养团队精神，却很少考虑系统整体。在不同部门的管理者之间有 效的团队配合就非常不够，再有，我们一些主管在用人方面更多是靠一 种近亲繁殖，在他们负责的部门中总是聚集一群老乡、 老同学、老同事, 这就往往使新

4、加入企业而有较强个性和能力的员工难以融入，如果没有大团队精神，我们的人才队伍就很难成长，事业就很难成功。追求速度而无战略。在企业发展中，成功往往是受一些偶然机会的牵引， 在市场整体供应短缺时期，把握机会的确是一种有效的方式。可现在我们已经进入竞争激烈，供过于求的时期， 再考虑企业未来时应按自己的 发展战略去配置资源，问题是我们的思维还没有完全转变过来，机会牵 引意识还很严重，有机会时，劲头很大，而不习惯考虑整体战略的长远性，是否有机会建立起竞争优势。如何加强资源的配置和管理，加强风 险防范，这是我们要解决的问题，而我们尤其应该从真正意义上的经营 管理角度去定位我们的工作规划。学习的目的不明确。

5、我们曾经有过倡导学习型企业文化的尝试，也体味到了这些文化带来的成果。但是，我们现今的学习变成了一种形式，大 家都在应付、敷衍。所以，我们要让创新成为企业的驱动力，让学习成 为企业的血液，成为创新型学习企业，要取消各种界限，创造一个信息 共享的开放环境。从管理者到员工都应该把创新学习当作一种工作和生 活方式，同时要使员工在企业里能找到自己的位置，发挥自己的才能， 得到成长。员工的职业生涯没有成就，整个企业就没有活力。以上这些弊端严重阻碍了企业在管理方面的创新，影响了企业的可持续发展，已经到了非清除不可的地步。然而，冰冻三尺，非一日之功，在 企业管理创新“兴利除弊”的过程中，我们要特别注意处理好这

6、样一些问 题：打造企业的核心价值观，树立大团队的发展思想。无数企业成功或失败 的经验证明：变革创新是一个企业保持竞争力最有效的手段。而这种创新型文化的成败，关系到企业的存亡和员工的未来。一个企业的成功必 须有一个共同的核心价值观， 不能认同我们企业价值观的人， 就不能胜 任我们企业的工作，一个企业的核心价值观也不是凭空创造的，是在我 们原来成功的价值观的基础上的进一步完善，我们要将公司的整体战略仅供学习与参考学习资料规划和核心价值观念转化成为所有员工紧密相关的远景目标和行为准 则，要让每一个员工理解、接受、认同我们的价值观，并在工作中实践。在今后的工作中，我们一定要眼界开阔，立意高远，树立大团

7、队的发展 思想。在这里我需要特别强调的是：围绕企业效益这个中心，我们的生 产、经营、管理活动要最大限度地服从企业决策和战略的管理要求。要敢于承担责任，开展批评与自我批评。各级部门主管不愿意讲与领导 不同的意见，不敢讲真话，特别是如果这个问题不用他承担责任的话， 明明看到问题也不说，如果是要他承担责任的事，他又会想，“我还是先让领导表个态，最好签个字，以便发生问题时追不到我这里来。”这 种观念不转变，我们谈何竞争力？所以我们各级主管首先要审视自己， 如果你是问题的一部分，就首先解决自己的问题，否则你就会失去别人 对你的信任，要改变心态，改变作风，带头参与文化创新活动，承担责 任，才能有一个开放、

8、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激 情调动起来。我们的企业正从粗放型管理向理性化、细化规范管理过渡，尽管工作并 不完善，但一定要引进一个大家都必须接受的观念：工作是做出来的， 谁干得好而不是说得好，才是英雄。企业竞争力的提高是靠每一个员工、 每一个环节、每一个部门的提高累积起来的， 所有人都要给自己制定目 标，接受考核，你不要只是当批评家，批评家是很好当的，自身的工作 也要接受评审，我们应假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地 方，有更好的方法取代它，管理的改善是没有极限的，如果我们在供应 仅供学习与参考学习资料链中的每一个环节一一设计、制造、质量、销售、服务、物流都做到最 优，就

9、没有人能打败我们，最大的竞争对手就是我们自己，企业要的是 绩效导向，是知行合一。要兼容并蓄，允许失败，不能压制人才。 在如何处理实现企业发展目标 和个人职业机会的问题上，我们要强调一个观点：企业利益是最高利益， 我们要为企业创造效益。这条规矩永远是有效的，当个人能力和企业发 展目标产生矛盾，公司要相应调整时，你能不能有一个正确的心态去对 待？这对我们是一个考验，但这是维持企业竞争力所必需的。对于人事调整这类事情，永远都无法让所有人都满意，只能首先考虑企业的利益， 另外我们也要提倡“人贵有自知之明”的精神，我国春秋时期鲍叔牙向 齐恒公举贤管仲的度量和齐恒公既往不咎的胸怀，很值得我们学习，在我们的

10、管理中，能否有荐贤的气度，这是考验我们职业经理人很重要的 一点。要成长为具有行业竞争力的优秀企业， 首先要培养一支能管理、具有行 业竞争力的优秀队伍，在竞争的诸多因素中，人的因素是第一位的。我 们是一个年轻的企业，我们很多部门主管在走上领导岗位时年纪都不 大，但是现在各种各样成文、不成文、有形、无形的东西在压抑着新人 的成长，使很多有才华、有事业心的年轻人觉得很失落，他们满腔热情 的加入我们的团队，希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境， 企业的优胜劣汰是正常的，但是现在的制度却造成一些平庸的人赶都赶 不走，优秀的人想上也上不来，经营上的成功，很重要的一点就是人才战略上的成功，很多能力是

11、要在工作机会中逐步培养起来的，关键是你有没有让他发挥，我们提一句口号叫“允许失败，鼓励创新”没有一大 批新人的成长，公司就没有未来，今后我们考核的一个重要指标就是管 理水平的提高、团队的进步、新人的成长，做到这一点，可能比你赚钱 更重要。提出问题重要，解决问题更重要。 伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠 们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住，其中一只老鼠提议，在猫的 脖子上挂一个铃铛，全体老鼠欢声雷动，但当有老鼠问，怎样才能将铃 铛挂到猫脖子上时，刹那间鸦雀无声。应该说，没有方法对应的想法， 是没有价值的。在工作中，呈送到领导手中的绝大多数报告往往只针对 一个问题，领导思路一般是这样的：问题是什

12、么，为什么会发生，相应 的责任人是谁，怎样纠正，怎样预防等等，通常情况下报告中只体现出“问题是什么”而很少涉及到其它问题。主要是报告者的思路存在问题， 面对问题难以做到有意识而系统的全面考虑，还有就是思路障碍：我不是领导，解决问题自有领导。发现问题易，解决问题难，避难就易，这 是我们部门主管该注意和克服的。要让制度管人，不要让人管人。 各部门必须明确各职位的年度目标、月 度目标，周工作计划，甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导 向，就可以做到制度管人，才能实现领导在与不在一个样。实际上大家 都知道，建立制度易，推行制度难，关键在于各部门常抓不懈，始终如 一的坚持，这是个执行力问题。企业的灵魂是要企业成员来共同维护的，企