基于知识分享的企业文化探讨

1、基于知识分享的企业文化探讨摘要：在知识经济飞速发展的今天，企业的可持续发展越来越依赖于企业文化的发展，如今企业必须再次审视自身的企业文化，同时考虑如何在知识分享的前提下创造一个新的环境。本文在分析知识分享和企业文化的基础上，又分析了知识共享下的企业文化特征，然后尝试提出一种基于知识分享的企业文化实践的途径。关键词：知识分享，企业文化，实践途径 一、知识分享在知识经济时代，智力资本被认为是企业最重要的生产要素，知识管理日渐成为许多企业管理创新的重要举措。知识管理包括知识的创造、获取、共享、转移和应用各个环节，它的目的是在最恰当的时机向最合适的企业员工或管理者传递他们所需要的知识或信息，帮助他们及

2、时解决工作中的问题或做出更准确的决策。以此提高企业的应变能力和创新能力。知识的分享，它是指知识的双向传递，有别于知识的转移和知识的扩散。知识的转移和知识的扩散是指，知识从一个地方运动到另一个地方或从一个使用者运动到另一个使用者，其中知识转移目的性要比知识扩散强，但两者侧重的都是知识单向流动。而知识分享强调的是知识在合作者中双向流动。知识的分享包括知识的传递、吸收和应用，如果知识未被吸收和应用，就没有实现真正的共享。仅仅是获得知识，不能成为分享。可以获得知识是必要的，但决不足以确保知识会得到利用。成功的知识分享应该是通过改变知识获得者的行为方式和心智模式，增加机构的价值。 知识管理系统的基础是知

3、识分享。所谓知识分享，是指员工个人的知识通过各种交流方式为组织中其他成员所分享，从而转化为群体知识或组织知识。知识分享包括三层意思：首先是员工之间可以相互交流知识。企业应该提供一个分享知识的良好环境使员工通过正式的组织方式或者在非正式的场合自由交流。其次，知识分享要求企业为员工提供良好的教育、培训以及其他获取知识的途径和方法。最后，企业要求员工将自己的知识分享给企业，因为人员具有强流动性，企业虽然希望员工长时间留下，但是不能够奢望员工一辈子都在同一企业工作，为了保证企业的知识竞争力不会由于人员的流动而波动，企业应该通过一切可能的途径激励员工贡献知识。 从知识与人的关系来说，知识分享包括两个过程

4、：知识拥有者外化知识，知识需求者内化知识。知识往往为大量员工个人所掌握，企业难以进行管理，而且由于企业的规模和地理分布等因素的制约，通过员工面对面的交流或者岗位轮换等方式进行知识共享是有限的。 为此，随着科技进步和网络的发展，企业必须建立网络系统，在网上设立知识库或信息中心，通过电子邮件、文档文件、数据仓库、数据挖掘和在线联机分析等技术，对知识进行收集、分类和存储，充实知识库的内容，建立知识共享的平台。这样，企业各地各部门的员工可以随时从知识库中查找自己所需要的知识，从中获得启发，有利于知识创新或问题的解决。企业内部如果缺乏知识共享，会导致企业的低效率，其表现是，信息沟通不畅，对外界环境的变化

5、反应迟钝，员工重视个人创新，但缺少团队学习和合作氛围，企业整体能力难以提高，企业业绩依赖于少数关键人物，一旦他们离职，企业竞争力就会锐减。目前，国际上的知名企业都很重视知识管理，非常强调企业内部的知识共享。据波士顿管理咨询公司的调查，在财富（Fortune）杂志排名前1000 家企业中有近 400家设立了首席知识官(CKO)或首席学习官(CLO)职位，他们在企业内建立了知识共享体系，实施着知识管理工程。有些企业这项工作还卓有成效如惠普公司，显著提升了员工对客户的服务水平，增加了客户满意度。二、企业文化及对知识分享的影响 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在生产经营管理活动中所创造的具有本企

6、业特色的精神财富及其物质形态。 从结构上看，它分为精神层、制度层和物质层。精神层是企业领导和员工共同遵守的企业基本信念、价值标准、职业道德等，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化制度层和物质层的基础和原因。 制度层规定了企业成员在共同的生产经营活动中应该遵守的行动准则和风俗习惯。 物质层是企业的表层部分，包括企业标志、厂容厂貌、产品形象、技术装备特色等。 它们折射了企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识等。企业不同，企业的文化就有差异。管理学大师哈罗德·孔茨认为，企业文化是指企业成员共有的行为方式、共同的信仰以及价值观。我们可以从一个组织范围内的所说、所做、所想推断出它

7、的文化。组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰的行为方式的了解和传播。也就是组织文化是相对稳定和变化缓慢的，它往往为公司确定风气并奠定了人们的行为准则。企业文化的重要性，是因为知识分享不是想当然的事情。柯达公司的特克在谈到知识分享时，对文化的局限性感到失望，因为他们意识到知识分享是在两个重要假设前提下进行的：假设人们会使用分享的知识以及存在一个可以分享的文化。因此，要实现企业内部的知识分享，我们必须变企业文化为共享创造一个不同的环境以及开发一个有凝聚力的知识策略。学习和知识共享的文化并不是偶然发生的。实际上，早期保存知识的实践已深深地根植于商业活动中，以致于改变这种文化成为进入学习氛围的主要因

8、素。知识文化的关键因素是在一个不断学习和尝试被高度评价、重视和支持的环境中，创造一种信任和开放的气氛。企业文化会在一定程度上营造企业知识共享的基本氛围，它将熏陶企业中的每个人、每个团队和每个部门。 在企业中，过多强调竞争，强调人员等级差别，权力差别，就会强化企业员工对个人知识的防护心理，因为员工认为自己的知识是自己在企业生存立足和往上晋升的筹码，一旦公之于众，就会增加竞争对手，对自己不利，出于利益的考虑，他们往往会有所保留，不愿意将自己的知识和经验告知他人，或者输入到企业的知识库中。 显然，这种企业文化是不利于知识共享的，而那些强调在竞争中合作、在合作中竞争，并对合作者的贡献给予奖励的企业文化

9、，比较有利于知识的共享。一方面，竞争使员工不断学习新东西，创造和积累新知识，使得他们有更多可以与人共享的知识。另一方面，合作使员工可以从合作伙伴那里分享一部分知识， 有时他们会受到同伴的启发，有利于他们获取有关新知识、新技术的信息，明确学习和知识创新的方向!。如果企业对知识共享的合作行为给予奖励，员工将乐于提供更多的知识、经验和思想与其他员工共享。如果企业文化是宽容的，允许员工发表不同的意见，容忍员工的失败，就会鼓励员工之间的知识共享和知识创新，否则就没有人敢献计献策，这样会扼杀许多新点子、新思路。因此，许多著名的企业都在其文化中强调知识分享的重要性。Veriphone公司将广泛的交换技术和共

10、享文化融入“虚拟工厂”环境中。Lotus公司在对员工作行为评价时，知识共享占 25%的权重。ABB公司以应用知识的结果来评价经理的工作。安永公司将每位顾问报酬的一部分与“知识共享”活动联系起来。通用电气公司在 Bayamon的工厂中，普尔图让工人们在不同的工作间轮流工作，工资随流次数提高，并以此作为知识累积的方法。工人们在学习新技术的同时还可获得额外的奖金。联邦捷运公司有著名的知识报酬项目，该项目已成功地运行了好几年，他们还通过包裹处理系统和 Internet 公开共享知识。3、 基于知识分享的企业文化 要成功的使知识在企业中畅通的流动，就应该建立以知识为基础的企业文化，而这种文化具有以下特征

11、：以知识为基础的文化是一种信任与合作的文化。分享知识的成功首先注意到它内在的精神，若只是一味模仿、移植别的竞争者既有的制度，知识分享是不会成功的。因此组织必须要能支持、创造出可信赖的环境，建立开放的沟通渠道同时又赋权给员工，建立起一个合作、互相学习的文化氛围。也应该通过各种机制与途径，鼓励经验交流，建立信任与合作，重新协调好人际关系。以知识为基础的文化是一种分享经验的文化。在一个有知识分享文化的组织里，成员们会将分享想法视为理所当然的事情，他们也相信其它成员会去分享。因此，组织必须要建立起一种信赖分享的文化，使公司员工彼此主动地分享工作经验，而且如果组织能够建立起知识共享的文化氛围，就可以鼓励

12、员工学习他人的知识。通过对组织文化的改造，可以改变员工的心智模式，培养知识分享的文化，并将知识分享融合到整个组织的各种工作流程中去。以知识为基础的文化是一种创新与支持的文化。组织必须对员工进行的知识创造与分享给予相应的奖励，支持员工从事知识创新的工作，提供员工足够的资源。另外，公司的主管们也必须愿意接受新观念与新事物，并且愿意承担员工创新的风险，如此才能鼓励员工比较主动地提出工作建议和创新的点子并承担风险。以知识为基础的文化是一种鼓励良性摩擦的文化。当企业成员积极共享知识时，难免会产生一些观点上的冲突。西蒙舒斯特联合出版社的前总裁查德·辛德这样解释他的管理哲学：“一味同意可以换来好感

13、，但不可能带来杰出的成功。西蒙舒斯特联合出版社每一天都用更高的标准要求自己。”企业文化应该鼓励创造性摩擦，因为这种摩擦是可以被引导为具有创造性的，而不是破坏性的；被综合利用的，而不是分隔开的。企业中的成员可以从摩擦中共享知识。以知识为基础的文化是一种鼓励学习的文化。组织要建设一种创新文化，必须接受员工的不断尝试，需要不断尝试不断犯错同时不断进步的精神，才能拥有创造性的文化。因此，组织要能够建立一种学习变化的文化，将变化视为好事，可以避免未来不可预知的冲击，强调启发式的学习，而不是被动式的教育，则有知识创新产生的可能。以知识为基础的文化是一种以团队为核心的文化。只有加强团队在企业中的地位，相对地

14、降低个人在企业中的重要性，人们才会更加乐意分享经验和知识。四、基于知识分享的企业文化的策略随着知识经济的进一步发展，有远见的管理已经开始重视知识管理，并将其作为一项战略性任务来计划和实践。但任何一项新制度的推广，必然会牵涉到文化的变革，因此如果一个组织的文化没有产生改变，形成适合知识管理的文化，那么知识管理不会成功。况且人们大多会将个人知识视为自己的私有财产，不会随便与他人分享知识与经验，在拥有信息就拥有权力的传统阶层组织心态作祟下，更容易产生不愿将信息透明化的权力私心，所以企业高层必须采用特殊的管理手段，以激励企业人员进行知识交流与分享，形成有利于知识分享的企业文化。 因此如何建立一个让企业

15、成员对知识有正面想法、不排斥知识的分享、让知识管理与企业文化相融合，是知识管理项目成功的重要因素之一。因此，组织在推行知识管理方案时，首先需要注意变革其文化，通过适当的管理制度塑造出适合企业知识管理的文化。然而，对于大多数中国企业而言，改造企业文化首先要冲决的是旧有观念、习惯以及制度的束缚 ，我们认为知识文化的塑造一般遵循以下步骤：1.对当前的企业文化进行分析 。塑造企业知识分享文化，必须对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业，才能保证企业文化具有生命力。一般要了解以下几个方面的内容：第一，企业价值观。企业是否把分享知识作为一种荣耀，企业成员是否热衷于学习，企业是

16、否提倡开放的和敞开的交流，是否批判零缺点和能够容忍犯错误，企业员工的共同远景目标是否包含了分享知识和学习知识。第二，企业目前的物质环境（物质层），企业是否提供了分享知识的充分条件和途径。企业是否建立了促进知识分享的内部网络，内部网络的结构和功能是否足够完善；企业是否为员工提供了足够多获取知识的途径和探讨知识的场所。第三，企业目前制度环境和企业行为方式（制度层），包括规章制度健全与否，是否存在鼓励分享知识和学习知识的制度，公司的计划和战略是否强调了分享知识的重要性和长远性。2.企业环境分析。对环境的分析可以从与企业密切相关的各方来分析，对象包括一般环境和具体环境。一般环境包括经济条件、政治条件、

17、社会条件、技术条件等。具体环境包括供应商、顾客、竞争者、政府等。供应商、顾客、竞争者、政府作为与企业联系最密切的对象是企业学习与自我激励的榜样和对手。通过对他们的分析、比照，可以发现自己的优势和劣势，更好地制订企业制度，完善竞争策略。3.选择价值标准，定位企业知识分享文化。价值标准作为企业文化的核心，需要企业领导明确定义。它可以通过制订规章制度、设立典型榜样、奖励先进惩罚藏私来实现。同时，经过对企业内外环境分析，准确把握了企业现状，就要对企业知识分享文化塑造进行定位。定位准确，分享文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。企业文化的定位要具备稳定性、全局性、长久性，这关系到企业的前途

18、命运和发展状况。4.拟定企业文化塑造的方案。由于企业文化塑造的复杂性和系统性，只有在可操作的行动方案指导下，企业知识分享的文化塑造才能成功。我们认为企业知识文化的塑造可以通过下列方案来实现：第一，创造不断学习的机会。学习是包括个体学习和团队学习。我们通过安排非正式学习、学校学习、及时学习、研究增强了持续学习的种种途径。这些途径，包含了诸如学习中心、计算机学习、全球性对话团队、与职业培训计划结合、分配有挑战性的工作。促进充分探讨和对话。把个人学习和团队学习之间连接起来，需要开放的气氛和敞开的交流。企业可以领导的以身作则、身体力行来带动员工做到这一点。在对话过程中，应该提倡产生有创造性的不同观点，

19、而不应该一味求同而避免冲突，因为很多情下，经过了充分的对话和批判后，相关的方案才能够趋向完美。第二，建立知识共享系统。系统包括人组成的系统和联网系统。当前比较流行的学习型组织就是优势的知识共享人系统。学习型组织是把学习共享系统组织起来的组织，它通过不断学习来改革组织本身的组织。联网系统是将尽可能可编码的知识放置于企业知识库中，并将个人之间、团队之间的网上交流问答变为现实的计算机网络系统，是学习型组织可以利用的重要工具。第三，激励员工分享知识。大多情况下，分享知识出于一种自愿的形式。激励员工主动分享是一个难题，一个解决方法是我们可以从制度上考虑。通过明确规定知识分享在个人绩效考核上所占的比重可以有利于促使员工分享知识，构建以团队为核心的任务小组并将小组绩效作为个人绩效的重要考察对象，也可以激励员工共享知识。传播推广知识分享的文化。把塑造好的知识分享文化在企业内部进行推广，在整个企业内部形成一种浓厚分享的氛围，使员工们将分享视为己任，将分享视为荣誉。5.实施文化改造方案并评测其效果。 方案制定完成，企业文化塑造成败就在于实施力度、实施方法和实施手段。对实施过程中出现的问题要及时进行分析、诊断，对需要进