企业管理现代化创新成果申报材料

1、全国企业管理现代化创新成果申报材料以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式XX集团 000年八月内容提要一 . xx 集团基本概况二 . 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景三 . 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征四 . 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台五 . 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序六 . 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果内容提要在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企 业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形 势下，企业只有满足用户的个性

2、化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境 界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织 结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与 个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到 终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国 际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根 本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的 速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新

3、能力，建立起员工的责任心和 个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主 性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，xxSST管理集成模式就是在这种背景下提出的。回顾xx15年的发展，在管理创新上经历了从TQM19841991 ）到OECt理、“吃休克鱼” 方式的企业重组（19921998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三 个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨， 突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式 是指以索酬（S）、

4、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流 程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、 成本和周期等绩效指标取得显着的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象 处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸， 闸出问题

5、来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了 员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。xxSST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响， xx的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经 验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非 常好的示范效应和推广价值。关键词：市场链大企业 业务流程再造 SST 11 1 SST是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指一 xx 集团基本概况xx 集团是从一个亏损 147

6、 万元的企业，经过 15 年的发展迅速成长为 1999 年销售收入达 268 亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的 84 年到现 在平均每年增长 %，销售收入从 348万元发展到 1999年 268亿元，品牌价值 265亿元，居中 国家电品牌第一位。特别是1999年xx开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重 新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司 全面接轨,实现国际化的效率和效益 ,大大提升了 xx 国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。 1999年集团营业收入比 1 998年提高%；工业销售收入

7、215亿元，比 98 年提高%；利税比 98 年提高%出口创汇亿美元，比98年提高123%目前xx拥有58个系列，9200个品种的产品， 1999 年 xx 家电产品已达 980 万台。在开拓国际市场方面，打 xx 品牌的各类 xx 家电产品在全球 160多个国家和地区销售， 海外营销网点达到 36000个，售后网点 1900个，建立的工厂 6个，在建的有 8个，目前 xx 冰箱在美国的180升以下的冰箱市场份额已经超过了 25%在2000年1 6月份，xx出口创 汇亿美元， 是去年同期的倍， 另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国， xx占53%;出口欧洲，xx占%在开拓国

8、内市场方面， xx 已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、售后网络。 全国有电话服务中心 29个，营销网点万个 ,售后网点 1 万多个， 1999年 xx 集团共开发新产 品 287个，获得 582项专利，其中开发的系列健康型家用电器引导消费者健康消费，设计降 低成本 5500万元； 99 年劳动生产率达到 72 万元/人.年，比 98年提高 30%；另据全国 1000 家大型商场销售统计中， xx 冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占有率第 一的位置。（国家统计局中怡康公司 2000年 2月份统计数字）。鉴于 xx 在国际化经营中取得的成就， 1999年 12 月，英国金

9、融时报公布“全球 30 位最受尊重的企业家”排名， xx 首席执行官张瑞敏荣居第 26 位，这是中国企业家目前在世 界范围内获得的最高声誉， 2000年 5月 19日，世界着名的管理顾问公司科尔尼管理顾问 有限公司在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），xx集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。 2000年 5月 26日，联合国计划 开发署、美国环保局联合授予 xx 集团世界环保、节能最高奖全球气候奖，以表彰 xx 集 团多年来在环保节能方面做出的贡献。二以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景1. 从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责

10、任心的激励机制，追求 每个员工为企业实现用户最大满意度是提升 xx 国际竞争力的内在要求xx 国际化经营战略的目标是 xx 成为一个国际化企业 , 进入世界 500 强，而目前与世界 500 强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化 程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎 样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域 将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长， 就成为 xx 创世界名牌的一个最大 难题，所以 xx 集团认为： xx 的国际化实际上就是每位 xx 员工的国际

11、化，企业对内外有两方 面，企业内部是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需 求及潜在需求。结合国际化企业的特征 ,人的国际化首先最重要的是员工素质和工作责任心 , 把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来， 这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。过去在计划经济下有一种观念叫大河有 水小河满。这种观念在市场经济下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一 条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。 xx 集团结合 xx 的实际情况将这种观念进行了创新， xx 认为企业还是大河，员工不是小河

12、了，而是大河的 源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不 断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里 的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯 定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。因此最关键的是源头，也 就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。 这就是 xx 集团提出的 “源头论”。 既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立 起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环，

13、所以“源头论”的提出为市场链机制的产生奠定了思想基础。另一方面， 在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下， 从源头上建立起发挥每个员 工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化，是当今企业提升竞争力的的内在要求。家电行业市场是中国竞争最激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的压力一方面 推动了企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避免地把大多数家电企业 卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞争手段，在这种情况下， xx 如 何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋求 多品种的规模经济，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是

14、把这种外部市场压力传递给每 一个员工，使每一个员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥 出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企 业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力，市场链模 式是实现这种转变的最好方式， 这是 xx 集团“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式 产 生的背景之一。2 以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治 “大企业病” 的良方， 另一方面 也是国际化企业经营的必然选择。国际化企业经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的 业务流程必须能快速整合市场

15、资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公 司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身 的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地， “大企业病” 就是一个很好的证明。 中国大 企业广泛存在着“ 200 亿现象”，就是“大企业病”的典形体现。其根本原因在于传统的组织 结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的 效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小 集团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完 全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的

16、通病， 大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需 求的速度 ，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键 。其次，传统的组织结 构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也 很难体现出发自内心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从 根本上解决和医治大企业病，唯一的选择就是改造流程， xx 集团 1998 年销售收入达到 168 亿元，为了预防和规避“大企业病”对 xx 发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优 势，在整个集团范围内进行了业务流程再造， xx 把过去的金字塔结构推倒，对所有流程进行 了全面的、 突破性的重新设计

17、， 使之不支离破碎， 再造后的组织主要不是依靠 “分工”和“职 权”来运作，不是“谁大听谁的” ，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作， 并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团 队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己 直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再 做”，即每一个流程都有一个市场， 每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场 支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。 这是 xx 以市场链为纽带的大企 业管理流程再造模式 产生的

18、背景之二。3 xx 国际化经营战略和 15 年的管理持续创新使 “以市场链为纽带的大企业管理流程再 造模式“的产生水到渠成。xx 集团在 1999年 3 月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织 结构必须适应外部市场的变化、 造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。 围绕这三条标准， xx 在 1999 年 3 月份就提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向 以市场链为纽带的流程型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务 业转变。从 xx15 年的发展历史来看，这 15年也是管理创新的 15 年，从第一阶段的名牌战略 (19841991)到

19、第二阶段的多元化战略( 1992 1998)，再到国际化战略( 1999 年开始)， 在每个战略阶段， xx 都有和其战略相适应的管理创新，从名牌战略阶段的全面质量管理(TQM )、独特的xx文化、多元化战略阶段的吃“休克鱼”方式的多元扩张和OEC管理、“三 工并存、动态转化”的用人管理、到国际化战略阶段的以市场链为核心的业务流程再造管理。第一个阶段围绕xx名牌战略的TQM利用七年的时间把xx品牌做成全国的名牌，培育和形 成xx做家电的核心能力；第二阶段围绕多元化战略的 OEC管理和“吃休克鱼”方式的企业重 组，主要解决相关产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质是寻求实 现核

20、心竞争力的规模经济，同时也为企业发展提供新的增长点，第三阶段的管理创新，实质 是实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升 xx 的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。没有前二个阶段的管理创新积 累，第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台， 同样如果没有国际化经营战略作为推动剂， 也不可能产生市场链业务流程再造模式，回顾 xx 的发展历史，可以看出 xx 的管理创新始终 沿着市场的脉搏进行，同时持续创新也为管理集成奠定了基础。三.以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S）、

21、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在 OEC管理平台上形成每一个人（流程） 都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、 每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。具体主要包括以下几个方面：（一）建立起以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核激励机制。以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核机制实质是解决员工创新活力问题。流程再造前，xx员工工作行为是围绕着 OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的 动力就是上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。如何进一步提高效率和工作 目标是管理者的事情，员工只需要执行就可

22、以了。就其机制本身没有产生进一步创新的动 力和活力。这样就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管理者还是普 通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责， 并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要 求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是岗位市场链机制。它的主要思想是根 据国际化的运做和xx员工的实际情况，要全面提高员工的素质，最大限度地发挥每一个人 的工作潜力和责任心，必须使每个人都成为一个市场主体，以OECt理为平台，通过市场链 把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。每个人都有一个市场，每个

23、人根据市场的需求（与市场签定SST合同/契约）确定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标 及酬劳,通过三E卡（OECI理）进行控制,每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到 位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入员工市场链激励机制经历了二个发展阶段，第一阶段如下图1所示:效果酬劳个人 目标主项目标辅项目标图1岗位市场链整合机制示意图上图所示的整合集成机制的特征可以用一句话来表达：即每一个人都有一个市场， 每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。第二阶段：从负债经营到经营自我xx集团在市场链运行过程中，如何进

24、一步把市场链对员工的目标牵引作用和激励作用与企业经 营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准顾客的个性化需求来提高竞争力和美誉度，首席执行官张瑞敏非常推崇德鲁克提出一个观点：管理工作越来越象“推销”工作，推销的 时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩 效为何？因此无论理论上或务实上出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到 发挥。那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？XX提出了负债经营的理论：每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你

25、管辖范围内的所有资 源提供给你作为你的负债，你必须通过经营使资源增值。所以作为管理者首先就必须明确自 己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上 岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源再增值，他 的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高的目标的基础，自己为自己不 断的提供新的资源，激发自我创新的动力。负债经营的思路可以用下图表示（如图2所示）。图2负债经营图示与国际水平对比创新、目标比同期要提高资源要增丄 值SST机制-经营合同（二）职能型组织结构转变成流程型网络结构企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和

26、保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。因此企业组织结构能否追 随经营战略和适应市场变化的需求对于企业的生存发展具有重大的战略意义。而当今的“市场唯一不变的法则就是永远在变”（XX观念）的情况下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。XX的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现 XX名牌战略的职能式结构、实现XX多元化战略的事业本部结构到实现 XX国际化战略的流程型网络结构，体现了 XX组织创新之路。其中流程型网络结构 是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实 现了由传统的功能型组织向流程型

27、组织的转变。如图3、图4所示：冰箱电工本部冰箱事业部资材处销售公司空调电子本部上事海尔集团推进本部核心流程表二：流程再造后的组织机构图职能中心技术中心规划发展中心人力资源发展中心法律中心表一：流程再造以前的组织机构图1999年8月12日，xx集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部（图5所示）进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整个集团在 整合的基础上，形成集团新的业务流程体系（如图6所示），其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统，形成xx集团的核心流程体系，

28、企业基础设施、研发（R&D）、全面预防维修（TPM、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。市场化的业 务流程再造使我们的管理组织机构由原来金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程，新的流程体现出两大特点： 一是扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；二是信息化，以顾客至上为中心，各流程成为过程连 续、信息畅通的市场链。分 供 方1企业基础设施研发（R&D）全面质量管理（TQC）全面预防维修（TPM） 人力资源开发企业文化 、资Z:金流信息流物流< J 售前服务-售中服务-售后服务二> 国内商流（商流推进本部）

29、 v/采购一即时系统一制造1（JIT）事/ 出口开拓一三位一体本土化一国际名牌f j国外商流（海外推进本部/ /|业部-Z/>市场资源支持流程与核心流程之间的关系： 支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得 更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、 互为市场的关系。 流程之间的整合特征可以用一句话概括：即每一个流程都有一个市场，每 一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得 。流程型网络结构是 “业务流程再造” 的结果，90 年初在世界范围掀起一场流程再造的革命， 虽然理论界和企业界对其的研究倾注

30、了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的 研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式， xx 集团成功地提出并实施了 SST 管理集成模式， 实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃，成为一场真正的管理革命。突出地表现在： 依据专业化分工设计所形成的功能型结构企业中，每个人都习惯“对内”向各自所承担 的专业化工作负责，“对上” 遵照上级的指示执行， 没有人也没有资格对整个工作过程的开展 负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个 工作过程协调的机构和人员大量增加， 加重了企业运作的成本负担， 降低了应变市场的能力， 而流程型结构它强调以首尾相接的、完整连

31、贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职 能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客” （是指内 部顾客和外部顾客） ，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做” ，而不是等待向上 级请示后再做。XX在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来， 结构的创新必然带来企业系统功能的创新，xx的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾 客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使xx的经营进入更高的层次上，达到前所未有的好的 效果。（三）XX内部管理流程与外部市场资源纵向整合的市场链机制纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分

32、工。例如,企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营 销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。XX集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效 益。其中最主要的一是物流与分供方的市场链整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；二是商流与销售渠道的市场链整合，xx集团提出了“商家设计，xx制造”的与市场零距离营销模式。如下图 7所示图7.业务流程纵向整合市场链示意图物流与分供方的整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关重要。分供方

33、作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后， 第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采购，通过规模优势，纳入国际化的 供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，既降低产品成本提高了产品的竞争力，又保 持了产品质量的一致性。上半年通过纳入国际化供应商减少不合格的分供方约500家，使供应商的总量由1880家减少到1306家，有的分供方还直接参与xx的产品设计，通过与国际化 分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JIT。同时在内部实施了 ERP管理系统，通过以ERP为后台的B2B网上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、 财务、

34、人力资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周期，经过机构的调整与业务流程的创新与电子手段的整合，停机时间降低了65%在储运方面，统一运输，优化运输网络，到货及时率由整合前的95%达到目前的98%运输不良率由整合前的3%。降低到目前的。，成品仓库由整合前的 29万平方米降低到目前的21万平米，近期通 过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施JIT 送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线 为目标，生产线用量往往达不到 2天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时 间一长就会变成呆滞

35、造成浪费，整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标是零库存资金 占用，在这个思想的指导下，推行了 4HJIT 送料，即控制物资在线时间不得超过 4 个小时， 超过4小时立即退库查明原因，按照 SST契约进行处理，1小时之内的立即补料，使现场明 亮整洁，呆滞物资减少了 50% 1999年9月15日国际化的xx物流中心启用，物流中心拥有 9160个库位，采用世界最为先进的SAPP/3U资源管理集成系统，实行“ JIT”生产模式管理。 目前储备能力提高了 13 倍，取货效率提高 16 倍，精确率达到 100%。为 xx 产品的国际市场 竞争力打下坚实的基础。商流与销售渠道的市场链整合xx 成立商流的

36、目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流 通过程中运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、 售后三部分 , 商流由海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。海外商流与国内商流整合 程序和机制基本相同，只是海外商流面对的国际市场，国内商流而对的是国内市场。下面首 先主要介绍海外商流的整合机制。海外商流的整合主要分三个层次，一是业务流程的整合。整合前 , 各进出口公司同产品 事业部是一家 , 订单执行没有规范的标准 ,而且各部有各部的“土办法” 。整合初，新成立的海 外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分成

37、26 步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范。因此整合后，没有因同产品事业部 的关系改变而影响了订单的执行，反而由于流程清楚、责任到位和标准明确，大大提高了订 单的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国 际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范 统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台，即统一对外洽谈的贸 易平台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平台、企业介绍平台等，上述平台 的推行和使用不但提高了内部效率，而且提升了 xx 集团的国际形象，提高了市场效果。通过 业务流程再造和

38、平台的搭建，整合后海外推进本部的商务人员由原来的 54 名减至现在的 40 名，但市场效果却提高了倍。三是推出市场链整合机制。为了实现倍速发展目标，必须激活 员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的激励办法，对外同各产 品事业部签订采购合同以明确责任，同时用 SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根 据计划和实际情况的差距，通知工厂的 SS结果，同时跳闸，不但使问题及时发现，而且大大 提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同市场链，明确各人 的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人都成了一个“老板” ，经营好坏，兑现 结果在各人帐户余额一

39、清二楚，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争氛 围和群体， 在人员没有增加反而下降的情况下， 实现了倍速发展， 取得了非常好的效果， 1999 年在海外 87个国家建立了 3 万个营销网点， 1999年 1 至 1 2月份出口比去年同期增长 123%， 2000 年 16 月份出口创汇亿美元，是去年同期的倍。xx 商流在内部业务流程整合的基础上，形成了 xx 能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务平台，提出了基于电子商务平台的“商家设计，XX制造”的与市场零距离的营销模式，最大限度地整合了企业外部市场资源。2000年7月12日在青岛召开的“ 20

40、00年xx集团B2B商务合作暨产品定制开发研讨会”上，来自全国各 地商业系统 1 0大连锁店、 80家大商场、 10 大专买店的近 300名优秀经销商在现场根据所在 市场消费者习惯和地域特点的需求来设计产品，包括冰箱采用什么方式制冷、储物抽屉是否 透明，门把手的形状甚至价格等都可提出设计与要求， xx 根据商家的设计与要求来组织制造 生产。这种全新的营销模式引起了与会商家的极大兴趣，这些家电经销商在现场会上变成了 家电产品的设计者，它们根据本地区消费者的习惯与特点提出了许多个性化的设计方案，对 这些个性化的设计要求，xx均以签约的方式进行确认，仅半天时间，xx集团就与商家签定了 218 万台（

41、套）各类 xx 家电产品的定制协议。北京西单商场的代表非常兴奋地说：“xx 推出的这种商家设计、厂家制造的营销新模式反映了 xx对自己开发设计能力和柔性制造能力的信 心，同时由于这些产品都是我们根据北京消费者的消费水平和区域特点定制的，所以我们对 自己定制的xx产品的销售更是充满信心”。xx 的这种“商家设计、 xx 制造”的营销模式实质上就是 xx 商流充分整合营销渠道的市 场优势和了解顾客的优势，把渠道的这种优势通过市场链的整合无差异的传递到xx，实现xx与市场的零距离销售。 2000年3月 10日 xx 在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台， 2000年4月18日，B2B采购、B2

42、C系统对外试运行，并于2000年6月正式运行。xx利用“一 名两网”（名牌、配送网络、支付网络“的优势开展的B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在 xx的网站上最大特色就是面对用户的四大模块：个性化 定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议，这些模块为用户提供了独到的信息 服务，并使网站真正成为 xx 与用户保持零距离的平台。案例： xx 商流东北事业部与营销渠道的市场链整合“屋漏偏遇连阴雨” ：正值销售淡季的彩电市场，又面临着新一轮的价格竞争，国内、外 家电厂家纷纷打出“降价”的招牌，大打价格战，争夺为数不多的消费者。这时，东北事业 部的 xx 彩电

43、80'系列占事业部总库存的 46%，成为十分突出的负债产品，面对这种情况， 那么东北事业部是如何采取措施整合销售渠道 ,使得五月份彩销售额完成计划的 111%的呢？ 面对彩电市场严峻的形势，东北事业部强化市场链索赔咬合机制，并将抓现场的管理作 为实施咬合机制的突破口，使区域经理和产品经理在相互咬合的过程中明确各自的工作职责 和目标，从而达到提升现场零售的效果。东北事业部首先开始了与哈尔滨工贸的市场链咬合 机制的试点工作。4 月 27 日，虽说是月初，哈尔滨道里区的区域经理马开玉并没有放松对商场的走动， 因为节的销售旺季就要到了，为了贯彻昨天晚上日清中关于产品经理和区域经理相互咬合索 赔

44、的决议，他抱着试着看的想法想从对产品的索赔中抓出市场效果。打好这个主意时，他已 经到了秋林商厦。根据事先准备 ,他在彩电展柜前首先询问直销员一些产品知识方面的情况， 发现直销员对新品了解的很少，详细查问之后，才知问题根源在于产品经理的培训，产品经 理虽然有对直销员的培训，但却流于形式，简单的敷衍了事，针对性不强，直销员并没有真 正掌握产品的知识。于是一纸索赔单到了彩电产品经理的手中，这一天彩电经理因直销员培 训一事被索赔 20 元。按规定，被索赔一方若不在 12 小时之内整改到位，区域经理有权继续 索赔，为此彩电产品经理在被接到索赔通知的当天便组织彩电直销员进行整改培训。而同样 为了提高秋林的

45、直销量，产品经理在分析了彩电的卖场后，认为 xx 彩电的卖场较差，并根据 索赔标准向区域经理提出索赔， 要求 xx 彩电展台必须是全商场最亮、 最高、位置最好的展位。经过近半个月的整改，秋林商厦的现场整改取得十分显着的效果。产品经理对直销员， 每周至少培训两次，并研究对手，针对“降价”制定人员的激励措施，大大提高了直销员的 积极性，并且每逢周六、周日采取“人海战术” ，开展即买即送即安装活动，秋林商场的零售 量提高了 80%。随后，整个东北事业部全面推广。取得的效果就是五月份东北事业部彩电销售额完成计划的111%，与去年同期相比增长31%，库存最大的 80系列，截止至 6月 10日已达到了降低

46、库存的目的，销售额在四月份排 名第二位的基础上，进一步增长，排名上升为全国第一。四以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台1 xx 企业文化：形成以创新为灵魂的企业文化。2日清日高管理平台五以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作步骤1 创新观念的确立xx 认为 企业管理的创新首先来源于观念的创新，没有经营观念和思想的创新，就谈不 上有其它的创新。从 1998年 8 月开始通过不断地培训、沟通，使全体管理者和员工接受和认 同观念创新是先导，战略创新是方向，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的 的创新体系。市场链管理流程再造模式的观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营 的

47、观念在全体员工思想中的确立。通常人们都这样认为，只要正常出工，不管工作的质量如 何，企业都应该发工资，而在 xx 的市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工 作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不旦拿不到报酬，而且还要被用户 索赔，进一步的讲，每一个员工在企业工作都要占用企业的资源，给你占用多少资源相当于 你有多少负债，那么在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，如 果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观 念，无论是岗位也好，流程也好，如果即没有达到索酬，也没有被用户索赔，那么第三方就 出来闸出问题来，这就是

48、跳闸，即 形成这样一种观念，每一个人都有一个市场，都一个人都 与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付 。在这种经营观念下，市场链模式能使每一 位员工成为独立经营的主体，形象的讲，就是“人人都是老板” 。同时，索赔的观念、跳闸的 观念和负债经营的观念，使 xx 成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有 能力，来体现和追求自己的价值，从而达到 经营自我、不断地挑战自我、战胜满足感、实现 不断地超越自我 的境界，催生着 xx 永远处在创新的轨道上。2 业务流程整合，建立流程市场链 第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经 营的商流推进本部、物流本

49、部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、 统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、 信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公 司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基 础设施、研发（R&D、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过市场 链连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，建立每一个流程都有一个市场、每一个流程都与 市场零距离、每一个流程的收入都由市场来支付的流程市场链机制。支持流程之间、核心流程之间、支持流程与核心流程之间通过SST契

50、约，形成一个始终充满活力的满足个性化需求的“永动机” ，如下图 8 所示：信息法律技术安保设备人力海尔文化OEC管理备注：图8.海尔集团市场链“链动”示意图1商流、产品事业部、物流通过链条1相互咬合一核心流程2核心流程与职能中心、职能中心之间分别通过链条2和链条3咬合一支持流程3最终通过链条1、链条2、链条3的链动，将动力轮（市场需求）的动力传给各部门、公司；各部门 公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力量，通过SST链条的作用，这些动力整合成为集团满足顾客满意率最大化的发展动力顾客至上资金流物流推进本部链条2物流资金流链条3信息流来自 市场 的信 息产品事业部链条1外推进本部动力轮（来自

51、帀场的需求、信息等）整合后的商流从市场获得信息就是订单，传递给产品本部转化成生产订单，产品本部根据生产订单计算所需采购的信息， 然后传递给物 流本部，进而转化成采购订单，这样就形成一个以订单为纽带的市场契约关系。整合后的服务性公司主要“订单”是为核心流程提供服务， 这些公司的服务必须得到被服务部门的认可才能得到相应的酬劳，用来支付公司的日常开支。如果这些公司的服务达不到被服务部门的要 求就将被被服务部门索赔。核心流程和支持流程之间的SST机制通过一个系统“订单”契约体系咬合起来，如下图 15所示：图9. xx集团市场链合同咬合示意图表1合同类型说明序号合同双方说明序号合同双方说明1商流与448

52、4个商业网点签定合同11 13法律与21个产品事业部签定法律事务代理合同、与2个推进本部和其他6个职能部门签定法律事务代理合同2商流与21个产品事业部签定经销合同14 16安保与21个产品事业部签定安保事务代理合冋、与2个推进本部和其他6个职能部门签定安保事务代理合同321个产品事业部与物流签定供货合同17 19信息与21个产品事业部签定信息合同、与2个推进本部和其他 6个职能部门签定信息合同4物流与1306个分供方签定基本供货合冋20 21技术与21个产品事业部签定技术合冋、与物流推进本部合冋57资金流与21个产品事业部签定财务代理合同，与2个推进本部和其他6个职能部门签定财务代理合同22.

53、设备公司与21个产品事业部签定设备代理合同合计整个集团共签定22类合同，总共6020个合同通过上述SST标准契约关系，在OEC管理平台基础上，把集团所有流程咬合起来，下面把主要的几个流程之间的SST标准列表如下:表2主要流程之间的SST标准咬合表类别工作目标索酬（S）索赔（S）跳闸（T）物流与产品事业部1. 产品事业部每年 10月20日下午下 达年度计划，每月15日下达月计划，每 周四12点下达周计划2. 物流根据计划进行物资采购并配送货物到位，保障生产，供货保障率100%物流按照计划的目标送货物 到工位，产品事业部按照约 定的价格向物流支付货款1. 产品事业部下达计划拖期，按照合冋约 定物流

54、向产品事业部索赔2. 物流送货不及时导致产品事业部停产，产品事业部计算停产的损失，按照合同约定向物流索赔生产能力平衡与实施 对策不能按时完成、供 货能力不足、分供方供 货网络混乱、库存储备 超标等情况出现，跳 闸。资金流与物 流1. 应付闸口：执行三个月付款原则， 帐目清晰，执行日付款规定，降低 材料价格。2. 应收闸口：执行应收帐款当月到期 款的日收款，加速资金循环。3. 税收闸口：降低企业整体税负率， 争取政策，减少资金流出，依法纳 税4. 资金闸口：保证合理的生产经营资 金需要，降低资金使用成本5其它：培训、咨询、会计核算、财1. 对整合前的财务进行核 对，每对清一户向物流索酬。2. 对

55、整合前的应收帐款每对 清 户，按照标准向物流索 酬。3. 减免税额的 50%作为资金 流的索酬。4. 按照标准收取部分筹资费5. 按照销售收入进行一定额 度的项目效益分成1 .预算内有款不付，资金流原因影响付 款、超期入帐的，物流按标准向资金流索 赔；物流发票迟交、预算外付款资金流按 标准向物流索赔2 日收款制度不执行、事业部日收款不 能按时交纳而物流不反映，资金流向物流 索赔。3项发票业务员提供不及时、资金问题 导致税款交纳不及时，物流按标准向资金 流索赔。4 资金流筹款不利，导致无款支付，按 照标准物流向资金流索赔。日收款失控、亏损材料 定价、瞀外付款、超合 理储备付款、不规范发 票、不符

56、合集团和国家 规定的业务处理、经营 指标随意调整等出现， 跳闸。务分析、会计监督等代理5代理不按照标准执行，物流向资金流 索赔人力中心与 产品事业部（以空调事 业部为例）按照年度方针目标提高产品事业部人均劳动生产率：1999年实际171万元/人年，2000年目标：206万元/人年按照提咼效率产生的效益进 行效益分成人力中心人事代理没有达到约定的标准， 产品事业部按照代理服务标准向人力中 心索赔；产品事业部违背人事代理政策， 人力中心按代理索赔标准向产品事业部 索赔。合同未签人数、未投保 人数超过10%劳动争 议败诉、档案丢失、员 工满意度下降5%投诉 超过2人等，跳闸。商流与产品 事业部（以

57、空调事业部 为例）1 . 2000年米购额计划 653353万兀， 力争702154万元；2. 新产品上市一年销量大于 5万套；3. 商流按照产品事业部的用户提供全方位的技术服务，并给乙方提供 可靠的市场信息及分析；空调产品 社会故障率小于8%年内社会返修 率小于%商流按照约定价格支付产品 事业部货款。产品事业部在新品开发、计划、质量、交货期、 信息等方面不能按照约定的标准执行，商流按照 标准向产品事业部索赔；商流在结算、新品订单、 订单计划、信息等方面不能按照约定的标准执 行，产品事业部按照标准向商流索赔。产品事业部在产品不良率、 退换机率、质量事故、 信息等方面达不到约定的标准，商流按照标准向 产品事业部索