最新天津大学现代管理学考试重点

1、1、简述管理的普遍性和重要性？尽管管理在各行各业、 各种组织中都有其专业的特点， 但任何组织都 有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少 的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通 过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。 这些管理的基本活动对任何组织都有着普遍性。 同时，管理是保证作 业活动实现组织目标的手段， 任何组织， 小至家庭大至国家都需要管 理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益 明显。在当今时代， 先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现 代社会经济发展的“两个车轮” 。就像没有先进的科学技术，作业

2、活 动乃至管理活动无法有效地开展一样， 没有高水平的管理相配合， 任 何先进的科学技术都难以充分地发挥作用， 而且，科学技术愈是先进， 对管理的要求也就愈高。2、组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？ 组织的一般环境，也可以说是组织的大环境，包括政治环境、法律环 境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境和国际环境等。 政治环境，包括一个国家的政治制度，社会制度，执政党的性质，政 治性团体，政府的方针和政策。法律环境，是指与组织相关的社会法制系统及其运行状态。 经济环境，是指构成组织生存和发展的社会经济状况及国家经济政 科技环境，包括四个因素社会科技水平，社会科技力量，国家科技体 制以及国

3、家科技政策和科技立法。社会文化环境，包括一个国家和地区的阶层形成和变动，人口状况， 居民受教育程度和文化水平，社会权利结构，宗教信仰和风俗习惯 等。自然环境，包括组织所在地区的地理位置，气候条件，资源状况等。 国际环境，包括组织所在国以为所有可能对组织发生影响的因素。企业的任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中 间商与批发商、 业务主管部门、 税务财政部门以及企业所在社区等要 素，其中，最主要的是顾客、供应商、竞争者和同盟者。顾客，包括顾客的需求，顾客的价格谈判能力。 供应商，企业的供应商包括企业维持正常生产经营活动所需要各种要 素的来源单位。 竞争者，包括直接竞争对手，潜在竞

4、争对手，和替 代商品生产者。 同盟者。其他特殊环境因素，包括业务主管部门，金融机构，企业所在社区机 构等。3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面 他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归 纳。 法约尔指出，任何企业都存在着 6 种基本活动： 1）技术活 动，指生产制造和加工2）商业活动，只采购销售和交换3）财务活动，指资金筹措运用和控制4）安全活动，指设备维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点成本统计和核算6）管理活动，（五种职能）指计划，组织，指挥，协调和控制，为管理科 学提供了一套科学的理论构架。法约尔对管理的上述定义便于人们明确管理与经营的关系。14 条管理原则：1

5、）分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率2）权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任3）纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内 的行为进行控制。4）统一指挥，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令5）统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。6）个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产 生矛盾时，要以集体利益为重。7）报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给 予奖励，但奖励应该有个度8）集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性 的做法是集权9）等级链与跳板，等级链是指从最高的权威者到最底层的

6、管理人员 的等级系列， 表明权利等级的顺序和信息传递途径， 但有时按照这条 等级链传递信息可能会延误信息， 跳板就是为此而设计的， 同等级之 间的沟通模式。10）秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职 位上。 11）公平，在管理上必须善意与公道结合 12）人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利 13）首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力14）集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和协作的气氛4、简述霍桑试验经过及其成果。第一阶段， 工作场所照明实验阶段。 判断工作场所照明强度的改变对 生产效率的影响， 结果表明， 照明强度的变化对生产率几乎没有什么 影响。第二阶段， 继

7、电器装配室实验阶段。 判断工作条件的改善和降低对产 量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人工人改变工作 态度，增加产量。 第三阶段是大规模访谈阶段，通过大规模访谈 发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况， 还与其所 在小组中的同事有关。 第四阶段是接线板接线工作实验阶段。 发 现大部分成员都自行限制产量， 保护工作较慢的同事； 工人对不同级 别的上级持不同态度；成员存在小派系，都有自己的一套规则 结 论：1）. 工人是社会人而不是经济人2）企业中存在非正式组织3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系5、管理者如何进行有效的沟通 1） 配合使用书面沟通和

8、口头沟 通 书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰；口头沟通更有效，为接收者提 供了反馈机制。 2) 有效利用传言 传言使组织成员尽可能快地得到消息， 并且要对传言进行引导， 防止 在组织中产生不必要的紧张和恐慌。3) 通过技术来影响沟通 技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力； 技术允许员工拥有更 加完整的信息来快速决策， 并为员工合作和共享信息提供了更多机会； 技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。4) 巧妙运用授权 授权可以使最了解问题的人快速作出决策； 授权可以减缓管理者的负 担 5) 简化语言管理者应该选择措辞并组织信息， 以使信息清楚明确， 易于接受者理 解。通过简化语言并注

9、意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的？ 环境是管理行动的主要制约因素，环境分析是战略过程的关键要素， 这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。 成功的 战略大多是那些与环境相适应的战略。 每个组织的管理者都需要分析 它所处的环境， 需要了解市场竞争的焦点是什么， 拟议中的法规会对 组织有什么影响， 以及组织所在地的劳动供给状况等等。 重要的是准 确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。 认知错觉是指当我们开始接 触某人或事物的时候会很自然地根

10、据自己的经验和逻辑对其进行认 知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后， 我们会不断 产生新的认知， 并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断 自己前后两个不同的认知的真实性， 这种变化的心理过程叫做认知错 觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不 确定性决策， 就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险；举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。 如某 产品销路不好， 决策者主观臆断认为是广告效果不明显， 实际情况确 是因为消费者转向新的产品， 结果是成本提高， 但是销售效果却不明 显。 因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过

11、程中，更多一些理性思考和逻辑思维。8、简述古典决策理论的主要内容。 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。 其主要内容为： （1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情 报； （2）决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。9、解释决策的满意原则， 为什么许多组织的管理者不寻求最优方案 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到：1) 容易获得与决策有关的全部信息2) 真是了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方 案

12、 3) 准确预期到每个方案在未来的执行结果 但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1) 组织内外存在对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种 程度影响的因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息2) 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而 决策这只能制定数量有限的方案3) 任何方案都是在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的， 从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策， 只能做出相对满 意的决策。10、决策和计划的区别与联系 区别： 这两项工作需要解决的问题不停， 决策是选择组

13、织活动的方向， 内容 以及方式；计划则是对组织内部不同部门不同成员在一定时期内行动 的具体安排。 联系： 1）决策是计划的前提，计划是决策逻辑的延续，决策为计划任务的 安排提供了依据， 计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织 保证。2）在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交 织在一起。 决策在制定过程中孕育着决策的实施计划， 计划的制定过 程即使决策的组织落实过程，也是决策更为详细的检查和修订过程。11、简述目标管理的过程。（1）制定过程，包括确定组织的总体目标和部门的分目标（2）明确组织的作用，理想的情况是，每个目标和分目标都应有某 一个人的明确明确责任 （3）执行目

14、标，组织中各层次，各部门的 成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资 源。（4）评价成果，成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右 之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。（5）实行奖惩，组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为 依据的。（6）制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既 是对某一段组织活动效果以及组织成员贡献的总结， 也为下一阶段的 工作提供参考和借鉴。12、目标管理遵循的原则有哪些？（1）坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负 有的责任； （2）坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企 业总体目标的合力； （3

15、）激发员工实现个人目标的责任感，增强 为实现目标而努力工作的自觉性；（4）坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级 自我完善、自我管理，努力实现目标；（5）坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。 在制定和实施企业的目标时， 要以总目标为基础， 拟订便于操作的“看 得见，摸得着”的分目标和阶段目标13、解释SWO分析法。SWTC分析法又叫自我诊断法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授提出来的，是一种能够较客观而准确的分析和研究一个企业的现实状况的方法。SWTO3个英文字母代表优势、劣势、机会和威胁。SWTO分析是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁的综合分析的代名词。它提供

16、了四种战略，即SO战略、WOfe略、ST战略、和WT战略。 SO战略就是发挥企业内部优势而去利用企业外部机会的战略。WO战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是： 存在一些外部机会， 但企业有一些内部弱点妨碍他利用致谢外部机会ST战略利用企业优势，去避免或减轻外部威胁的影响。WT战略是一种旨在减少内部弱点的同时回避外部环境威胁的战略。14、战略管理的过程（1）首先是确定现状，包括使命，目标，战略（2）分析外部环境（3）识别机会和威胁（4）分析内部环境（5）识别优势和劣势（6）制定战略，包括公司层，业务层和职能层（7）战略实施 （8）战略评价15、简述与管理相关的伦

17、理原则（1）功利主义原则，指的是完全按照结果或者后果指定伦理原则（2）个人主义原则，指的是对个体具有长期利益最大化的行为是道 德的（3）道德权利原则，指的是尊重和保护个人自由和特权的观点，他 认为人类拥有基本的权利和自由，这些不能被任何决策剥夺（4）公正主义原则，指的是决策必须建立在公平和公正的基础上， 并遵循所有的法律法规。16、企业文化的作用是什么？ 组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则， 优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：（1）与消费者的关系：做到顾客完全满意（2）与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法（3）与其他企业的关系： 做到公平竞争，互惠互利，互相尊重 （

18、4） 与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益17、举例说明组织文化的常见形式（1）故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回 并不是自己商店卖出的轮胎的故事， 来教育自己职工要本着无论如何 让顾客满意的态度去销售自己的产品。（2）仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会， 并在大会上奖励销售业绩突出的员工， 从而起到激励员工的作用， 也 强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。（3）物质象征形式；坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所， 用这种非正式的 公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。（4）语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工

19、作时运用一 些专业词语，久而久之，组织便形成了自己特有的名词，被员工掌握 后，就形成员工的共同特征， 把特定文化或者亚文化的成员联系到一 起。18、影响组织设计的因素有哪些？（1）组织的结构与环境：在所有其他条件相同的情况下，机械式组 织与稳定的环境相匹配； 而有机式的组织与动态的， 不确定的环境相 适应。（2）组织的结构与战略：公司的战略与变化先行于并且导致组织结 构的变化。（3）组织的结构与规模：与小型组织相比，大型组织具有更高程度 的专业化和横向及纵向的分化， 规则条例也更多， 但是这种关系并不 是线性的随着组织的扩大，规模的影响已经不重要。19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？

20、（1）顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团 队的成功中获利，充分享受团队的回报（2）影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不 喜欢其他人， 或者热衷于政治手段或者政治游戏， 团队就无法正常发 挥职能。（3）群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个 弊病就会出现， 团队非常重视达成一致意见， 极力避免对团队工作有 积极影响的职能性冲突（4）反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有 些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们（5）不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任 何变化都是一种威胁，这户削弱团队的主动性（6）其破坏作用

21、的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重（7）缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，也许就不应该根据员工的个人贡献给与他们奖励20、人力资源管理有哪些职能基本职能是：认识人与事对立统一的规律（矛盾运动的规律） ，能动 地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：（1）吸收、聘用 / 获取：引入最合适的岗位人选。（2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的 积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开 发职工潜能。（ 3）发展：通过培训使员工的知识、 技能、素质的不断提高。 （4） 评价：评估员工的

22、素质，考核员工的绩效。（5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。 保持内外部的流动性。21、职业生涯规划划分的阶段？ （1）探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了 关键的决策。 在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期， 其中许多 预期是不现实的。（2）建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的 特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教 训。（3）职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中 期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个 “学习者”。（4）职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断

23、力， 以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价 值。（5）衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能 极为艰难， 容易使人感到失去了一种重要的认同感。 而对于早年绩效 表现一般， 或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说， 这或许还是 一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢？ 领导者和管理者之间有联系， 但更多的是区别。 首先领导者和管理者 有很多相似之处， 都涉及对所需做的事情做出决定， 建立一个能完成 某项计划的一个关系网， 并经历保证任务的实现。 但管理者和领导者 是两种截然不同的两类人

24、， 在动机， 成长经历以及如何思考和行动方 面，二者有很大差异。总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和 管理者的工作越来越分离了 . 。一方面，管理者的工作越来越具体， 主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法， 对有关的人、事、 物、时间、信息等进行计划， 组织，指挥，协调和控制等一系列活动， 另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用 战略的眼光和头脑进行运筹谋划， 致力于战略方针的决策和经营政策 的制定。23、领导者应具备何种特质？ （1）进取心，领导者拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充 沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神（2）领导愿望，领导

25、者拥有强烈的愿望去领导和影响别人，他表现 为乐于承担责任（3）诚实与正直，领导者通过真诚与言行高度一致而在他与下属之间建立起相互信赖的关系（ 4）自信，领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自 信 （ 5）智慧，领导者需要具备足够的智慧来收集整理和解释大量 信息，并能够确立目标解决问题和做出正确的决策（6）有工作相关的知识，有效的领导者对于公司行业和技术拥有较 高的知识水平， 广博的知识能够使他们做出富有远见的的决策， 并能 理解这种决策的意义24、评价马斯洛的需要层次理论。 马斯洛需求层次理论有两个基本论点， 一个基本论点是人是有需要的 动物，其需要取决于他已经得到了什

26、么，还缺少什么，只有尚未满足 的需求才能够影响行为。 另一个基本论点是人的需要都有层次， 某一 层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯 洛认为在特定的时刻， 如果人的一切需要都未能得到满足， 那么满足 最主要的需求就比满足其他需要更迫切， 只有前面的需要得到充分满 足后，更高层次的需要才显示出激励作用。 马斯洛得到了管理者的普 遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑 性，但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就 是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低， 马斯洛理论在逻辑上 对比没有回答。25 、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计

27、？ 期望值理论认为， 只有当人们认为实现预定目标的可能性很 大， 并且实现这种目标又具有 很重要的价值时， 他才会付出极 大的个人努力， 期望值理论的核心是双向期望， 管理者期望 员 工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重 要。公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响， 而且 还受到报酬相对量的影 响，薪酬设计只有满足员工的公平需要， 才 能产生出激励力量。激发员工的积极性。根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、 竞争原则、激励原则，薪酬的 内容要多元化（工资、奖金、津贴、 福利等）经济性的和对企业员工工作本身心理上的感受， 薪酬的形 式要多元化， 把员工

28、的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起， 让员 工分享企业发长的成 果，努力满足员工的公平需要。 使员工付出最 大努力。26、比较情景领导理论与管理方格理论。 （1）管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上 分别划分出 9 个等级，从而生成了 81 种不同的领导类型。其中有五 种最具代表性的类型： 1.1 贫乏型管理：领导者付出最小的努力 完成工作。9.1 任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属 的士气。 1.9 乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属 而不关心任务效率。5.5 中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的 士气。9.9 团队型管理：

29、领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效 率与工作士气。（2）情境理论：情境领导理论是一个重视下属的权变理论，即依据 下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功， 无论领导 者做什么，效果都取决于下属的活动。（3）比较：情境管理理论与管理方格理论的四个“角”极为相似。情境管理理论与管理方格理论大体相同， 主要差别是将 9.9 型的内容 作了改动，认为正确风格应于下属的成熟度相联系。 虽然赫塞- 布兰 查德否认了这一种看法， 认为管理方格理论强调的是对生产和员工的 关注，是一种态度维度，而情境管理理论领导模式却相反，强调的是 任务与关系的行为， 但他们之间确实差异很小， 如果认为情境领导理 论是在管理方格理论基础上进行的改进， 那么它反映除了下属成熟度 的四个方面，更易于加深对他的理解。管理方格论并未对如何培养管理者提供答案， 只是为领导风格的概念 化提供了框架。但是它忽略了不同的情境对领导的结果的影响。 管理方格论强调的是对生产和员工的关注， 是一种态度维度， 而情境 领导模式却相反， 强调的是任务与关系的行为。