管理学第八章

1、目录页 CONTENTS PAGE u第一节 组织概述u第二节 组织设计第八章 组 织u案例u第三节 组织结构的基本类型u第四节 组织的变革与发展2 第八章 组 织摩西岳父的建议圣经中出埃及记一章记载：摩西事必躬亲，一天从早忙到晚，结果每天忙得团团转，还搞得百姓怨声载道。他的岳父叶忒罗对摩西说：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事太重，你独自一人办理不了。你要从百姓中挑选有才能的人，派他们作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长，管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。”摩西采纳了这个建议，果然管理效果很好。3 第八章

2、组 织从管理的角度来看，犹太人发明的这一有效管理幅度与分层管理方式和任人唯贤的用人原则是非常科学的。故事揭示了组织的高效运转有赖于科学的组织设计，这给予当今日益庞大、复杂的组织的管理工作有益的启示。过渡页 TRANSITION PAGE 第一节 组织概述一、组织的含义二、组织的特征三、组织的类型5 第八章 组 织一、组织的含义从静态来讲，组织是一个名词，代表一个实体。组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、军事组织、学校、医院、企业、政府机构等都是静态的组织实体。从动态来讲，组织是一个动词，是有目的的安排人或事物使之具有一定的系统性或整体性，是管理的

3、一项职能，即组织活动和组织工作，也就是人们组成的集体或团体为了达到目标而创建组织结构，为适应环境的变化而维持或变革组织结构并使之发挥作用的活动过程。综合多方面的分析，我们认为：组织是指在一定的社会环境和历史条件下，人们为了达到共同目标，通过责权分配和结构设置而相互协作所构成的一个完整的有机体。6 第八章 组 织二、组织的特征1特定的目标目标是组织存在的前提，因为任何组织都是为了某种目标而存在的。组织成员的一致努力就是为了达到共同的组织目标。如企业的目标是为了满足社会需求与消费者需求并获取利润。2分工与协作组织成员通过分工而专门从事某项职能工作，又通过协作发挥群体的力量。如企业为了达到获得利润的

4、目标，划分为人事、财务、供应、生产、销售、研发等多个部门。每个部门既要从事专门的工作又要相互配合。3利益共同体组织在某种程度上能克服个人力量的局限性，实现依靠个人力量无法达到的目标。因此，组织必须通过有关的规则设定成员间、部门间的关系，规范其行为，形成一个利益共同体。7 第八章 组 织三、组织的类型（一）从组织的规模程度分类从组织的规模程度分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。比如，同是企业组织，就有微型企业、小型企业、中型企业和大型企业；同是医院组织，就有个人诊所、小型医院和大型医院；同是行政组织，就有小单位、中等单位和大单位。按这个标准进行分类是具有普遍性的，不论何类组织都可以作

5、这种划分。以组织规模划分组织类型，是对组织现象的表面的认识。8 第八章 组 织三、组织的类型（二）按组织的社会职能分类按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。9 第八章 组 织三、组织的类型（三）按组织内部是否有正式分工关系分类1正式组织 正式组织是指为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构。这种正式组织结构一般都有明确的目标任务结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系。2非正式组织非正式组织是正式组织的对称。它是人们在交往或工作过程中自然形成的，以感情、喜好等情感为基础的，松散的，没有固定的成员，也没有正式的组织制度的群体。非正式组织可以是一个独立的团体

6、，比如学术沙龙、文化沙龙、业余俱乐部等，也可以是种存在于正式组织之中的无名而有实的团体。10 第八章 组 织三、组织的类型正式组织中有四个重要概念：指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力而不是某特定个人的权力。（1）职权指某项职位应该完成某项任务的责任。（2）职责反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。（3）负责反映组织内各机构，岗位上下左右关系的一种图表。（4）组织系统图11 第八章 组 织三、组织的类型非正式组织的作用：积极作用 主要体

7、现在非正式组织混合在正式组织中容易促进工作的完成，即可以利用非正式组织来弥补组织成员之间能力与成就的差异，可以通过非正式组织的关系与气氛获得组织的稳定，可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具，可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等。利用非正式群体的积极因素为实现组织的总体目标服务，是管理者要学会的组织技巧。消极作用 （1）影响工作效率。 （2）阻碍企业决策的贯彻执行。 （3）容易传播流言蜚语。 （4）易于形成一种“集体思维”的模式。 （5）易于导致小团体主义。过渡页 TRANSITION PAGE 第二节 组织设计一、组织设计的含义和步骤四、组织的横向结构设计二、组织设计的原则与影响因素三

8、、组织的纵向结构设计13 第八章 组 织一、组织设计的含义和步骤（一）组织设计的含义组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计作为有效管理的重要手段，是在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据有效管理幅度原则，划分出不同的管理层次和部门，将监管各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。其目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。14 第八章 组 织一、组织设计的含义和步骤（

9、1）组建新组织。（2）当前组织出现较大问题或组织目标发生变化。（3）组织需要进行局部的调整和完善。在现实情况下一般有以下几种情况需要进行组织设计：（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。（2）确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。（3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。（4）根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。组织设计的内容包括以下4个方面：15 第八章 组 织（6）人员配备（7）形成组织结构（8）调整组织结构（二）组织设计的步骤（1）确立组织目标（2）划分业务工作（3）形成组织结构的基本框架（4）确定职责和权限（5）设计组织的运作方式1

10、6 第八章 组 织一、组织设计的含义和步骤其一是组织机构系统图，也称组织图或组织结构图。它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。绘图时常以“方框”来表示职位或部门，方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置，而上下两方框间相连的“直线”则体现这两个职位或部门之间的隶属和权力关系。另一书面文件是职务说明书，有时亦称作职位说明书。它一般是以文字形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职位或部门的关系，以及该职位担当者所必须具备的任职条件，如基本素质、学历、工作经验、技术知识、处理问题的能力等。组织设计工作的结果通常体现在两份书面文件上。17 第

11、八章 组 织二、组织设计的原则与影响因素（一）组织设计的原则组织是一个有机系统，要把许多人组合起来形成一个有机的分工协作体系，需要遵循一系列基本的原则，从而确保组织正常运转。1目标导向原则目标导向原则要求在组织设计和组织形式的选择时必须有利于组织目标的实现。正是因为存在着组织的共同目标，组织成员才会有效地进行分工协作并最终实现共同的目标。共同的目标是维系组织成员的纽带，是组织管理工作的依据。2统一指挥原则统一指挥原则是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一，行动一致。因此，在进行组织体制和机构设计时要确保各部门和人员只接受一个上级的命令并对其负责，防止多头

12、领导，相互矛盾，以使下级无所适从并推卸责任。18 第八章 组 织（一）组织设计的原则3有效管理幅度原则这一原则要求在进行组织设计时，管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定组织的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。4权责对等原则所谓权责对等原则也就是权责一致原则，是指一个组织中的成员所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应。5集权与分权相结合的原则组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题

13、。19 第八章 组 织（一）组织设计的原则6分工与协作相结合的原则在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。7稳定性和适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合原则要求组织结构及其形式既要有相对的稳定性，又必须随着组织内外条件的变化及业务运行的需要做出相应的调整。8执行与监督相分离的原则在组织设计过程中，应将监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者在组织上一体化，明确职责权限，形成相互制衡机制。执行与监督机构相分离，但是最终目标是一致的，因此监督机构既要执行监督职能，又要做好服务工作。20

14、 第八章 组 织（二）影响组织结构设计的因素战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现提供必要的前提。1战略任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须适应环境变化，才能与环境动态匹配，在环境中生存下来。如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构；在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。2环境技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效

15、率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。3技术组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。组织的规模往往与其发展阶段相互联系，伴随着组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。4组织的规模与所处的发展阶段21 第八章 组 织三、组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。（一）管理幅度 影响管理幅度的因素：一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。因为高层管理者经常面临的是较复杂困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，多为决策性的工作，管理幅度要小一些

16、；基层主要是日常的、重复的工作性质，所以管理幅度要大一些。（1）职务的性质受过良好训练的下属，工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，管理幅度就需要缩窄。（2）主管人员与其下属双方的素质和能力性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题，因此，应设置较窄的管理幅度；相反，完成简单的工作，允许有较宽的管理幅度。（3）工作本身的性质22 第八章 组 织影响管理幅度的因素： 如果领导者善于同下级共同制订出完善的计划和若干工作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处理，自

17、己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽；相反，如果领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的工作标准，管理幅度太宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。（4）标准化和授权程度 组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理幅度可考虑加大一些。此外工作对象的复杂性，下属人员的空间分布以及组织的稳定程度等因素也影响着管理幅度。（5）组织沟通渠道的状况23 第八章 组 织（二）管理层次1管理层次与管理幅度的关系 管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个部门的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人数越

18、多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。2扁平结构和锥式结构 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快。 锥式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。锥式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷。24 第八章 组 织四、组织的横向结构设计组织设计的内容之一是部门化，主要解决组织的横向结构问题。随着组织规模的扩大和生产经营活动的复杂化、高级化，组织业务活动种类越来越多，所涉

19、及的专业领域越来越广。因此，为了提高工作效率，管理者就必须在劳动分工的基础上把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门，如任务组、部门、科室等。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。（一）部门化25 第八章 组 织（二）划分部门的原则建立组织机构的目的不是供人欣赏，而是为了有效地实现组织目标。因此，部门的划分要避免追求组织结构

20、中的各级平衡或以连续性和对等性为特征的刻板结构，组织结构要求精简，部门必须力求最少。（1）部门力求维持最少组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织的目标任务的变化而定。通过设立临时工作部门或工作组来解决临时出现的问题也是一种弹性结构。（2）组织结构应具有弹性组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。因此，不能为精简而精简。企业中主要的职能是生产、营销、财务等。此类职能必须有相应的部门。而且各部门的工作量应平衡，避免忙闲不均。（3）确保组织目标的实现考核、检查部门的人员不应隶属于受其检查的部门，以避免检查人员的“

21、偏心”，真正发挥检查部门的作用。（4）检查部门与业务部门分设26 第八章 组 织（三）划分部门的方法（1）人数部门化人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种划分方法越来越少。（2）时间部门化时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。这种划分适用于最基层的组织。（3）职能部门化职能部门化是按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设置组

22、织的部门，这是最常见的一种部门化组织形式。例如，组织基本的职能部门一般包括生产、营销、财务、人力资源等。27 第八章 组 织（三）划分部门的方法（4）工艺部门化工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。例如在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门。这种划分方式，在生产工艺复杂，要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。（5）产品部门化 按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。这种划分在多品种生产经营的大中型企业是十分必要的，它有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专

23、业化生产和经营，有利于扩大销售和改善售后服务工作。国外大中型企业中的产品事业部，就是典型的按产品划分的部门。28 第八章 组 织（三）划分部门的方法（6）区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。对于一个地域分布较广或经营业务涉及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。因为不同地区的政治经济形势、文化科学技术水平、用户对产品的要求、购买习惯等都有很大差别。（7）顾客部门化 顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。这种划分主要适用于销售部门。不同的顾客对产品及其服务的要求往往有比较明显的差别，为了更好地为顾客服务，促进商品销售，在顾

24、客面较广的企业，可以按顾客的不同类型分别设立不同的销售部门，如商业企业内设批发部门和零售部门等。过渡页 TRANSITION PAGE 第三节 组织结构的基本类型一、直线制组织结构六、多维立体型组织结构二、职能制组织结构三、直线职能制组织结构四、事业部制组织结构五、矩阵型组织结构七、网络型组织结构30 第八章 组 织组织结构的基本类型直线型组织结构是一种最简单、最原始的集权式组织结构形式，它最初产生于手工作坊。当时老板和工厂主都是实行个人管理，对生产、技术、销售、财务等各项事务都要亲自处理。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。其主要优点是：结构简单、命令系统单一直

25、线传递，管理权力高度集中，决策迅速；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。同时也存在着明显的缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。这种形式适用于那些规模小，任务单一，人员较少的组织，或者是初创期的小规模组织。一、直线制组织结构31 第八章 组 织组织结构的基本类型一、直线制组织结构经 理班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任32 第八章 组 织组织结构的基本类型职能型组织结构是在直线型结构的基础上，为各级领导设置职能

26、机构，既协助领导工作，又在自己的职责范围内有权向下级发布命令和指示。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。二、职能制组织结构33 第八章 组 织组织结构的基本类型二、职能制组织结构职能部门职能部门经理经理班组长班组长职能组职能组职能组职能组车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车间主

27、任车间主任车间主任车间主任34 第八章 组 织组织结构的基本类型直线职能型组织结构又称直线参谋职能型组织结构。它把直接指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来，以直接指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织具有职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。直线职能型组织结构适合那些面临较稳定环境的中小企业，它是目前我国绝大多数企业最广泛采用的组织结构形式。如以企业为例，这种组织结构可如下图所示。三、直线职能制组织结构35 第八章 组 织组织结构的基本类型三、直线职能制

28、组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门经理经理班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组36 第八章 组 织组织结构的基本类型事业部制组织结构也叫联邦分权化，它是一种高层集权下的分权管理体制，是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立经营事业部，每个事业部在总公司的领导下实行独立核算，自负盈亏。其优点是，组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强；有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；有利于调动各事业部的积极性和

29、主动性；有利于公司对各事业部的绩效进行考评；有利于锻炼和培养综合管理人员。其主要缺陷是，资源重复配置，管理人员增多，管理费用较高；要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难；且事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。四、事业部制组织结构37 第八章 组 织组织结构的基本类型四、事业部制组织结构市市 场场财务财务总经理总经理班组班组技术技术会计会计采采 购购事业部事业部C班组班组班组班组生产生产事业部事业部B事业部事业部A人力资源人力资源38 第八章 组 织组织结构的基本类型

30、矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程、项目或服务组成的管理系统。这种形式的组织结构最初出现在20世纪50年代末，被用于完成某些特殊任务。例如企业要为了研发某项新产品，在研究、设计、试制、生产各个方面，要求有关职能部门派人参加组成一个专门小组，小组成员既接受原部门主管的领导，又要服从项目主管的管理。其主要优点是，灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。其主要缺陷是，组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构

31、臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。此种组织形式如下图所示。五、矩阵型组织结构39 第八章 组 织组织结构的基本类型五、矩阵型组织结构经经 理理项目小组项目小组1项目小组项目小组3项目小组项目小组2职能部门职能部门A职能部门职能部门D职能部门职能部门C职能部门职能部门B40 第八章 组 织组织结构的基本类型它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。多维立体型组织结构是由直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一

32、体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。所谓多维就是指在组织内部存在3类以上（含3类）的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成，即：产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心。即： 按产品划分的事业部，是产品利润中心； 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。下图为宝迪集团立体多维组织结构。六、多维立体型组织结构41 第八章 组 织组织结构的基本类型六、多维立体型组织结构42 第八章 组 织组织结构的基本类型网络型组织又称虚拟组织，是一种以知识经济为背景，利用现代信息技术而建立和发展起来的一种新型组织结构。网络型组织结构只有

33、很小的中心组织，该组织以契约为基础，通过业务外包进行制造、销售、宣传或其他业务的经营活动。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理层提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事情。网络型组织结构比较适合用于那些需要相当灵活性的行业，以便对市场的不断变化做出迅速反应，也适合于那些制造过程中需要低价劳动力的公司。如服装、玩具制造，它们可以与一些外国或外地的低价供应商签订合同，委托生产和加工产品。此种组织形式如下所示。七、网络型组织结构43 第八章 组 织组织结构的基本类型七、网络型组织结构经理小组经理小组研发机构研发机构制造商制造商广告代理商广告代理商物流服务公司物流

34、服务公司管理咨询公司管理咨询公司销售代理商销售代理商44 第八章 组 织组织结构的基本类型以上介绍的是七种典型的组织结构形式，需要指出的是，这些类型基本上是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，而现实组织则要比这些框架丰富得多。此外，多数组织的组织结构并不是纯而又纯的一种类型，而是多种类型的综合体。随着社会生产力的发展和人们对管理客观规律认识的逐步深化，组织结构形式的类型也将得到进一步的完善和发展。过渡页 TRANSITION PAGE 第四节 组织的变革与发展一、组织变革与发展概述六、组织变革的内容与程序二、组织变革的作用与目标三、组织变革的理论模型四、组织变革的动

35、力五、组织变革的阻力及其减小方法七、组织发展的类型46 第八章 组 织一、组织变革与发展概述（一）组织变革概述组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。47 第八章 组 织一、组织变革与发展概述（二）组织发展概述 组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。组织发展往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。 组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办

36、法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。48 第八章 组 织（三）组织发展思路与方法的演变组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。（1）实验室训练方法 这个方法主要从1940年开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。（2）调查反馈方法 组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反

37、馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。49 第八章 组 织一、组织变革与发展概述（四）组织发展的基本特征许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。（1）组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革，包含高度的价值导向。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”“全面配方”“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断改进周期。

38、因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。（2）组织发展是一个诊断改进周期。50 第八章 组 织一、组织变革与发展概述（四）组织发展的基本特征组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既

39、要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。（3）组织发展是一个渐进过程。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等各方面的更新。（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。（5）组织发展具有明确的目标与计划性。51 第八章 组 织二、组织变革的作用与目标通过组织变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度都

40、会得到提高，组织更加符合社会发展的要求；通过组织变革，组织的任务更加明确；通过组织变革，组织完成任务的方法更加明确；通过组织变革，组织机构的管理效率得以提高；通过组织变革，组织作出的决策更加合理、更加准确；通过组织变革，组织更具有稳定性和适应性；通过组织变革，组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；通过组织变革，组织的自我更新能力加强。（一）组织变革的作用52 第八章 组 织（二）组织变革的目标组织变革的目的是促进组织的发展，因此，组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。适应环境是组织生存的前提。当组织的外部环境或内部环境发生了变化，组织也必须随之而变。但是这种变化不是盲目地跟随，不是

41、急功近利的变革，而是在对环境变化作出正确认识的前提下，审时度势，认真思考后进行的。组织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程来增加组织对环境的适应性。1提高组织适应环境的能力通过组织变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基础目标。在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大，这才是组织的最终目标。2提高组织的工作绩效在现代社会中，单个组织的生存和发展从根本上来说取决于它同社会的关系。任何组织都不能只追求自身利益，而不顾社会责任。因此，每个组织所承担的社会责任，它所树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。组织的社会责任要求组织要不断地

42、进行调整与变革，这也是组织变革的最高目标。3承担更多的社会责任53 第八章 组 织三、组织变革的理论模型勒温变革模型1解冻 这一步骤的焦点在于创设变革的动机，鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。2变革 变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。勒温认为，变革是个认知的过程，它由获得新的

43、概念和信息得以完成。3再冻结 在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。54 第八章 组 织四、组织变革的动力（一）组织内部力量（1）组织结构组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。（2）人员与管理特征 由于劳动人事制度的改革不断深入，干部员工来源和技能背景构成更为多样化

44、，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新。（3）团队工作模式 各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。55 第八章 组 织四、组织变革的动力（二）组织外部力量组织是从属于社会大环境系统的一个子系统，它必须适应外部环境。适者生存是市场竞争的自然法则。当外部环境发生了变化，组织也要进行响应的改变。只有以变应变，组织才能生存下去，才能获

45、得新的发展机遇。引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素： 科学技术的进步； 国家有关法律、法规的颁布与修订； 国家宏观经济调控手段的改变； 国家产业政策的调整与产业结构的优化； 国内外经济形势的变化； 国内政治形势及政治制度的变化； 国际外交形势及本国外交政策的变化； 国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。56 第八章 组 织五、组织变革的阻力及其减小方法 （一）组织变革的阻力在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良和陈旧文

46、化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。（1）组织因素组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。（2）群体因素人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。二是地位与经济上的考虑。（3）个体因素57 第八章 组 织五、组织变革的阻力及其减小方法（二）减小组织变革阻力的方法58 第八章 组 织六、组织变革的内容与程序（一）组织变革的

47、内容 结构变革首先要考虑的问题就是组织的集权与分权问题。组织所处的环境不同，组织发展的阶段不同，组织正规化程度，这些都会影响到组织的集权和分权的程度。（1）权力重新分配 它包括对结构要素的调整和整个结构的重新设计以及组织整体的结构扩张或缩减。（2）结构再设计 管理者可以通过重新设计职位体系、工作程序、修订职务说明书、丰富职务内容、实行弹性工作日制等方式来变革组织结构。（3）工作再设计 组织发展的不同阶段，对员工的要求会有很大差别，同时，员工的需要也会发生较大的变化，因此，管理者必须及时改变对员工评价和奖励制度，以适应变化的要求。（4）绩效评估和奖励制度的改变 组织的控制系统包括对财务、人力资源

48、、生产过程、产品质量、投资计划等方面的控制。（5）控制系统的改变1结构变革59 第八章 组 织六、组织变革的内容与程序一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。组织的技术变革是指管理人员通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术，促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。改变技术意味着运用各种新技术去提高工作效率，具体形式有设备更新和工艺流程的变革。不同类型的技术对组织结构和下级员工的工作行为会产生不同的影响，这些影响包括： 影响工作分工与工作内容； 影响下级的社会关系； 影响工作环境； 影响管理者所需要的技能； 影响工作的

49、类型； 影响员工工资； 影响工作时间。因此，在考虑技术变革问题时，不仅要考虑新技术可能带来的效益，而且还要考虑新技术可能对组织结构和下级员工的行为带来的影响。2技术变革60 第八章 组 织六、组织变革的内容与程序3人事变革人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。 人事变革是围绕人力资源进行的变革，具体包括组织变动和组织发展两部分内容，组织变动涉及人员流动、人员选择和人员培训，组织发展涉及人员的态度、观念、行为和关系的改变。一般来说，人事变革更加强调组织发展。人事变革的目的是努力创造一种良好的组织气

50、氛，促进组织成员之间相互关系的改变，使组织中个人和群体更加有效地工作。61 第八章 组 织六、组织变革的内容与程序（二）组织变革的程序1确定变革的问题 组织必须结合自身的实际情况来确定是否需要变革以及所要变革的内容。当一个组织出现以下几种情况时，表明需要进行变革： 组织决策效率低或经常作出错误的决策； 组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真； 组织机能失效，如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高等； 组织缺乏创新，没有活力。2组织诊断 为了准确地掌握组织需要变革的方面，要对组织进行诊断。组织诊断首先要采取行之有效的方式将组织现状调查清楚，然后对所掌握的材料进行科学分析，找出期望与现状

51、的差距，以便进一步确定需要解决的问题和所要达到的目标。62 第八章 组 织六、组织变革的内容与程序（二）组织变革的程序 一般来说变革方案要有几个，以便进行选择。在各备选方案中必须明确问题的性质和特点，解决问题需要的条件，变革的途径，方案实施后可能造成的后果等内容。3提出方案 这项工作就是在提出的方案中，通过对比分析选出一个较优的方案。对于选出的方案，既要考虑到它的针对性、可行性，也要考虑到方案实施后能带来的综合效益。4选择方案 在选定方案的基础上，必须制订出一个较为具体、全面实施的计划，包括时间安排、人员的培训、人员的调动、物力和财力的筹备等内容。5制订计划63 第八章 组 织六、组织变革的内容与程序（二）组织变革的程序 在实施变革计划时，既要注意选择发起变革的适