贵州房地产战略发展部操作手册

1、贵州？房地产开发集团有限公司 战略发展部 战略发展部工作实操手册 2013.10.8 一、战略概念 企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统 企业战略构成要素:企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 成长方向:表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，

2、但是，可能发展速度会快些。 产品开发 市场渗透 市场开发 多种经营 战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。 衡量长期战略目标质量的标准：适合性、可度量性、合意性、易懂性、激励性、灵活性 企业资源的分析过程：分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析：业务平衡

3、分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析 梳理企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品研发能力和市场决策能力。这四种能力虽然自成系统但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。营销能力分析离不开这四种能力的分析评估，通过对四种能力的分析最终回到战略操作，通过对核心竞争力维度的了解来理解战略实施的重要性。核心竞争能力结构维度管理系统 物理技术系统雇员知识技能核心竞争能力价值和规范软件与硬件 知识与技能 组织与管理理核心价值观能力1能力2能力3能力4 外包指从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为。（企业主要和辅助业务都

4、不能创造价值时，就必须考虑外包） 注意的问题：机会应与企业的核心竞争力相匹配不能想当然自喻，沉迷于过去的开发经验中易导致核心的僵化（是动态的，不可能为企业带来永久性竞争优势） 易造成对环境变化的惰性 资源 有形 无形能力核心能力核心竞争力竞争优势战 略竞争力发现核心竞争能力四种持久性竞争优势标准价值链分析价值性稀有性模仿性替代性外包战略竞争力的形成过程发现与培 育公司战略类型：稳定发展战略、发展（增长）战略、一体化发展战略、多元化战略、紧缩型战略、购并战略、组合战略 战略组合方式有下列两种形式1顺序组合。即按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。在一定时期内采取发展战略，然后在一定时

5、期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，待企业条件有了改善之后再采取发展战略等。依据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。 2同时组合。即在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。 3. 运用战略组合时，应注意以下几点： 可供给的企业资源。 各种战略方案的组合优势。 明确主从战略的关系。企业家与传统管理者的区别 战略管理四种方式 混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理，这种企业根本就没有实施战略管理。 自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，企业的董事会根本不参与。在这种企业中，高层经理或是拥有最大的股权，或是影响力极大的

6、人。在这种情况下，董事会仅是一种摆设。 木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业的高层经理只能唯命是从，甘当受控的“木偶”。 合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。这是一种最有效的企业战略管理方式 企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同公司当前真正核心竞争力尚未形成，尤其在研发创新、商业地产招商资源匮乏： 员工知识技能水平不高 技术体系不完整（加工力强，装备力差） 管理水平较落后（停留在经验管理和科学管理阶段）具有个性企业文化未形成,有必要对战略组织职责进行界定与流程操作，便于增加核心竞争力战略发展部 职责概述详细描述 项

7、目拓展（自行开发）1) 负责根据集团战略，制定城市（区域）评价标准。 2) 负责对全省拟拓展的目标城市进行研究和评价。 3) 负责根据集团发展战略，制定土地储备计划。 4) 负责收集土地信息，建立土地资源信息库。 5) 负责在全省范围内寻找符合集团土地储备要求的区域或地块，谋求合作机会，或通过土地市场招拍挂、物业转让等形式获得土地。 项目投资论证（自行开发）1) 负责提出项目投资建议。 2) 组织相关部门完成项目投资论证。 3) 组织项目投资决策评审。 项目获取1) 组织相关部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向集团领导提出竞标建议。 2) 组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请

8、书及竞标投标文件，配合集团领导进行竞标工作。 3) 负责或协助集团领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。 4) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。5) 负责办理土地获取的其他相关手续。 其他对外投资管理1) 负责合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高集团资产收益。 2) 负责对拟实施的对外投资进行可行性分析，并向决策层提供建议。 3) 负责监督现有长期投资，并进行投资后的业绩评估。 职责概述详细描述 项目拓展（转租项目）1) 负责根据集团发展战略，制定城市（区域）评价报告。 2) 负责对省内拟拓展的目标城市进行研究和评价。 3) 负责根据

9、集团发展战略，在省内寻找利润空间足够，经营无风险，符合整体包租或分拆出租方式营运的已建成商业项目，制定转租商业项目拓展计划。 4) 负责收集省内符合条件的商业项目信息，建立转租商业项目信息库。 项目投资论证（转租项目）1) 负责提出项目投资建议。 2) 组织相关部门完成项目投资论证。 3) 组织项目投资决策评审。 项目获取1) 组织相关部门编制投资谈判方案，向集团领导提出入租建议。 2) 组织进行相关商业谈判文件的准备，配合集团领导与物业持有方进行接触，展开谈判。3) 负责或协助集团领导完成项目相关协议的草拟和签署。 4) 跟进和监督相关合同的履行，在合同签署后跟进财务部及时支付租金款项。 5

10、) 负责办理项目获取的其他相关手续。 研发部 职责概述详细描述 项目策划1) 根据集团发展战略，对拟建或在建项目的总投资、产品类型建设及商业运营项目进行整体规划。 2) 负责提出项目经营目标，组织集团各部门完成项目操作白皮书及其相关成果的编制、评审、调整、优化和报审批。 3) 负责项目操作白皮的分解、落实、实施跟踪。 产品研发1) 负责根据产品定位及策划成本价值要求，建立和完善集团A、B类产品系列，并据此开展产品规划，指导项目拓展和产品定位工作。 2) 负责建立并完善集团A、B类产品设计管理质量标准体系和设计技术标准体系。 3) 负责根据产品定位及产品档次的成本和价值要求，提出并落实产品标准。

11、 4) 负责应对政策、客户需求、成本降低等重要课题的研发，并组织专题研发形成研发成果。5)重点研究产品研发前期土地利润最大化（详见容积率、综合体产品线模板） 项目设计管理1) 负责项目概念规划、建筑/景观方案、建筑扩初设计过程中，与设计单位的沟通协调。2) 负责境外、境内设计单位的对接管理。 3) 负责编制项目设计计划和概念规划、建筑/景观方案、建筑扩初、建筑/景观施工图设计任务书。 4) 组织相关部门完成对概念规划、建筑/景观方案、建筑扩初设计成果的评审。 材料设备选型定板1) 负责编制建筑、景观材料设备选型定板清单。 2) 组织建筑、景观材料设备的选型定板。 设计成本优化1) 负责推行限额

12、设计，确保项目在设计上成本受控。 2) 在设计评审阶段，负责对超出目标成本的设计进行方案调整或进行修正。3）在产品定位符合市场要求的基础上进行成本优化 设计知识管理1) 负责搜集信息并研究行业整体研发水平和行业产品发展趋势，开展产品调研。 2) 负责总结和分析已完成产品的设计缺陷，并持续改善和优化，完善设计经验教训知识库。 成本管理1) 组织项目可研、概念设计、方案设计阶段的项目开发成本测算。 2) 组织各专业测算，包括勘察设计、管理及财务费用、土地成本费用、营销费用等的测算，组织编制并评审项目目标成本。 3) 组织编制目标成本责任指导书，并对其实施情况进行监控。 4) 负责收集、整理项目实施

13、的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。 5) 负责指导和监督各部门建立动态成本信息台帐。 6) 负责建立目标成本预警机制，对超出预期变动范围的部门及时启动预警。 工程管理中心设计部 职责概述详细描述 项目设计管理1) 负责项目室内概念、方案设计过程中，与设计单位的沟通协调。 2) 负责编制设计室内概念、方案、施工图设计任务书。 3) 组织相关部门完成对室内概念、方案设计成果的评审。 材料设备选型定板1) 负责编制室内材料选型定板清单。 2) 组织室内材料的选型定板。 样板库管理1) 负责室内材料样板库的建设。 2) 负责室内材料1：1样板的制作管理。 3) 负责样板房的施工管理。 3)

14、参与室内设计工程的验收。 设计变更管理1) 配合设计变更的可行性论证。 专业资源管理1) 配合产品研究工作。 2) 负责室内专业标准化研究工作。 3) 负责室内专业知识及标准（含国家及公司已制定的标准）培训及推广。 招商部 职责概述详细描述 前期介入1) 参与项目拓展及论证工作，负责提出商业规划建议。 2) 负责提出商业定位，组织相关部门深化、细化商业定位，设计招商渠道，提出招商策略，并结合市场价格水平提出租金价格和销售价格建议。 3) 参与概念、规划、建筑方案设计评审工作。 4) 负责分公司成立前的主力店意向对接和招商工作。 5) 负责分公司成立前的其他前期介入工作。 客户资源管理1) 负责

15、制定集团年度招商策略，指导各分公司制定年度招商策略和工作计划。 2) 负责集团客户资源的统一搜集、整理、分析工作。 3) 负责集团客户关系的维护。 4) 组织开展跨分公司客户活动（恳谈会、联谊会、球赛等）。 5) 负责集团层面客户满意度提升计划的制定及实施监控。 6) 组织开展客户满意度调查，并对客户满意度调查结果进行分析、反馈和跟踪。 专业指导1) 负责为各分公司招商组提供专业指导。 2) 负责监控和评价各分公司招商组的工作。 标准建立1) 负责各分公司招商和销售管理制度、流程、标准化文本的建立及推广。 2) 负责为各分公司招商组提供系统培训。 商业地产研究1) 负责搜集信息并研究国家/区域

16、/城市宏观政策、产业政策、经济发展趋势、行业发展动态等。 2) 负责搜集信息并研究目标区域/城市商业地产的消费者需求结构、需求特点、变化趋势等。 3) 负责搜集信息并研究目标区域/城市商业地产的市场结构、重点区位等。 4) 负责商业地产产品形式、功能、经营模式、投资分析模型的研究。 营运模式研究1) 负责商业地产营运领域标杆企业、成功案例、重点项目的信息搜集。 2) 负责各类商业营运模式的研究和分析。 （二）实际操作 项目选地指标解读一、政府指标：（1）城投公司：土地供应计划，发布周期，路网及配套计划,、区域控制性详规（2）投资促进局：招商引资简介及项目手册、房地产占固定资产的投资比重，（3）

17、住建局：当地住宅、商业开发量、年度销量、均价、典型项目、购买人群特点、比例、（4）统计局：当地房地产开、竣、空置量（住宅、商业分别统计）、存销比、年度统计年鉴、（5）财政局：人均GDP、人均储蓄余额、常住人口、（6）商务局：区域商业规划样本、社会消费品零售总额、区域支柱产业（重工、轻工、三产、农、磷矿、旅游业、制造业、仓储、物流)二、必拿指标解读1、房地产占固定资产投资比重：低于25%说明区域市场不成熟，超过25%说明区域市场已饱和，不宜开发；2、人均GDP:人均GDP1000-3000美元： 房地产低速发展期，无购房意愿； 人均GDP4000-6000美元： 房地产高速发展期，有购房意愿；

18、人均GDP7000-9000美元： 房地产稳定增长期，有首改意愿； 人均GDP10000-15000美元：房地产平稳过渡期，有再改和高端产品意愿； 人均GDP16000美元以上：房地产衰退期，市场饱和，无购房意愿；3、 开竣工量与存销比：存量除以销量：四种结果分析（1）：高于1：供大于求 （2）小于1：供小于求（3）0.8-1之间：市场供应正常 （4）大于1.5或小于0.5：说明存货太多，市场竟争惨烈，应放弃开发。4、 常住人口：常住人口×30m2=当地住宅需求方量，项目半公里以内常驻人口60%为商业覆盖对象。5、 社会消费品零售总额：指一定时间内全社会各种流通渠道与环节直接售给城乡

19、居民和社会集团用于最终消费的实物商品总额（不包括教育、医疗、娱乐等服务消费），包括售给城乡居民用于生活消费的商品，也包括售给机关、社会团体、部队、学校、企事业单位等用于非生产、非经营的商品。这项指标用于反映全社会实物商品的消费情况，即从商品流通环节入手，来观察进入城乡居民生活消费和社会集团公共消费的商品变化情况，该指标增幅较快说明该地区商业交易发达，增幅较慢说明商业交易相对滞后。6、 人均储蓄余额：居民储蓄余额是指一定时点上居民在各种储蓄机构储蓄的总金额。包括城镇居民个人储蓄和农村居民个人储蓄两部分，不包括工矿企业、部队、机关团体等集团储蓄。城镇居民储蓄余额一般用城镇居民年末储蓄余额表示，城镇

20、居民全年人均储蓄余额=全年城镇居民储蓄平均余额/城镇居民年平均人数，是居民可支配收入中用于消费后的剩余购买力，该指标需提供三个年度内的数值进行比较，增幅较快说明该地区消费力高，增幅较慢说明该地区消费力低。3、 当前购房规则次序：沿海、中部、西部（一、二、三线城市）范围：城市中心、次中心、城郊产品形式：商贸（城市综合体）、旅游地产、工业地产户型：中心城市小户型 城郊大户型 地州首改或再改型户型操作表格：三级表单，项目现场创新点 以资源合理配置设计组织架构；以职能细分、部门接口、岗位编制和审批权限落实。战略资源配置架构图人力资源供给调查公司战略所需资源评估公司或项目运营所需资源评估专业资源供给方式

21、评估外包供应链分析自我配置资源公司组织架构建议项目部（公司）设置职能部门设置管理层级建议公司及部门组织架构方案权限及审批流程岗位设置及编制部门分工及接口部门职能及细分组织架构方案报批组织架构改进与完善问题：传统拿地的风险在于，项目能否赚钱基本取决于地价上涨。怎么解决问题？创新点 投资分析模型 投资决策系统项目决策系统示意图城市发展分析土地信息分析市场容量分析信息归档项目初步判断 no项目初步谈判项目调研初步设计分析初步市场分析初步成本分析项目投资分析项目初步谈判信息归档初步可行性评估 no可行性研究项目概况政策分析产品定位规划分析成本测算经济测算税务筹划营销分析市场调查信息归档可行性报告评审

22、no项目合作谈判参加招投标签订土地合同开发商运作系统总成价值链供应链管控链成本管理计划管理架构管理执行力管理营销管理项目策划工程管理设计管理项目决策客户管理合同管理招投标管理外包任务书成果评审计划考核三级关键点计划系统计划编制计划监控产品定位报告编写流程 研发部 开始研发部根据市调报告等基础资料对项目进行深化研究完成项目定位报告初稿组织相关部门召开提报会项目总经理审核修改完善报告分管副总裁审核 总裁审批项目公司、总师办按正式文本编制设计任务书 结束注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。可研分析工作流程 研发部 开始研发部根据可研分析要求，对项目进行市场调研资金财务部提供

23、财务数据分析根据市场调研、产品定位、项目规划、财务分析等资料，进行分析汇总工程部提供规划建筑指标分析编制项目可行性研究报告初稿组织相关部门进行讨论或征求相关部门意见，并进行修改进行完善、正稿成交分管副总裁审核 总裁审批项目公司、相关部门备份传送至相关单位或部门 结束注：如该项目为策划公司服务代理，则流程责任主体为“策划公司”。服务内容融资方法融资方式融资模式房地产金融经营性物业交易股权融资夹层融资发行信托引进外资债权融资股权转让上市融资有抵押债权过桥贷款开发贷款无抵押债权专业地产投资基金国际物业管理公司战略合作借壳上市增发股份引进外资发行信托IPO财务顾问物业销售代理资金融通三度设计管理：三个

24、角度与三个关键三个角度：甲方设计人员与设计院设计人员的不同？甲方设计人员从市场、造价和技术三个角度把握设计工作。设计院设计人员仅仅从技术角度把握设计工作。三个关键：1、建立产品研发部取代设计部2、认真准备设计任务书3、市场、造价与技术的互动 概念设计任务书 规划方案设 计任务书 装修设计 任务书 设计任务书 扩初设计 任务书 景观设计 任务书 施工图设 计任务书房地产开发企业成本管理的三个阶段管理房地产企业的成本管理必须解决一个问题，是先花后算，还是先算后花？成本控制成本控制成本核算二、工作周期控制标准工作周期案例1（设计阶段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计30

25、30303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170标准工作周期案例2（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形进度达到开盘条件2动工到开盘1701952152453403桩基施工到开盘1201451651952804动工到竣工34038042048064

26、05拿地到竣工550550585645825问题：很多开发商只有设计委托，没有设计管理。怎么解决问题？创新点 三度设计管理系统设计管理系统示意图产品建议书设计基础资料收集委托概念设计方案设计任务书委托设计单位规划方案设计专家评审、方案优化专家评审、方案优化景观设计委托规划方案报建图初步设计景观方案设计任务书销售包装设计委托实施方案评审设计方案评审、确认施工图设计任务书景观施工图设计任务书施工图设计委托包装方案评审景观施工图评审施工图设计景观施工图提交销售包装方案提交施工图评审问题：项目策划严重脱离市场依据和成本要求。没有可操作性。怎么解决问题？创新点 四维项目策划系统项目策划系统示意图施工图提

27、交项目策划任务书政府意图及政策分析竞争格式分析项目资源分析规划条件分析客户定位项目核心问题项目预期项目经营计划指导书项目经营指标项目开发计划项目运营定位项目经济分析项目开发节奏工程、成本、营销、物业等专业配合产品设计建议项目主题产品定位造价定位 问题：销售服务不到位，是买方市场销售的基本问题。怎么解决问题？创新点 服务营销系统 一站式销售服务营销管理系统示意图项目开发计划公司经营计划成本计划销售计划制定营销方案卖场、样板房装修销售手册、楼书等销售道具准备营销推广方案销售人员培训客户积累开盘30%强销期70%一站式销售服务销售变更管理促销期90%尾盘100%物业移交项目价格定位确定营销方案流程分析竞争对手分析产品分析客户广告公司确定提炼主题楼盘名称卖点组合V