科龙集团职位评估系统 HR猫猫

1、科龙集团职位评估系统 简 介 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。 人力资源部在总结了去年科龙集团职位制度推行过程中的经验和教训，结合科龙的战

2、略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。 评估系统 职责规模 1、 对企业的影响 监督管理、 2职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 工作复杂程度 5、任职资格 、解决总是难度6 7、环境条件 评估系统 职责规模、监督管 21、对企业的影响 理 人数影响 规模 类别 职责范围、沟通技3、责任范围 4 巧 频率独立性 广度 技巧 营业知识面 内外用处 工作复杂程度、 7、解决问题的难度5、任职资格 6 环境条件 学历 风险创造性 性 杂 经验 复 环境 ）1对企业的影响（1 因素 级 机构领导 对公司的影响 对行业/业务部门在工作范围内的的影响（C级职 级职位）影响（D（B级职位） 级

3、职位/ 别（位以下微小影深受其他公司全部影响的领 有限影有限影1一些影受其他公司部分影响的领一些影微薄影相当影受其他公司微小影响的领有限影相当影2主要影一些影主要影响或公司副领公司领导或董事会主相当影3主要影456789101112131415 影响的定义业普遍的贡献有限3、 4、 主要是协调性质的的工作8、任职者负责的工作活动任职者负责的活动由上级以效果 为控制，非为工作细节所控制。 当影响影响工作范围有限 果有些影响）任职者提供建议、劝告和/或负责9、任职者负责一个职务 对职务/业务部门的效果有相 业务部门对企业的效/（职务 /业务部13、企业里的一个领导-效果部分受到总部和/其他企业的影

4、响 14、企业的领导（如机构是在一企业的或集团内10% 一10-20% 相20-30% 主要30% 衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标5、任职者协调、而对工作范围有相当影响。些 可容当 对 在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响门而对企业效果影响有限一些对工作范围有些影响的活动 或或 任职者负责的工作活动任职者执行专业性的工作而对工对职务作范围有些影响的活动。 的影响（职务有相当的影响）控制或发展工作活动10务 些影响易辩别出企业成绩 /业务部门的效果有主要 业务部门对企业的效果/ 、任职者负责的工作活动或职业务部门对企业的效果有一/ 的对企业有明显、 个集团内，机构的效果可受到总部和/

5、或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的响。这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响）15、企业的领导或董事主席 成基影 主因素1 对企业的影响（2） 6、任职者负责的职责 11、任职者负责的职务、 任职者执行或检查由上级缌而时/业务部门1 对企业的效果有相当的影响刻监督的工作 对职务/业务部门的效果影响 或 有限 影响微小任职者是个对企业效果有相当/或 主要影响的专家 任职者负责的职责对工作范 围有主要影响2、 任职者执行或检查明确范围内的7、任职者负责的工作活动 12、企业里的一个领导-企业的 效果深受到总部和/业务部门的效果有些/工作。工作由

6、上级进行细心但非或集团内其 对职务他企业的影响（如具体方针、价时常时刻的监督。 影响 格、财经策略、市场战略等） 影响微薄或 任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响是13或14级） 或 企业领导委托的代表（这里企业 级）14的领导定为 因素1 对企业的影响（3） 级 级1 2 3 4 5 别 别 规模 影响5 5 5 5 5 1 2 10 10 10 10 10 6 7 8 9 10 11 （请看企业规模表）5 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 22 24 26 28 30 32 44 50 56 62 68 74 5

7、2 59 66 73 80 87 100 113 126 139 152 175 3 12 14 16 18 20 4 14 20 26 32 38 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 91 6 20 28 36 44 7 23 32 41 50 8 26 36 46 56 9 29 40 51 62 10 32 44 56 68 77 63 49 35 11 60 68 76 84 92 68 77 86 95 104 76 86 96 106 116 84 95 106 117 128 92 104 116 128 140 161 147 133 119 105

8、 12131415161718555555510101010101010343638404244468086929810411011694101108115122129136108116124132140148156122131140149158167176136146156166176186196150161172183194205216164176188200212224236273259245231217203189 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 13 41 59 77 95

9、113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 因素2 监督管理 级别 级别 下属类别 下属人数 （直接和间接） 1 2 3 4 最高级（A/B）包括专业/技术人员， 专业普通职工 /技术人但 管理层 员 及 没有管理层 管理层10 10 35 3

10、0 45 40 55 50 65 60 75 70 85 80 0 1 1-10 2 3 11-50 51-200 4 10 10 20 25 30 35 40 45 201-1000 5 1001-5000 6 55 50 65 60 75 70 5001-10000 7 8 10001-50000 95 80 85 90 9 50000 90 95 100 105 责任范围 3 因素1 2 3 4 5 6 7 8 重复大部分担任几同部门不同部领导一个领导两个参与一项主要活 广职动的性的相似的个相似担内任质门性职务/业多或更度 /活动 工作 的工作 的不同业务部 的工作（销售或生产或务部门

11、独立性 务门） 工作R&D 1 分工明确 60 70 50 40 30 20 10 5 时常时刻受控制910公司领导参公司领导参三项主要活两项主要活销售生产R&D)R&D)9080 2 一定工作时限 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 一步一步控制3 根据常规方法和20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 旧例进行工作 检查控制4 按总原则工作 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 以效果控制5 根据战略目标工40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 作战略目标成就控 制6 根据集团目标工50

12、 60 70 80 90 100 110 120 130 140 作 由集团总裁控制7 根据董事会所定60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 目标工作由集团董事会控 制级别 1 只需要公司其他职务的有限知识2 对公司其他职务要有较好的了解3 对整个公司和营业知识面 5 10 /或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解额外的分数 15 4 全面了解整个公司和5 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解 25 40 因素4 沟通技巧 级别 级别 1 2 3 联率频系 沟通技巧

13、 普通 重要 极大 偶尔1 30 10 50 50 70 50 2 时常 20 40 40 60 80 60 3 天天30 50 30 70 90 70 外部 内部 内部 外部内部 外部 别内外用处 2 1 2 1 2 1 沟通技巧 联系频率普通：要求一般礼节和交换信息的交流 内外用处 偶尔：一个月有几次 内部：主要在公司内部的交流 重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施期 但非时常：定每天 外部：客户、单位、当局（同加影响的交流，如谈判、面试、采访、一集团的单位交流 天天：每天 如果吃力，也可算为外部交流） 销售和有关购买的洽谈。 极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。 因素5 任职资格

14、级别级 1 不2 3 4 5 6 7 8 熟悉必须必须技术又深又特别广跨经验别 必 标准有处有工专业广的职和深的个学历 有性的理某作范经验务经验职务经务经工作专门围所或广或跨几验或跨特验 和/项目需要阔的个职务几个职管或应和/的深职务的一些务的相经简用工或经和度管验当经理（大重16单的装设广度（5-8验的管理年验 上）（8-12经备工装和的经年）年）设备 验（12-16机器年）的经（ 5-8机和 年）6器（6验（月月个个 以年） 下）105 60 45 90 120 15 1 义务性30 75 教育初中教 育 小学以 中学2 3 高中教 育技术职 业高中专业化 教育高中教30 45 45 60

15、 60 75 75 90 90 105 105 120 120 135 135 150 育后的4 教育如专门的技术或经济学校 大学程度（三以年60 75 90 105 120 135 150 165 上） 包括获得学士、硕士或其他 专业大学程度的教育 本科 5 硕士 高等教 育博士学75 90 105 120 135 150 165 180 位 因素6 解决问题难度 级别 级别 创造性1 问行执行/清被题复政楚确2 问题已确定有3 通常问题已确4 必须确定问题难处理 5 必须确定问题复杂 6 7 必须确必须确定问题定问题问题多需要花1 2 无需创 或改进切一已明确规定一般性 进现于基定规质有确

16、示造10 有 改20 行常性 明指 限难度 需要一点分析 20 30 定有些难度 需要一些分析 30 40 需要分析和调查 40 50 复杂广泛的分析和细致调查 50 60 数非常很多时复杂 间解决大量的复杂广集团内泛问题跨企业大量的跨集团的分析 的分析60 70 80 70 办法 3 改进和发30 90 80 70 60 50 40 的现有展技法和方 术职于受益的内务部 经验新4 创立方 法和技术企受益于的部业内40 50 60 80 70 90 100 经验创5 立新的广复杂而法方的泛50 60 70 90 80 100 110 和技术企于益受的业部外 经验120 60 明发明6 确110

17、 100 90 80 70 性质的前所未7 有经验的新发明 很科学性 的发明70 80 90 100 110 120 130 环境条件因素7 活动有身体、精神和技术方面的压逼环境 风险 政治上或工业上的伤害 2 1 级别 环境 级难度 一般 风险 别20 10 1 一般 30 20 高度2 职位评估总结公司因 素 职位 评估人 审核者 名 称 任职 者 1 对 级分级分级别 数 别 数 别规 分级 数 别 分级分 数 别 数 级分级分级 别 数 别 数 别 分级 数 别 分级分数 别 数 企业模 影 的 响影 响2 管类理别监人 督数广3 职 度任 范 独 围立 性营 业知 识 4 沟通技巧

18、技巧频 率 内外用处 5 任职资格经验 学 历 6 7 解决问题难度环境条复杂 性创造 性环境风 件 险 总分职位级别备注 分数转换表 总分数幅度51-75 76-100 职位级别1 2 总分数幅 度451-475 476-500 职级别位 总度分数 幅职级别32 34 位 17 18 851-875 876-900 101-125 126-150 151-175 176-200 201-225 226-250 3 4 5 6 7 8 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 19 20 21 901-925 926-950 951-975 35 36 37 38 39 40 22 23 24 976-1000 1001-1025 102