[管理信息化]ERP原理与实施

1、ERP原理与实施原理与实施深圳市亚普达科技有限公司深圳市亚普达科技有限公司培训内容培训内容2ERP的形成与发展的形成与发展2为什么要实施为什么要实施ERP2ERP原理原理2为什么为什么70%的企业实施的企业实施ERP会失败？会失败？ 2如何有效判定合适公司实际需求的如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品产品 1.ERP1.ERP的形成与发展的形成与发展2订货点法订货点法2基本基本MRPMRP2闭环闭环MRPMRP2MRP-MRP-2ERPERP2ERP-ERP- 1.ERP1.ERP的形成与发展的形成与发展220世纪50年代，企业管理者以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订货点时，按规定

2、的定货数量提出订货的一种库存控制法。2缺陷：没有按照物料真正需要的时间来确定订货日期。（1）、订货点法1.ERP1.ERP的形成与发展的形成与发展2库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量订货点库存量再订货量 1.ERP的形成与发展的形成与发展220世纪60年代制造业为了打破“发出采购订单，然后催办”的管理方式，设置了物料安全库存量，为物料需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者已经清楚地认识到：真正的需要是有效的采购订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。（2）物料需求计划物料需求计划MRP(Material Requirement

3、Planning)1. ERP的形成与发展的形成与发展 20世纪80年代，企业的管理者又认识到制造业要有一个系统的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存或缓冲时间的方法来解决问题，要以生产与库存控制的系统方法来解决问题，于是MRP-即制造资源计划产生了。(3)制造资源计划制造资源计划MRP-MRP-(Manufacturing Resources Planning) 1. ERP的形成与发展的形成与发展 20世纪90年代以来，企业处理的信息量不断增加，管理企业资源的复杂程度不断上升，这要求企业处理信息的效率不断提高，传统的人工管理方式难以适应上述要求，只有应用计算机系统技术才能得以解决。

4、信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统相结合的管理模式企业资源计划ERP。（4）企业资源计划企业资源计划ERPERP(Enterprise Resource Planning) 1. ERP的形成与发展的形成与发展21.1 ERP基本内容21.2 基本MRP21.3 闭环MRP21.4 MRP-21.5 ERP21.6 ERP的未来1.1 ERP基本内容基本内容ERP系统系统销售管理销售管理主主生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采购管理采购管理车间管理车间管理库存管理库存管理能力需求计划能力需求计划财务管理财务管理质量管理质量管理人力资源

5、计划人力资源计划分销资源计划分销资源计划供应链管理供应链管理客户关系管理客户关系管理1.2 基本基本MRP2物料需求计划理论 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。 在需要的时候 提供需要的数量 它解决了物料的时间和数量需求，保证了不缺料和不余料。1.2 基本基本MRP2独立需求独立需求 是指其需求量和需求时间由企业外部的需求决定的物料需求。2相关需求相关需求 是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求1.2 基本基本MRP2产品结构产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.2 基本基本MRP2MRP逻辑流程逻辑流

6、程主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划产品结构信息产品结构信息物品库存信息物品库存信息物料采购计划物料采购计划安排加工计划安排加工计划预测预测其他其他需求需求 合同合同（独立需求）（独立需求）（相关需求）（相关需求）1.2 基本基本MRP2MRP基本原理基本原理2MRP管理模式运作建立的假使前提管理模式运作建立的假使前提1.3 闭环闭环MRP 闭环闭环MRP理论认为主生产计划与物理论认为主生产计划与物料需求计划（料需求计划（MRP）应该是可行的，即应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能计划，在满足能力需求的

7、前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制检、执行和控制。1.3 闭环闭环MRP2闭环闭环MRPMRP特点特点 ：2以整个生产计划为系统流程的基础，主生以整个生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划的产生过程中均包括产计划及生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。行的计划。 2具有车间现场管理、采购等功能，各部分具有车间现场

8、管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。相关的执行结果，均可立即取得和更新。 物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）主生产计划（主生产计划（MPSMPS）生产大纲生产大纲产能负荷分析（产能负荷分析（RCCPRCCP）能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）作业计划与控制作业计划与控制（采购、车间加工）（采购、车间加工）投入与产出控制（投入与产出控制（I/OI/O）可行可行可行可行必要时修改必要时修改修改修改修改修改Y YN NY YN N调整能力数据调整能力数据闭环闭环MRP计算流程图计算流程图1. 4 MRP-II 19771977年年9 9月，由美国著名生产管理专

9、家月，由美国著名生产管理专家奥列弗奥列弗怀特（怀特（Oliver WWightOliver WWight）提出提出了一个新概念了一个新概念制造资源计划制造资源计划（Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning），），称为称为MRP-MRP-。MRP-MRP-是对制造业企业资源是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业各种制造资源进行统一的计划线，对企业各种制造资源进行统一的计划和控制

10、，使企业的物流、信息流、资金流和控制，使企业的物流、信息流、资金流畅通的动态反馈系统。畅通的动态反馈系统。1. 4 MRP-II2MRP-MRP-基本思想基本思想 ：2将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料。关需求物料。 2按照基于产品结构的物料需求组织生产。按照基于产品结构的物料需求组织生产。2确定各种物料下达订单的优先级。确定各种物料下达订单的优先级。 MRP-II逻辑流程图会计科目会计科目成本中心成本中心库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线决策层决策层计划层计划层执行层执行层Y YN N可行可行物料需求计

11、划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价供应商信息供应商信息应付账款应付账款总总 账账应收账款应收账款主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划Y YN N资源清单资源清单可行可行经营规划经营规划销售规划销售规划可行可行Y YN N需求信息需求信息客户信息客户信息1. 5 ERP的形成的形成MRP-MRP-的局限性的局限性1 1、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业加强各个方面管理，要求企业的信息化建设应加强各个方面管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时要求企业信息管理的范有更高的集

12、成度，同时要求企业信息管理的范畴扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单畴扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；是对企业的制造资源的集成管理；2 2、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了作战，统一部署，这已经超出了MRP-MRP-的管理的管理范围；范围；1. 5 ERP的形成的形成3 3、信息全球化趋势的发展要求企业之间加、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴竞争对手，又是合作伙伴, ,信息管理要求信息管理要求

13、扩大到整个供应链的管理，这些更扩大到整个供应链的管理，这些更是是MRP-MRP-力所不及的。力所不及的。1. 5 ERP的形成的形成 2020世纪世纪9090年代年代MRP-MRP-发展到了一个新的发展到了一个新的阶段阶段：ERPERP（Enterprise Resource Enterprise Resource PlanningPlanning企业资源计划）企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息物流、资金流、信息流，流，ERP也就是对这三也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1

14、. 5 ERP的形成的形成供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信 息 流 资金流出物料流入 信 息 流 物料流出企业供应链生产生产管理管理采购采购管理管理质量质量管理管理库存库存管理管理销售销售管理管理分销分销管理管理运输运输管理管理成本成本管理管理总账总账管理管理应收应收管理管理应付应付管理管理设备设备管理管理固定固定资产资产管管 理理工资工资管理管理预算预算会计会计ERP流程图经营经营预测预测人力资人力资源管理源管理1.6ERP的未来的未来 19901990年，年，Gartner GroupGartner Group率先提出率先提出ERPER

15、P的概念，的概念，1010年之后年之后，GartnerGartner又提出一个又提出一个新的概念新的概念ERPIIERPII。2管理范围更加扩大管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术运用最先进的计算机技术s思考题思考题s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？s简述基本简述基本MRPMRP的计划逻辑。的计划逻辑。s物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么s什么什么是闭环是闭环MRPMRP计划理论？它与基本计划理论？它与基本MRPMRP计划理论计划理

16、论有什么异同？有什么异同？s什么什么是是MRP-MRP-计划理论？它与闭计划理论？它与闭环环MRPMRP计划理论计划理论有何异同？有何异同？ 1.ERP的形成与发展的形成与发展 2. 为什么要实施为什么要实施ERP企业管理可能遇到的问题：企业管理可能遇到的问题： 无法按期交货、库存积压、生产效率低下！无法按期交货、库存积压、生产效率低下！ 采购周期长。采购周期长。 各部门管理脱节，没有协调一致。各部门管理脱节，没有协调一致。 2. 为什么要实施为什么要实施ERPMBO方针目标管理方针目标管理5S现场管理现场管理现场现场品质品质管理管理MQM现场现场成本成本管理管理TCM全面全面设备设备管理管理

17、TPMJPM全面生产管理全面生产管理JIT 精益生产系统精益生产系统ERP系统系统ERPERP给企业带来的益处：给企业带来的益处：1 1、企业先进管理思想、管企业先进管理思想、管理方法的固化工具理方法的固化工具 2. 为什么要实施为什么要实施ERPERPERP给企业带来的益处：给企业带来的益处：2 2、库存下降库存下降30305050。3 3、延期交货减少延期交货减少8080。 4 4、采购提前期缩短采购提前期缩短5050 5 5、停工待料减少停工待料减少6060 6 6、制造成本降低、制造成本降低1212 7 7、管理水平提高，管理人员减少、管理水平提高，管理人员减少1010，生产能力，生产

18、能力提高提高10101515。3.ERP原理原理 3.1 销售管理销售管理2制造环境2备货生产（Make To Stock-MTS）2订货生产（Make To Order-MTO）2订货组装（Assemble To Order-ATO）2工程生产（Engineer To Order-ETO）3. 1销售管理销售管理2销售管理的主要业务销售管理的主要业务支持支持发货单发货单提货单提货单发货发货订单订单入库入库生 产生 产部门部门仓 库仓 库部门部门销售销售部门部门客户客户财 务财 务部门部门订订单单管管理理提提货货管管理理结结算算管管理理服服务务管管理理质量质量部门部门技 术技 术部门部门销销售

19、售分分析析决 策决 策部门部门付款付款计划计划信息信息支持支持发票发票3.1 销售管理销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决决策策层层长远规划长远规划经营规划经营规划研究开发计划研究开发计划销售计划销售计划主生产计划主生产计划合同、订单合同、订单销售预测销售预测生产大纲生产大纲3.1 销售管理销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系销售管理子系统与其他子系统的关系应付账应付账发货、退货发货、退货成本资料成本资料分销资源计划分销资源计划销售管理销售管理财务管理财务管理库存管理库存管理成本管理成本管理主生产计划主生产计划数据输入数据输入数据输入数据输入 3. 1销售管理销售管理

20、思考题思考题s思考题思考题s你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考虑。虑。s请概要描述一下销售管理的主要业务。请概要描述一下销售管理的主要业务。s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。想一想，销售管理与其他业务管理的关系。s销售管理处于什么样的计划层次？销售管理处于什么样的计划层次？s概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。3.3 主生产计划主生产计划（MPS） 主生产计划（主生产计划（Master Production Master Production ScheduleSchedule，简称简称为为

21、MPSMPS）是确定每一个具是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件企业的销售产品，但有时也可能是组件的的MPSMPS计划，然后再下达最终装配计划。计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次主生产计划是一个重要的计划层次。 3.3主生产计划主生产计划（MPS）粗能力计划粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生

22、的一种能力需求计划，它的计行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为划对象只是针对设置为“关键工作中心关键工作中心”的的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。计划进行校验。3.3.1粗能力计划的计算粗能力计划的计算2粗能力计划的计算粗能力计划的计算2建立关键工作中心的资源清单。建立关键工作中心的资源清单。2进一步确定某工作中心的各具体时段的负进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷荷与能力，找出超负荷时段时段时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤

23、锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间3.3.1粗能力计划的计算粗能力计划的计算2再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡中心的能力，同时要总体平衡MPSMPS的最的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。计划时制订进行）。3.3.2

24、 主生产计划理论主生产计划理论2相关基本概念相关基本概念2时时段（段（Time PeriodTime Period）。）。时段就是时间段落、时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。划需求的优先级别。3.3.2 主生产计划理论主生产计划理论2时区时区(Time Zone)(Time Zone)与时

25、界（与时界（Time FenceTime Fence）2某产品单次生产计划在时间上的分布关系某产品单次生产计划在时间上的分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻3.3.2主生产计划理论主生产计划理论2某产品多个订单计划在时间上的分布关系某产品多个订单计划在时间上的分布关系时段

26、：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台 40台台 15台台 35台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区1总装提前期总装提前期时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工加工）需求时界需求时界计划时界计划时界某时刻某时刻3.3.2主生产计划理论主生产计划理论2 时区、时界对计划的影响时区、时界对计划的影响2时区时区1 1，需求依据实际合同，计划已下达及，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品执行，计划变动代价极大，很

27、难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。领导决定，应该尽量避免更改。2时区时区2 2，需求依据合同与预测，可以取：合，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。变动更改，只能由人工干预。3.3.2主生产计划理论主生产计划理论2 时区时区3 3，计划以预测为主，或取预测与合同，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可的最大值。计划

28、允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。自动更改，计划员即有权可进行更改。3.3.2主生产计划理论主生产计划理论2主计划制订流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES2MPS计算流程产品毛需求计算产品毛需求计算计划接收量计算计划接收量计算预计可用库存计算预计可用库存计算净需求量计算净需求量计算净需求大于净需求大于0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始开始订单、预测、时区订单、预测、时区、系统设置、系统设置已投入的计划已投入的计划现可用库存量、现可用库存量、安全库存量安全库存量提前期、成品率提前期

29、、成品率结束结束产品结束产品结束？YESNONOYES 3. 3主生产计划主生产计划思考题思考题s思考题思考题s什么是什么是MPSMPS？MPSMPS处于计划中什么样的地位？处于计划中什么样的地位？它的来源呢？它的来源呢？s什么什么是是RCCPRCCP？它作用是什么？你们企业涉它作用是什么？你们企业涉及及RCCPRCCP？s简述时区对计划的影响。简述时区对计划的影响。s请画出请画出MPSMPS计算流程图。计算流程图。3.4 物料需求计划物料需求计划（MRP） 物料需求计划物料需求计划（Material Requirement Material Requirement PlanningPlann

30、ing，简称为简称为 MRPMRP）是对主生产计划的是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量支持计划和时间进度计划数量支持计划和时间进度计划。3.4物料需求计划（物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于要生产什么？生产多少？（来源于MPSMPS）2要用到什么？（根据要用到什么？（根据BOMBOM展开）展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）将到货或产出信息）2还缺什么还缺什么？( (计算出结果计算出

31、结果) )2何时安排何时安排( (采购，加工采购，加工) )？( (计算出结果计算出结果) )3.4物料需求计划物料需求计划（MRP）生成MRP的流程图BOMMPS库存信息库存信息MRP3.4物料需求计划物料需求计划（MRP）2低层低层( (位位) )码（码（low-level codelow-level code，简称简称LLCLLC）2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个的每个物品一个从从0 0至至N N的数字码。在产品结构中，的数字码。在产品结构中，最上层的层级码最上层的层级码为为0 0，下一层的部件的层级码则，下一层的部件的层级

32、码则为为1 1，依此类推。一个物品只能有一个，依此类推。一个物品只能有一个MRPMRP低层码，低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码。物品的低层码。2作用：在展开作用：在展开MPSMPS进行物料需求计算时，保证了时间进行物料需求计算时，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。

33、的物品提前下达计划，并占用库存。3.4物料需求计划物料需求计划（MRP）物料物料A A的的MRPMRP计算顺序示意图计算顺序示意图XABCDA0层1层2层3.4物料需求计划（物料需求计划（MRP）2MRPMRP子系统与其他子系统的关系子系统与其他子系统的关系图图生成生成生成生成独立需求独立需求MRPMRP采购管理采购管理MPSMPSCRPCRP制造标准制造标准车间管理车间管理JITJIT管理管理平衡平衡库存管理库存管理销售管理销售管理BOMBOM库存信息库存信息计划信息计划信息3.4物料需求计划物料需求计划思考题思考题s思考题思考题s什么什么是是MRPMRP？它主要是解决什么问题？它主要是解决

34、什么问题？s请请画出画出MRPMRP的计算流程图？的计算流程图？sMRPMRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表子系统与哪些子系统有关系？并绘图表示。示。s试着列举一个运算试着列举一个运算MRPMRP的计算例子。的计算例子。3.5 能力需求计划能力需求计划2能力需求计划能力需求计划（Capacity Requirement Capacity Requirement PlanningPlanning，简称为简称为CRPCRP）是对各生产阶段、是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资

35、源负荷情况，并做好生产能力与生等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。划。3.5能力需求计划能力需求计划2能力需求计划解决如下问题：能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？多少？3.5能力需求计划能力需求计划能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP3.5能力需求计划能力需求计划2无限能力计划无限能力计划 无限

36、能力计划是在作物料需求计划时无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。行负荷调整。3.5能力需求计划能力需求计划2有限能力计划有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，是认为工作中心的能力是不变的，计划按照优先级安排，先把能力分配给计划按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满优先级高的物料，当工作中心负

37、荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。不进行负荷与能力平衡。3.5能力需求计划能力需求计划2工作中心加工物品的负荷计算如下：工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷负荷= =该物品产量该物品产量占用该工作中心的标准工时占用该工作中心的标准工时（或台时）（或台时）2能力负荷能力负荷0 0，则满足加工要求，能力富，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。余（或刚好）。2能力负荷能力负荷0 0，则不能满足加工要求，能，则不能满足加工要求，能力不足。力不足。3.5能力需求计划能力需求计

38、划2调整能力的方法有：调整能力的方法有：2加班；加班；2增加人员、设备；增加人员、设备；2提高工作效率；提高工作效率；2更改工艺路线；更改工艺路线；2增加外协处理等。增加外协处理等。3.5能力需求计划能力需求计划2调整负荷的方法有：调整负荷的方法有：2修改计划；修改计划；2调整生产批量；调整生产批量；2推迟交货期；推迟交货期；2撤消订单；撤消订单；2交叉作业等交叉作业等。3.5能力需求计划能力需求计划思考题思考题s思考题思考题s什么是什么是CRPCRP？它的作用是什么？它的作用是什么？s请绘制请绘制CRPCRP的运算流程图。的运算流程图。s您如何看待有限能力计划与无限能力计划？您如何看待有限能

39、力计划与无限能力计划？s举例说明举例说明CRPCRP的计算过程。的计算过程。s你们企业有没有作过能力需求计划？你们企业有没有作过能力需求计划？s当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何处理？何处理？3.6 采购管理采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的过购业务过程进行组织、实施与控制的过程程。3.6采购管理采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成

40、仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单 3.6采购管理采购管理采购子系统业务处理采购子系统业务处理基础资料基础资料MRPMRP采购计划采购计划生成订单生成订单用款计划用款计划下达订单下达订单采购收料采购收料订单跟踪订单跟踪订单结清订单结清采购费用采购费用应付账款应付账款请购单请购单3.6采购管理采购管理采购子系统与其他业务子系统的关系采购子系统与其他业务子系统的关系成本管理成本管理补充库存需求补充库存需求收料收料检验检验采购计划采购计划MRPMRP库存管理库存管理质量管理质量管理其他摸块其他摸块应付账款应付账款采购管理采购管理采购请求采购请求财

41、务管理财务管理3.6采购管理采购管理思考题思考题s思考题思考题s采购作业有哪些工作内容？采购作业有哪些工作内容？s请说出采购子系统的处理流程。请说出采购子系统的处理流程。s你们企业的采购存在问题你们企业的采购存在问题吗？吗？ERPERP能否提供能否提供解决方案？解决方案？s请画出采购子系统与其他子系统的关系图。请画出采购子系统与其他子系统的关系图。s你们企业的用款计划是如何制订的你们企业的用款计划是如何制订的？3.7 库存管理库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存

42、储的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动系列的管理活动。3.7库存管理库存管理2库存作用库存作用2维持销售产品的稳定。维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。维持生产的稳定。2平衡企业物流。平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。平衡流通资金的占用。3.7库存管理库存管理2库存的弊端库存的弊端2占用企业大量资金。占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、采购不力、生产不均

43、衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。市场销售不力等。3.7库存管理库存管理掩盖了企业众多管理问题掩盖了企业众多管理问题正常库存量正常库存量掩盖问题的非正常库存量掩盖问题的非正常库存量现有库存现有库存生产计划生产计划发票发票客户客户库存库存盘点盘点产品产品入库入库在制在制盘点盘点财务财务部门部门供应商供应商采购采购部门部门销售销售部门部门仓库仓库部门部门生产生产发料发料请购请购处理处理检验检验接收接收生产入库生产入库工票工票发料出库发料出库提货单提货单付款付款采购订单采购订单发货发货领料单领料单调整单据调整单据生产生产部门部门计划计划部门部门MPSMPSMRPMRP生成生成请请购购单单发发货货出

44、出、入入库库凭凭单单调调库库单单采采购购计计划划入入库库销销售售货货款款订订单单信信息息发发票票库存子系统业务处理流程图库存子系统业务处理流程图3.7库存管理库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验检验发料与入库、在制品管理发料与入库、在制品管理财务资料财务资料物料需求计划物料需求计划库存管理库存管理采购管理采购管理财务管理财务管理车间管理车间管理采购需求与采购入库采购需求与采购入库质量管理质量管理JIT管理管理库存信息库存信息3.7库存管理库存管理思考题思考题s思考题思考题s仓库管理有哪些业务？仓库管理有哪些业务？s请概要说说库存的分类。请概要说

45、说库存的分类。s什么是独立需求与相关需求？什么是独立需求与相关需求？s请绘制库存子系统的业务处理流程。请绘制库存子系统的业务处理流程。s请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述一下并描述一下。3.8车间管理车间管理 车间管理处车间管理处于于ERPERP的计划执行与控制的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划层，其管理目标是按物料需求计划( (生产生产加工计划加工计划) )的要求，按时、按质、按量、的要求，按时、按质、按量、低成本，完成加工制造任务。低成本，完成加工制造任务。车间管理子系统业务流程图车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务

46、生成车间任务加工单加工单派工单派工单在制品管理在制品管理投入产出控制投入产出控制分析分析/报表报表完工入库完工入库3.8车间管理车间管理设备管理设备管理工艺路线等工艺路线等检验检验发料与入发料与入库库考勤与报考勤与报酬酬设备情设备情况况成本资成本资料料物料需求计划物料需求计划车间管理车间管理制造标准制造标准库存管理库存管理成本管理成本管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理输入计输入计划划车间管理子系统与其它子系统的关系车间管理子系统与其它子系统的关系3.8车间管理车间管理2车间任务下达流程车间任务下达流程建立车间任务建立车间任务MRP文件文件任务分配物料任务分配物料下达车间任务下达车间任

47、务加工单加工单3.8车间管理车间管理2加工单生成加工单加工单生成物料的工生成物料的工序作业计划序作业计划车间任务车间任务工艺路线工艺路线工作中心文工作中心文件件3.8车间管理车间管理2投入产出控制投入产出控制 （或称为输入（或称为输入/ /输出控制输出控制，input / output input / output control-I/Ocontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告法。投入产出报告即即I/OI/O报告是一个计划与实报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/OI/O计算主要生成某一

48、时间段内各工作中心的计划计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。（台时、能力标准）等其它信息。3.8车间管理车间管理2投入产出的物流控制模型投入产出的物流控制模型投入控制投入控制产出控制产出控制在制品在制品3.8车间管理车间管理2 投入产出报表分析投入产出报表分析2计划投入实际投入，加工件推迟到达计划投入实际投入，加工件推迟到达2计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达2计划投入实际投入，加工件提前到达计划投入实际投入，加工件提前到达2实际投入实际产

49、出，在制品增加实际投入实际产出，在制品增加2实际投入实际投入= =实际产出，在制品维持不变实际产出，在制品维持不变2实际投入实际产出，在制品减少实际投入实际产出，在制品减少2计划产出实际产出，工作中心落后计划计划产出实际产出，工作中心落后计划2计划产出实际产出，工作中心按计划计划产出实际产出，工作中心按计划2计划产出实际产出，工作中心超前计划计划产出实际产出，工作中心超前计划3.8车间管理车间管理考题思考题思s思考题思考题s概要描述车间管理的工作内容。概要描述车间管理的工作内容。s车间控制处于车间控制处于ERPERP计划的什么层次？计划的什么层次？s请绘制车间子系统业务处理流程。请绘制车间子系

50、统业务处理流程。s理解系统中的生产任务状态吗（如计划、理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下达与完工等）？确认、下达与完工等）？s派工单如何生成？派工单如何生成？s加工单与派工单有何不同？加工单与派工单有何不同？s车间的投入与产出有什么作用？如何控制车间的投入与产出有什么作用？如何控制？3.9 财务管理财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务称，现代会计学把企业的会计分为财务会计会计（financial accountingfinancial account

51、ing）与管理与管理会计会计(management accounting)(management accounting)。主要为主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计会计。3.9财务管理财务管理2财务管理分为三大部分：财务管理分为三大部分：2财务管理。它是传统的财务管理，包括账财务管理。它是传统的财务管理，包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算等业务，本章即讨

52、该部分内材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内容。容。2成本管理。描述成本核算、成本控制等业成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨务的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。论。2固定资产管理。描述固定资产管理。描述ERPERP系统对企业固定资系统对企业固定资产的管理，产的管理，3.9财务管理财务管理2会计的日常工作主要是会计核算、会计会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：监督、财务计划与预算：2制作凭证；制作凭证；2根据凭证记账；根据凭证记账；2财务报表及财务分析。财务报表及财务分析。3.9财务管理财务管理2账务处理流程账务处理流程记账编制

53、算算 账账原始凭证原始凭证记账凭证记账凭证账账 簿簿会计报表会计报表3.9财务管理财务管理2账务处理的主要内容有：账务处理的主要内容有：2设置账户；设置账户；2填制和审核记账凭证；填制和审核记账凭证；2登记账簿对账和结账；登记账簿对账和结账；2编制会计报表；编制会计报表；账务处理的账务处理的业务流程流程原始凭证原始凭证记账凭证记账凭证总总 账账会计报表会计报表原始 凭 证 汇原始 凭 证 汇总表总表编制记账凭证编制记账凭证凭证审核凭证审核科目汇总表科目汇总表科目汇总表科目汇总表记总账记总账记明细账记明细账明细账明细账轧账轧账编制会计报表编制会计报表更正表计算更正表计算表表调整、结转调整、结转结

54、结 账账补充资补充资料料3.9.1 成本管理成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库存与销成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包理水平。工业企业成本管理工作的内容

55、大致包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节理与成本分析等几个环节。3.9.1成本管理成本管理各种成本的构成各种成本的构成直接材料费直接材料费直接人工费直接人工费（主要成本）（主要成本）直接成本直接成本变动制造间接费变动制造间接费固定制造间接费固定制造间接费（制造费用）（制造费用）间接成本间接成本（生产成本）（生产成本）产品成本产品成本管管 理理 费费 用用财财 务务 费费 用用销销 售售 费费 用用（期间费用）（期间费用）经营费用经营费用（总成本）（总成本）生产经营费用生产经营费用3.9.1成本管理成本管理 产品成本计算工作大致

56、可以划分为产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作：成本计算对象确定，成以下几项工作：成本计算对象确定，成本计算期的确定，材料实际成本核算，本计算期的确定，材料实际成本核算，各项生产费用的归集和分配，产品成本各项生产费用的归集和分配，产品成本在产成品和在制品之间分配在产成品和在制品之间分配。3.9.1成本管理成本管理产品材料费的计算产品材料费的计算A A产品产品B B子件子件C C材料材料D D材料材料E E材料材料材料费材料费= =采购价格采购价格+ +采购间接费采购间接费累计材料费累计材料费=D=D材料费材料费+E+E材料费材料费累计材料费累计材料费=D=D材料费材料费+E+E材料费材料

57、费+C+C材料费材料费3.9.1成本管理成本管理直接人工费：直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工艺路卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件线文件及产品结构文件（BOMBOM）从底层向高从底层向高层累加，一直到产品的顶层直接人工费。层累加，一直到产品的顶层直接人工费。3.9.1成本管理成本管理 间接费用不同于直接材料费与直接间接费用不同于直接材料费与直接人工费，它并不随着工票或凭证按物料人工费，它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录，因而不象计算直接材料分别实时记录，因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件、工作中心直接而且

58、准确地计算。文件、工作中心直接而且准确地计算。3.9.1成本管理成本管理2作业成本法（作业成本法（Activity-based CostingActivity-based Costing）2非产量相关制造费用比重加大时；非产量相关制造费用比重加大时；2产品多样性程度提高时。产品多样性程度提高时。2作业成本法的采用应遵循两个基本原则：作业成本法的采用应遵循两个基本原则：2作业消耗资源，产品消耗作业；作业消耗资源，产品消耗作业；2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生产导致作业的产生，作业导致成本的发生生。3.9.1成本管理成本管理成本子系统与其他子系统的关系图成本成本管理管理JIT管理管理质量管

59、理质量管理财务管理财务管理采购管理采购管理销售管理销售管理分销资源计划分销资源计划设备管理设备管理车间管理车间管理人力资源管理人力资源管理3.9.2 固定资产管理固定资产管理 固定资产是指使用年限超过固定资产是指使用年限超过1 1年的房屋、年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在于生产经营设备的物品，但单位价值在20002000元元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具

60、等作为低值易耗品处资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产理。企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧目录与分类方法，各类或各项固定资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依年限、折旧方法，作为企业固定资产核算的依据据。3.9.2固定资产管理固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产管理子系统的基础数据有：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片等。企业固定资产的业务固定资产卡片等。企业固定资