工程项目主管工资管理办法

1、工程管理工资考核管理办法一、 目的：为了加强工程项目的管理力度，更进一步提高项目管理人员的工作积极性，充分体现多劳多得的分配原则，确保工程款项及时回收，按合同规定要求完成工程结算，特制定本办法。二、适用范围：工程部三、工程项目主管工作职责一）工作职责：工程项目主管负责工程安装的管理运作，保质、保量、按时完成施工任务，编制、交接、保管相关施工文件档案，按期办理工程验收结算与收款工作。1 .熟悉合同内容，负责项目进场准备。2 .对施工现场勘查基础标高尺寸、预埋件与预留洞口尺寸（含门洞），确认产品型号规格尺寸、颜色、开向、数量及配套情况；施工现场产品物料储存场地，进出通道与安全措施的确认；水电接驳、

2、垂直运输条件及施工现场协调单位与联络人的确认结果负责；确认进场开工时间及预计竣工日期。填报门窗位置一览表、五金配件一览表、安装工资预算一览表、非标准洞口位置一览表（签收件）、技术交底书（签收件）及单位工程项目开工报告.（审批签字后）等资料。3 .编制产品需求计划与工程进度计划、项目施工方案。4 .配备施工人员与施工工装机具，负责组织施工班组技术交底及相关培训。5 .对产品下单数量、规格尺寸、开向、防火等级、颜色、配件配置负责。6 .对施工进度、产品安装质量、产品到货数量、工程变更签证、工程资料报送保管负责。7 .对工程投诉负责。8 .对工程进度款回收安全、结算金额负责。9 .项目主管为其负责管

3、理项目的第一安全责任人，对安全文明施工负责。10 .对产品、配件、施工机工具保管与成品保护负责。11 .对安装人员管理与安装工资申报、核算负责。12 .对安装成本控制负责。13 .对工程验收交彳t与验收后3个月保修期负责。14 .对项目资料移交负责。二）职级标准：1 .试用主管：新招进厂的主管，试用期为三个月。2 .初级主管：试用主管试用期满，符合公司主管工作要求，能够胜任岗位工作，并能按时、保质、 保量完成本职工作任务，则晋升为初级主管。3 .主管：初级主管工作出色，连续三个月超额完成月度工程量和回款任务指标达120%后，则晋升为主管。四、工资构成：工资构成中包含保险费、加 ），提成（绩效工

4、资+外勤补助+电话津贴+年功工资+基本土资.班费等。五、工资标准1.基本工资标准工程项目主管基本工资标准表单位：元.项固定考资合级指务指1500300 1100100试用期不彳J职万 2万1每项 核指标，一年月基80核基础工工资 2004001400200按任务完34万万3比例与基十年考核计发250170050030054万万十 年提 25001800 500200算合5单综结成提管主 十年功18002500500200收款合30万元综主成提管 十年功综合提成标准2.工程项目主管综合提成：2.1结算 进度回款 项目万万50 50 元项目元项目手续确认考核合计 开工资料5050 0 区域元元万万

5、项目项目验收前计提 %o2.5 %o %o32.0%o深圳地区 %。1.510 %o0.5%o2.5保修三80%, %。3外圳深以%。 %。1.5 %o0.53.5%o%o3 %。2.5 11.5提月后计 省内地区20%.3 %。4 %。1.5%。0.5省外地区 %。%。%。4 %。3.5 13 2.2开工资料提成： 工程项目主管在接到合同后 办理完工程部工程项目主管施工作业指导书中施工前工程非标准洞口位五金配件一览表、安装工资预算一览表、管理分项即填报完门窗位置一览表、（审批签字后）等资、技术交底书（签收件）及单位工程项目开工报告.置一览表（签收件）料后按比例规定提取。回款提成2.3说明：）

6、工程进度款与工程结算款的区分按合同规定含门扇全部安装完毕后（或五金配件（1后期办理结算及回款的部分为工程验收之前应付的工程款为工程进度款，全部安装完毕后） 工程结算款。（2）工程预付款及抵房（或抵物）款提成：在支付到帐或办理完房屋（或物）过户手续后均按2.5 %计算提取。（3）回款提成：预付款提成在回款到帐后暂提1.25%。，剩余1.25%。在完成工程结算后提取。进度款则按当月回款的相应比例提取。2.6 4超额完成任务奖励：按公司工程回款奖惩措施执行，在单项工程完工交钥匙时，按合同条款规定实时回款到位且回款额超过80%的，则在当月对该工程项目主管按实际回款总额1%。进行一次性奖励。2.7 手续

7、确认提成：门框安装工程量确认签字盖章完成后，按确认的合同额0.5%。提取；门扇工程量确认签字盖章完成后，按确认的合同额 0.5%。提取，交钥匙手续和供货证明签字盖章完成后按确认的合同额0.5%。提取，分项工程验收证明签回按0.5%。提取。上述确认手续如只有甲方代表签字则相应提取比例的50%计提，如有甲方正式盖章确认单按相应提取比例的100%发放（如过程中是签字，最后结算手续确认盖章或回款已达95%的按80%补发：如过程中至少有两项以上是签字盖章完成的，最后结算手续确认盖章或回款已达95%的按100%补发）。上述每个确认手续到期未按时完成的，月底财务应暂停发放全部提成，只预支1700元工资，待确

8、认手续完成后再补发未发部分提成。2.8 结算提成：2.8.1 内审为项目主管将结算书经综合部审核并报公司领导批准后，送达甲方签字后，提取应提部分25%;外审为甲方将结算书核对签字盖章确认后，收回交公司财务， 再提取外审部分的 75%结算提成。2.8.2 单项工程入伙后项目主管未完成回款及结算手续的划转给结算人员办理的项目，原项目主 管原则上不再享受上述未发的所有提成，特殊情况需项目主管给予配合的，可按规定酌情处理。2.8.3 单项工程项目：管未能完成回款任务，公司采用法律诉讼返回的款项。若项目主管单项工程所有内审资料，确认手续齐全，可提追回款项的回款提成的50%,若资料及确认手续不齐全，则项目

9、主管不再享受诉讼回款提成。2.8.4 结算书应签署亏合同相同的印章或其合同的财务专用章。结算额为甲、乙双方结算书确认 的最终金；计算提成时应扣除相应配合费。2.9 交通费提成：（是否取消？）深圳东莞地区及省内其他地区按合同及合同结算额分三次计提。门框安装完毕按 30%,门扇安装完毕按30%,外审结算书拿回后按 40%提取，其中门框、扇安装完毕后提取时按合同额提取，外 审结算完毕后提取按结算额提取（多追少补）。省外交通费提成是指该工程所在地市内交通费提成参照深圳、东莞地区提成比例提取（如只是监管或遥控管理班组完成工程任务的则按50%计发），长途车船费实报实销不再享受提成。2.9.1 特殊工地经公

10、司审批后可适当放宽提成比比例。2.9.2 深圳、东莞地区界线划定为 工资发放办法2.8.工程项目提成在符合上述条件时按月核算，由工程项目主管次月15日前先填写工程项目主管工资审批表上报工程部经理审核签字后送报综合部、财务部、办公室、副总及总冬：理审批确认后发放。当工程项目主管月总工资不足1700元时，可以预支下月部分工资，但预支后工资总额不得超过2200元。当下月工资超过 2200元时须扣除上月预支部分，每月累计核算。2.9工程项目主管工资核算管理办法2.9.1 基本工资标准：根据其技术能力、工程现场管理能力、能否有效正确指导安装工人进行施 工、所承接的工程量、以及厂内安排的其它日常性工作的完

11、成情况，每三个月考评一次，考评不 合格的重新调整到试用期并按试用期的相关规定及时间执行，由工程部经理申报分管领导及总经理批准。2.9.2 在建工程进度按合同规定及时回款时，分阶段按标准提成计提。2.9.3 结算工作必须在合同规定期限内完成，（特殊情况工程项目经理书面说明，主管领导及总经理批准除外），工程项目主管按标准提成。按合同规定入伙后期限超过三个月未能完成结算工作， 则结算工作移交给工程部其他结算人员，该项目主管不再享受提成，并且必须无条件全力配合结算人员的工作。2.9.4 单项工程安装完成后，必须取得甲方或监理对该工程所完成的工程量（含门框、门扇、产 品移交及供货证明）进行签字盖章认可。

12、2.9.5 工程项目主管每月应对安装班长上报的实际安装数量进行核实清点，以便作为安装工人当月计件工资的计算依据，如数量有差错或虚假，经查后工程项目主管要承担相应责任3.回款提成项目应收款保修款结算万考核区域3年以3下年1万元上以力兀1元项项目。收验前计深圳年）（含以上1 （含力兀）以下目。2.02.5地区3%o510%01.5%03%o5 %0 %06以深省外内%o10%o1.53.5%o%o2.5%o3保修三月后圳地80%,20%.区计提省外12%0%o%o 4%o3.5%o 4地区1.5提元按保修款回款提成额不足说明：1.200200元计提。进度款回款提成参照工程主管回款提成办法。2.进行

13、奖励。不良欠款打折收回 30%不良欠款、多收金额：匀按不高于收回金额的3.20%的按不高于收回金额的奖励。计算提成，回款金额可计入本人回款量的4.85%协助诉讼：按回款提成比例标准的考核。元计算50需进行消帐处理酌按每笔元计算；100元每笔按100小额欠款提成小于5.提成。六、工程部项目主管奖罚与考核制度、奖罚1奖励1.1按照每一个单项工程，从进场施工到结算竣工验收完毕全过程中，无任何质量、进 1.1.1度问题、无下单差错、无产品损失和 五金配件损失，无较大投诉无工程罚款的，回款、结算1000按合同规定及时到位的，在结算书取回后，对该工程的工程项目主管一次性奖励100元（合同总额低于 30万，

14、不予奖励）。经工程项目主管的努力，当结算额大于实际工程量时，由该工程项目经理书面提出1.1.2报总经理批准，在扣除公司发生的申请，工程部经理进行核实，厂主管领导提出奖励意见，10%20%。额外费用（含税费）时，一次性奖励净超出额度的1000元。1.1.3某项目完成优秀，获得甲方好评的，且获得锦旗的，给予项目奖励 100 1.2处罚负责工程施工过程的巡检和工程工程项目主管为本工程的质量、安全第一责任人，1.2.1则与质量相97%时，完工的最终检验。公司规定安装总体合格率为99%,当最终合格率低于质检拿出整改并视实际情况追加质量管理罚款。局部安装出现质量问题时， 关的提成取消，除扣发该部分安装计件

15、工意见要在规定时限内完成。第二次复查仍未整改或整改不彻底时， 问题特别问题严重或造成较大损失的将追加处罚。资外，与计件挂勾的项目提成一并扣除。严重的，从该项目主管分管的其它工程项目工资中追加扣款，承担赔偿责任。如按工程进度工程项目主管对所管辖的项目应严格按合同付款条件执行催收工作。1.2.2则应扣工程项目主管未及时申报及收回款项且又未采取相应措施停止供货的，应该付款时，。除工程项目主管当月计件工资提成（属公司领导特批同意供货的除外）如因工程项工程项目主管负责本工程与甲方、监理及相关施工单位的协调、配合，1.2.3给予工程项目主管相应的处视情节的轻重程度，目主管工作不到位， 造成甲方的有效投诉，

16、罚。工程项目主管应对现场门洞进行实地勘测，编制安装位置一览表，明确产品规格、1.2.4如果工程项目主管指派班长完成以上工作的，五金配件等全部技术参数。数量、开向、颜色、因 需求计划对每一个批次编制详细的工程需求计划。工程项目主管应给予审定并签字确认，差错导致生产下单错误， 工程项目主管应承担全部责任。准确下达生产计划和制定工程安装工程项目主管必须切实掌握工程现场进度情况，1.2.5视所产生后果的严重因下单不及时造成不能按时交货、进度计划，超前下单造成产品积压，程度，对工程项目主管进行相应的处罚。 1.2.6 对于工程现场的签证单，工程项目主管必须确保其完整、准确、有效，否则如对公司造成损失，该

17、工程项目主管承担主要经济责任。1.2.7 因工程现场管理不善， 造成现场货物的损坏或遗失， 工程项目主管和安装人员按所承担责 任的大小，按比例负责全额赔偿。1.2.8 对在工程现场违反甲方或总包方的文明管理条例， 所造成的对我公司的罚款， 由工程项目主管及安装班组全额承担。审核和申报所承担项目班组工程安装计件标准工程项目主管必须严格按公司的 1.2.9的计件工作量。工程项目主管要保证下单尺寸符合标准，当非标门（指尺寸超标准要求且单一规 1.2.10元樘从工程项目管理理2 以上时， 按格每批次量为 5 樘以下） 数量占本次下单总数的 50%， 此费用由各自制作资中扣除非标制作费（特殊情况要有签证

18、或工程部经理批准方可减免） 单位进行分配。 工程项目主管下单数量超出项目需求总量， 在门框下单阶段发现并及时退回公司 1.2.1130%15%按直接材料成本处罚；造成框扇同时多下或门扇多下，退回公司按直接材料成本处罚，如材料丢处罚。 如在结算时， 由综合部查出而多下材料仍未退库， 在退库同时按50% 100%处罚，每月底工程部作检查并与公司相关部门核对。 失或已损害按但具体3%-10%， 外地工程在本 工程项目主管工资考核管理办法的基础上上浮1.2.12委托班长管理（如项目的规模，工程项目主管现场管理，发放办法视工程实际情况另行确定 和自行遥控管理等情况） 。 门洞测量及卷帘门设计： 工程项目

19、主管在工地实测门洞时应初测与复测，要求尺 1.2.13由工寸准确无误，如因尺寸测量及设计错误所引起的材料损失、误工、运输等造成的损失， 的直接损失赔偿责任。80%程项目主管承担每拖延一周罚款工程项目主管在工地完工后应在一周内做出结算交报工程部审核， 1.2.14元。在入伙三个月内应拿回有效的结算书，逾期未办理好结算的，应及时转入结算组，100 对于不积极配工程项目主管不再计算结算提成。同时无条件件的配合结算组做好结算工作。 元。合而遭结算组投诉的，每次罚款50 日前应向工程部提交下月回款计划，如果当月无回款计划251.2.15 工程项目主管在每月主管只能享受正常回款提对于未能按合同约定的条件及

20、时回款的，将不享受该月回款提成，成的80%。1.2.16 工程项目主管应及时准确地跟踪工地的材料及门框、 门扇等半成品及五金配件的使用情况，及时发现材料是否有丢失现象。工地材料进场时，工程项目主管应协调好材料的安全堆放场地，因工程项目主管责任心不强， 协调不到位的， 工程项目主管将同班组及材料保管员共同承担材料损失责任。1.2.17 档案管理工作： 项目主管应做好各种文件、 往来函件及各种有效签证的交报、 存档工作。原件及时交财务部， 工程部留复印件， 工程部将不定时的对档案资料进行检查， 发现资料不全的，每少一项罚款 50元，对于重要函件，视严重度罚款5001000元。、1.2.18 各工程项目主管年分管工程总量应不少于500 万，同时要求所接工程项目工程量不足 80万的工程三个以上。 各工程项目主管要积极培养自己的安装班组， 对于人员充足、 管理完善的将在项目分配上多给予支持。2、考核公司根据工程部项目主管