ERP实施过程中的风险管理

1、本科学生毕业论文ERP实施过程中的风险治理The Graduation Design for Bachelor's DegreeRisk Management in ERP ImplementationProcessERP是一个庞大的系统,实施 ERP更是一项繁重的工作,没有任何捷径,从可行 性分析到选型再到实施各阶段任何一个环节都应该限制好.针对ERP实施过程中的许多问题,为了克服企业实施ERP所面临的风险,本文从ERP工程实施的背景入手,在透 彻分析问题的根底上,着手研究如何解决这些问题.运用各种方法的同时,通过查找国内外企业实施ERP的案例进行实证分析和标准分析相结合.本篇文章首

2、先介绍了风 险治理的重要性和实践意义以及有关ERP实施风险治理过程的根底知识.然后通过对 国内外企业实施ERP的分析,总结出ERP工程各类风险的防范举措.本文还引用了案 例,通过对哈尔滨市HN公司ERP建设工程的实例分析,对风险治理的不同角度进行了 剖析,这是本文研究的创新之处.总之只有正确熟悉风险 ,限制风险,进而降低风险, 才能成功实施ERP系统.关键词：ERP;信息化；工程实施；风险治理；风险限制ABSTRACTERP is a huge system, the implementation of ERP is an onerous task, and there are no shor

3、tcuts. From analysis of the feasibility of selection then any implementation of the various stages of a link should be controlled better. ERP against the process of implementing many of the issues, in order to overcome the ERP implementation faced by the risk based ERP implementation of the project

4、background, a thorough analysis of the issues on the basis of start studying how to solve these problems. Using various methods, Search through domestic and foreign enterprises to implement ERP cases empirical analysis and normative analysis. This article introduces the importance of risk management

5、 and the practical significance of the ERP implementation of the risk management process based knowledge. Then on domestic and foreign enterprises to implement ERP, ERP project summed up the various risks and preventive measures. The paper also cited the case of Harbin City HN company REP constructi

6、on projects as an example. Risk management perspective of a different analysis of this paper is to study the innovation. In short only correct understanding of risk, risk control, thus lowering the risk to the successful implementation of ERP systems.Key words: ERP； Information technology ; Project

7、implementation； Risk management Risk control摘要 IAbstract n第1章绪论 11.1 研究背景和意义 11.2 对以往研究的总结 21.2.1 国内外的研究现状 21.2.2 ERP实施研究 21. 3课题研究的方法和特点21.3. 1 方法21.3.2 特点2第2章ERP根本理论 32.1 ERP的定义 32.2 ERP中的先进治理理念 32.2.1 表达对整个供给链资源进行治理的思想 32.2.2 表达精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 42.2.3 表达事先方案与事中限制的思想 42.3 本章小结 4第3章ERP在我国的开展53.1 E

8、RP在我国的开展现状 53.2 我国企业实施ERP的环境条件分析 53.2.1 我国企业实施ERP的外部环境条件分析 53.2.2 我国企业实施ERP的内部环境条件分析 53.3 ERP是我国企业治理的开展趋势 63.4 本章小结 6第4章ERP系统实施过程中的风险识别 74.1 ERP实施进程4.1.1 工程的前期工作软件安装之前的阶段4.1.2 实施准备阶段数据和各种参数的准备和设置84.1.3 软件原型测试 94.1.4 模拟运行及用户化 94.1.5 切换运行 94.1.6 新系统运行 94.2 ERP工程的风险 104.2.1 ERP工程的风险特点 104.2.2 风险治理的定义与开

9、展104.3 ERP工程的风险识别方法 104.4 本章小结 11第5章ERP实施过程中的风险治理策略 125.1 ERP实施过程中的风险识别 125.1.1 需求分析风险 125.1.2 咨询公司选择风险 125.1.3 角色错位风险 135.1.4 实施工程组织的风险 135.1.5 实施周期和进度限制的风险 135.1.6 实施质量限制的风险 135.1.7 实施本钱限制的风险 135.1.8 技术风险 135.1.9 数据风险 135.1.10 流程风险 145.1.11 其他风险 145.2 ERP实施过程中的风险评估 145.3 ERP实施过程中的风险躲避 155.3.1 实施前阶

10、段 155.3.2 施准备阶段 185.3.3 系统运行阶段 195.4 ERP实施过程中的监控 245.5 本章小结 24第6章HN 企业 ERP工程实施案例分析 256.1 企业概况 256.2 企业ERP系统实施的工程治理 256.2.1 工程目标范围 256.2.2 工程实施策略 266.2.3 工程实施方法 276.3 企业ERP系统实施的风险治理 276.3.1 工程实施风险 276.3.2 风险问题分析 276.3.3 风险限制举措 296.4 本章小结 30结论 31参考文献 32致谢 33第1章绪论1.1 论文研究的背景和意义随着全球经济一体化和中国参加 WTO,经营领域将全

11、面对外放开,国内市场经济 不断深入,但与国际上的各种各样跨国公司相比,无论是技术、资金上,还是在治理、 经营上,国内企业与国外企业都有很大差距.因此,我国企业要想在未来的竞争中立 于不败之地,首先必须了解其所面临的外部环境,以及在该环境下所带来的机遇和挑 战.江泽民同志在中共十六大报告中指出：“信息化是我国加速实现工业化和现代化的 必然选择.坚持以信息化带开工业化,以工业化促进信息化,走出一条科技含量高、 经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路 子.可见企业要在剧烈的国际竞争中求得生存与开展,就必须在信息化治理上与国际接轨,然而顾客对产品和效劳的要求越来越高

12、,甚至期望得到特别的产品和效劳；而且 对手也在不断增多、越来越强.这就要求经营模式和治理水平亟待完善和提升.另一 方面在产业链中,企业在剧烈的市场竞争中生存开展,就必须快速反响下游客户的需 求、及时追踪上游供给商的信息.这就要求企业建立一个快速高效的信息处理机制, 否那么企业将失去市场、客户和生存机制.因此,企业如何抓住“ 机遇并迎接“挑 战,已经成为当前国内企业必须解决的问题.为此,必须建立一套以 ERP为核心的崭 新的生产治理系统,才能使企业在市场竞争中成为赢家.ERP系统能够为企业提供高效率的内部信息处理机制,它是建立在信息技术根底 上,以先进的、系统化的企业治理理念,将企业各个方面的资

13、源充分调配和平衡,为 企业提供多重解决方案,使企业在剧烈的市场竞争中取得竞争优势.实施ERP是企业信息化的主流,也是企业治理现代化必经的途径,它的实施已经成为全世界现代企业 的客观需求和开展趋势.ERP系统能够实现对整个企业供给链的所有环节进行有效管 理,实现对企业各种资源的动态限制和集成优化,能够提升企业根底治理水平,实现 企业资源的合理高效利用,实现现代化治理.然而国内企业 ERP实施的成功率普遍不 高,ERP实施过程中风险重重.ERP实施过程中到底会出现哪些风险？企业应该采取何 种举措？ERP实施过程中应该如何进行风险治理？本文研究的意义就是希望通过对 ERP在我国企业实施的失败原因进行

14、分析,得出企业成功实施 ERP的关键对策,为我 国企业提升ERP的实施成功率及减少其实施失败的风险,提供更多的理论依据以及建议！这些研究和讨论对于正在实施或即将实施 ERP的企业来说具有很强的现实意义和 指导意义.1.2 对以往研究的总结1.2.1 国内外的研究现状近十多年来,国内理论界及企业界对于“如何提升企业ERP的成功率展开了激烈的研究、分析和讨论,当时理论界也曾有些学者对此问题进行了全面的研究,如1997年王莉莉、张洪波等人就曾对我国150a大中型企业进行了问卷调查,在这次调查中充 分了解并全面分析了企业的根本情况、 MRP H/ERP系统的应用情况,同时对实施系统 导致失败的原因及关

15、键的成功要素进行了全面地分析和研究.此次调查对当时 MRP R/ERP系统在国内企业的应用及实施起到了一定的指导作用.目前许多学者纷纷对ERP系统的实施过程进行了研究.比方有些学者提出成功实施 ERP系统的十大要诀, 有些人分析了成功实施ERP的四大步骤,有些学者提出ERP的成功实施必须建立在业 务流程重组的根底上,还有些学者分析了供需链治理与企业资源方案的关系.1.2.2 ERP实施研究ERP实施研究工作可以划分为四局部内容：实施方法研究、实施成功率研究、实施 案例分析以及实施其他相关问题的探讨.实施方法研究主要研究如何按特定步骤进行 ERP工程的实施,包括ERP实施方法分类,实施技术以及E

16、RP实施与其它软件实施的比 较.ERP实施成功率研究是ERP实施研究的一个热点主题,包括ERP实施成功与失败的 定义、ERP实施成功关键因素分析以及ERP实施风险治理等.ERP实施案例研究通过具 体的工程案例,分析ERP实施对企业的影响,包括企业组织变化、业务重组、人员角 色治理以及企业决策优化等.其他相关问题的研究主要包括业务流程重组、ERP询、 组织变更治理、特定技术问题等.1.3 课题研究的方法、特点和结构1.3.1 方法从实施过程出发,利用理论研究与实证分析相结合,定性和定量相结合的方法对 所提出的问题进行充分的分析,进而提出相应的解决问题的方法和思路以及对策.1.3.2 特点主要表现

17、在两个方面：一是引入风险治理的思想对ERP实施过程进行了分析,总结归 纳了各实施阶段主要的实施风险,针对各阶段的实施风险提出具体的风险治理和风险 处置举措；二是以一个亲自参与的ERP实施个案进行实证分析,使理论和实践有了很好 的结合.第2章ERP根本理论2.1 ERP的定义所谓ERP,即企业资源方案Enterprise Resource Planning 一般认为,著名的分析机 构Gartner Group#早给出了完整的定义.Gartner Group®息技术词汇表中关于ERP的定 义是这样描述的：一个由Gartner Groups义的概念,描述下一代制造商业系统和制造资 源方案软

18、件.它将包括客户/效劳架构,使用图形用户接口,应用开发系统制作.除了 已有的标准功能,它还包括其它特性,如品质、过程运作治理,以及调整报告等.特 别是,ER空用的根底技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性,从而更加容易 升级1.ERP的关键在于所有用户能够自行组合其应用,因而具有天然的易用性.2.2 ERP中的先进治理理念ERP(Enterprise Resource Plannin砺统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化治理的企业治理软件系统.ERP系统主要由财务治理模块、生产限制治理模块、物流治理模块、人力资源治理模块四个功能模块组成,它们 通过相应的接口最大

19、限度地整合企业的各项资源,实现企业高效治理和运作.ERP系统为企业带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的治理思想和治理理 念.只有深刻理解、认真学习、全面消化吸收新的治理思想,同时结合企业实际情况 加以运用,才能充分发挥 ERP系统的作用带来全面效益.ERP的核心治理思想就是 实现对整个供给链的有效治理,主要表达在以下三个方面2:2.2.1 表达对整个供给链资源进行治理的思想在经济一体化的信息时代,要想有效地参与市场竞争就不能仅靠企业自身的资源, 还必须把经营过程中的有关各方如：供给商、制造商、分销商、零售商、终端用户等 纳入一个紧密的供给链中,这样能够实现企业的产、供、销活动的有

20、效安排,满足企 业利用全社会一切市场资源快速、高效地进行生产经营的需求,只有这样才能高效率 的在市场上获得竞争优势.也就是说,现代企业竞争已经是企业供给链与企业供给链 之间的竞争而不是单一企业与单一企业间的竞争.ERP系统是对企业的整个供给链进行治理,适应了知识经济时代市场竞争的需要2.2.2 表达精益生产、同步工程和敏捷制造的思想ERP系统的治理思想主要表现在两个方面：其一是“精益生产的思想,它是美国 麻省理工学院MIT根据其在“国际汽车工程研究中,基于对日本丰田生产方式 的研究和总结,于1990年提出的制造模式.精益生产的核心思想是利用精益生产方 式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,

21、对各个环节人力、物力、时间、空 间采用杜绝一切浪费的方法与手段满足顾客对价格的要求.其二是“敏捷制造的思 想.当市场发生变化,企业遇到特定的市场和产品需求时,企业会组织一个由特定的 供给商和销售渠道组成的短期或一次性供给链,形成“虚拟工厂,把供给和协作单位看成是企业的一个组成局部,运用“同步工程SE,组织生产,时刻保持产品的高 质量、多样化和灵活性,用最短的时间将新产品打入市场,这就是“敏捷制造的核 心思想.2.2.3 表达事先方案与事中限制的思想ERP系统中的方案体系主要包括：主生产方案、物料需求方案、水平方案、采购 方案、销售执行方案、利润方案、财务预算和人力资源方案等,这些方案功能与价值

22、 限制功能已完全集成到整个供给链系统中.止匕外,方案、事务处理、限制与决策功能 都能在整个供给链的业务处理流程中得以实现,每个业务流程能最大限度地发挥每个 人的工作潜能与责任心.在 ERP系统中,特别强调流程间的合作精神,并充分发挥 事先方案和事中限制的作用.2.3 本章小结本章介绍了 ERP实施风险治理过程中的一些根底知识, 如ERP的定义,ERP中先进 治理理念等.ERP系统主要由财务治理模块、生产限制治理模块、物流治理模块、人 力资源治理模块四个功能模块组成,ERP的核心治理思想就是实现对整个供给链的有 效治理.它的核心思想主要表达三个方面：对整个供给链资源进行治理的思想；精益 生产、同

23、步工程和敏捷制造的思想；事先方案与事中限制的思想.第3章ERP在我国的开展现状3.1 ERP在我国的开展现状ERP在我国的应用和开展始于20世纪80年代,至今己有20多年的历史了.在1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MR用软件,成为了 ERP应用的先驱 者.此后,MRPR/ERP在我国不断应用与推广,经历了从起步、探索到成熟的曲折发 展过程.ERP在我国的应用经历了几起几落,尝尽了酸甜苦辣的滋味,也看到了光芒 灿烂的前途.相对国外ERP软件而言,国产ERP软件起点较高,根本上是在消化了某 一或某些国外ERP软件产品的根底上,结合国内需求特点进行开发的.其中,以开发 或代理

24、MRP起家的有北京和佳软件、珠海通软、神州数码、金航数码等；从院校或研究单位扩展起来的有天津企之星、南京金思维、西安博通等；由财务软件转型的有用友、 金蝶、浪潮、新中大等；还有一些台湾公司如鼎新、汉康等也相继登陆3.3. 2我国企业实施ERP的环境条件分析企业成功实施ERP的条件可以分为两大类：外部环境条件和企业内部环境条件.前 者指企业所处的社会环境和实施 ERP所需的外部资源环境软件供给商和咨询效劳提 供商.后者指的是实施ERP的企业,其内部对工程实施结果产生影响和决定作用的因 素.3.2.1 我国企业实施ERP的外部环境条件分析企业实施ERP的外部环境条件主要包括社会环境条件和实施 ER

25、P所需的外部资源 条件,社会环境条件主要指企业所处的宏观经济环境和行业环境；外部资源条件是指 外部ERP软件供给商和工程实施咨询效劳提供商.企业在实施ERP过程中,首先面临着来自企业外部环境的风险,以及对应这些外部环境条件时可能遇到的决策风险.3.2.2 我国企业实施ERP的内部环境条件分析内部环境因素主要指实施ERP的企业内部对工程实施结果起影响和决定作用的内 容,主要包括企业治理水平、企业信息化根底、企业资金支持水平、企业技术支持能 力、领导重视程磨,工程前期筹备情况等几项4.3.3 ERPM我国企业治理的开展趋势现阶段中国企业治理以建立竞争优势,提升企业竞争力为核心.要提升企业的竞争力就

26、必须整合企业经营,全面增强企业治理,形成企业持久开展的“内功 .越来越多的优秀企业舍得在治理系统上投资的举动,足以说明了这一趋势.实施ERP能给企业带来几大收益：第一,加快内部信息的传输、处理速度和工作效率 ；第二,能为企业 带来更多的客户和商业时机；第三,使企业对市场变化更加敏感,缩短决策时间,便于 企业开展规划,并躲避企业风险等.对于中国企业来说,要在治理问题还不是很严重 的情况下引进ERP要比出现严重治理障碍时引入更容易.所以实施ERP是我国企业优化和增强企业运营和治理的必然趋势,由于 ERP表达了以市场为核心的现代企业治理 思想,它必将成为现代中国企业治理的基石.3.4 本章小结本章分

27、析了 ERP在我国的开展现状,介绍了 ERP在我国的开展历史.并细致的分 析了 ERP在我国的实施环境,从外部环境到内部环境多角度的阐述 ERP的实施环境. 并通过开展现状和环境的分析,总结出 ERP是我国企业治理的开展趋势.第4章ERP系统实施过程中的风险识别4.1 ERP实施进程型测试装调试一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段,如下图前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行领导培训ER朦理培训企业诊断需求分析选择软件模拟运行及用户化工程组织数据培训工作准那么与工作程序验收分步切换运行业绩评价改良方案系统安软件原程序员培训持续扩大培训图4.1 ERP实施进程简图4.1.1

28、工程的前期工作软件安装之前的阶段这个阶段非常重要,关系到工程的成败,但往往为实际操作所无视.这个阶段的 工作主要包括：1、领导层培训及ERP原理的培训主要的培训对象是企业高层领导及今后 ERP工程组人员,使他们掌握 ERP的基 本原理和治理思想.这是ERP系统应用成功的思想根底.必须深刻理解、全面消化吸 收新的治理思想,由于只有企业的各级治理者及员工真正了解企业的需求,只有他们 理解了 ERP,才能判断企业需要什么样的ERP软件,才能充分发挥ERP系统带来的全面效益.2、企业诊断由企业的高层领导和今后各工程组人员对企业现行治理的业务流程和存在问题进 行评议和诊断,找出问题,寻求解决方案,用书面

29、形式明确预期目标,规定评价实现 目标的标准.3、需求分析企业在准备应用ERP系统之前,必须明确企业的自身条件和需求,还需要理智地 进行立项分析：企业是否需要引用ERP系统？当前企业需要解决的问题 ERP系统是否 能够解决？ ERP系统的投资回报率或投资效益的分析 ？实施ERP工程的目的是什么？ 实施ERP系统是否符合企业的自身条件？人员的素质能否适应ERP实施工作的开展？最后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告,从而做出是否上ERP工程的正确决策.4、软件选型在选型过程中,首先要弄清楚企业的需求,根据需求分析判断软件的治理思想和 功能是否满足企业的需求.这两者是相互交进行的,可以

30、通过软件的先进的业务实践 来找出企业现有的治理问题,特定的软件那么可能由于自身的原因,不能够满足企业的 特殊需求,需要客户化定制或一定的二次开发.另外,还要了解实施的环境.如财务 会计法那么等一些法令法规、行业或企业的特殊要求.根据这些来运行流程和功能,从“用户化和“本地化的角度来为 ERP选型.4.1.2 实施准备阶段(数据和各种参数的准备和设置)这一阶段要建立的工程组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准 备和设置.在这个准备阶段中,要作这样几项工作 ：1、工程组织ERP的实施是一个大型的系统工程,必须要有组织上的保证,如果工程的组成人 选不当、协调配合不好,会直接影响工程实施周

31、期的长短和成败与否.工程组织应该 由三层组成,一层的组长都是上层的成员.(1)领导小组,由企业的一把手牵头,并与相关的副总一起组成领导小组.这里 要注意的是人力资源的合理调配,像工程经理的任命、优秀人员的发现和启用等.(2)工程实施小组,是由工程经理来领导组织工作,其他的成员应当由企业主要 业务部门的领导或业务骨干组成,负责主要的大量的ERP工程实施工作.(3)业务组,这局部工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在.每个 业务组必须有固定的人员,带着业务处理中的问题,通过对ERP系统的掌握,寻求一定解决方案和运作方法,并用新的业务流程来验证,最后协同实施小组一起制定新的 工作规程和准那

32、么.还包括基层单位的培训工作.2、数据准备在运行ERP系统之前,要准备和录入一系列根底数据,这些数据是在运用系统之 前没有或未明确规定的.故需要做大量分析研究的工作.包括一些产品、工艺、库存 等信息,还包括了一些参数的设置,如系统安装调试所需的系统信息、财务信息,需求信息等等.3、系统安装调试在人员、根底数据己经准备好的根底上,就可以将系统安装到企业中来了,并进 行一系列的调试活动.4.1.3 软件原型测试这是对软件功能的原型测试(prototyping),也称计算机模拟(computer pilot) 0在测 试过程中各个部门的人员都应该同时参与,这样才能理解各个数据、功能和流程之间 相互的

33、集成关系.4.1.4 模拟运行及用户化这一阶段的目标和相关的任务是：1、模拟运行及用户化在根本掌握软件功能的根底上,选择代表产品,将各种必要的数据录入系统,组 织工程小组进行实战性模拟,就企业日常工作中经常遇到的问题进行研究分析,提出 解决方案.模拟可集中在机房进行,也称之为会议室模拟 (confererice room pilot).2、制定工作准那么与工作程序进行了一段时间的测试和模拟运行之后,针对实施中出现的问题,工程小组会提 出一些相应的解决方案,在这个阶段就要将与之对应的工作准那么与工作程序初步制定 出来,并在以后的实践中不断完善.3、阶段验收在完成必要的客户化的工作、进入现场运行之

34、前还要经过企业最高领导的审批和 验收通过,以保证ERP的实施质量.4.1.5 切换运行这要根据企业的条件来决定应采取的步骤,可以各模块平行一次性实施,也可以 先实施一两个模块.在这个阶段,所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或 客户机操作,处于真正应用状态,而不是集中于机房.如果手工治理与系统还有短时 并行,可作为一种应用模拟看待(live pilot),但时间不宜过长.4.1.6 新系统运行一个新系统被应用到企业后,实施的工作其实并没有完全结束,而是将转入到业 绩评价和下一步的后期支持阶段.通过对系统实施的结果的总结和自我评价,来判断 是否到达了最初的目标,从而在此根底上制定下一步的工

35、作方向.还有就是由于市场 竞争形势的开展,将会不断有新的需求提出,再加之系统的更新换代,主机技术的进 步都会对原有系统构成新的挑战,所以,无论如何,都必须在稳固的根底上,通过自 我业绩评价,制定下一目标,再进行改良,不断地稳固和提升.4.2 ERP工程的风险4.2.1 ERP工程的风险特点所谓风险是指那些潜在的、可能会发生的、对工程实施构成严重威胁的各种因素. 用数学公式表示为：R=f ( P , C ),其中R表示风险,P表示不利事件发生的概率, C表示该事件发生的后果.稍微详细的文字表述为：风险是人们因对未来行为的决策及 客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合5.

36、风险包含着不确定性,它们可能会发生,且一旦发生将会对整个ERP工程造成严重的影响,甚至导致失败；它们也可能会被预防,即通过低本钱的、积极的、主动的举措和方法 来识别和治理各种风险因素,可以预防、消除或减少风险.但是具有不确定性的事件 不一定就有风险,在这里,我们所说的工程治理风险通常与以下情况相联系：(1)有损失或收益与之相联系(2)涉及到某种必然性或不确定性(3)涉及到某种选择因此,我门可以将ERP工程治理的风险定义为：在ERP工程治理活动或事件中, 工程治理人员不希望的某种后果发生的潜在可能性.4.2.2 风险治理的定义与开展所谓风险治理(Risk Management双指经济单位对可能遇

37、到的风险进行预测、识别、 评估、分析,并在此根底上有效地处置风险,以最低本钱实现最大平安保证的科学管 理方法6.风险治理问题最先起源于第一次世界大战后的美国.1931年美国治理协会首先倡导风险治理,并在以后的假设干年里,以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究 风险治理问题.1963年,美国出版的一杂志中刊载了?企业的风险治理?一文,引起 欧美各国的普遍重视.此后,对风险治理的研究逐步趋向系统化,专门化,使风险管 理成为企业治理中一门独立学科.至 1986年10月在新加坡召开的风险治理国际学术 讨论会说明,风险治理运动已经走向全球,成为全球范围的国际性运动.4.3 ERP工程的风险识别方法风

38、险识别是指通过调查研究,运用一定的方法对潜在的及存在的各种风险进行系 统归类,并总结出企业ERP工程面临的所有风险.风险识别是风险治理的根底.风险 识别所要解决的主要问题是：风险因素、风险的性质以及风险的后果、识别的方法及其 效果等.风险分析的结果是一张“预测清单,它应该可以列出工程治理过程中某一危 险发生的概率以及其后果的性质和概率.在分析过程中可以使用概率分布、概率树及 外推方法、PDCA等方法.对工程进行风险评估和分析的方法很多,如Monte Carlo模拟法,方案评审技术 PERT (Progrem Evaluation and Review Techniques)主观概率法 (Sub

39、jectiveProbability Method),效 用理论(Utility Theory),灰色系 统理论(Grey SystemTheor5),故障树分析法 FTA (Fault Tree Analysis),外推法(Extrapolation),模糊 分析方法(Fezzy Analysis),影响图分析法(Influence Diagram)等7.4.4 本章小结这一章节ERP实施过程中的风险识别是重点,首先对 ERP的实施进程进行了分 析,通过实施简图将实施进程跃然纸上.这里将实施的过程分为五个阶段,即前期工 作、实施准备、模拟运行及用户化、切换运行,新系统运行.对每一阶段的实施过

40、程 都进行了系统的分析,并列举了每一阶段需要完成的工作,应注意的事项等.提出了 风险的特点,风险治理的定义与开展,指出了一般的风险评估和风险分析的方法.第5章ERP实施过程中的风险治理策略企业假设要建立有效的风险防范和治理机制, 首先应该对ERP工程本身有深刻的认 识和理解,只有这样才能识别和测试风险治理的限制点,找出主要风险,有针对性地 采取举措进行风险治理和限制,从而最大限度地降低风险.ERP实施过程中的风险管理一般分四个步骤进行：风险识别、风险评估、风险处置和监控工程表现：图5.1风险治理过程5.1 ERP实施过程中的风险识别这一阶段的主要工作是确定可能影响工程实施的风险并记录风险的特征

41、.由于奉 献的起因有很多所以企业应该区别对待, 有针对性地加以解决.在ERP的实施的全过 程中包括工程前期工作阶段,工程实施准备阶段和系统运行阶段在这些阶段出现的风 险主要如下网：5.1.1 需求分析风险需求分析风险主要是指企业的 ERP需求分析是否真正到达了全面、准确和明晰的 要求.许多企业在做ERP工程需求分析时,只是把一些简单的问题进行归类,而没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因,以及解决这些问题的方法和举措.5.1.2 咨询公司选择风险在实施ERP工程的全过程中,聘请企业外部的治理咨询公司是必不可少的.由于治理咨询公司水平参差不齐,所以在选择的过程中实施企业要承当很大的风险.5.1

42、.3 角色错位风险实施ERP的企业的领导多数认为合作方一一软件公司和咨询公司是工程主角,因为企业不太懂ERP工程的高新技术觉得只要做好配合就行了.由于过分地依赖效劳 商,缺少积极性和主动性,往往会造成就软件而用软件、就计算机系统而上计算机系 统的“IT主导的结局.5.1.4 实施工程组织的风险工程实施的组织保证可以通过组建团队来实现,也即工程组织.团队是一个小规 模、有互补技能为共同目标而组成的组织,成员必须有共同绩效目标、工作标准,且 成员间彼此负责、信任.由于ERP系统的复杂性,在实施过程中涉及的部门很多,许 多实施工作需要各部门的协作才能完成.5.1.5 实施周期和进度限制的风险ERP工

43、程实施周期有长有短,少那么几个月,多那么 1到2年,ERP工程实施前进度 方案不明确,或未按进度实现阶段目标,会造成工程的延期或失败9.由于ERP系统实施通常需要一个较长的时间,进行工程治理、限制工程进度、保证整个实施过程能 够根据预计的时间表进行,对工程的成败至关重要.另外工程有不可压缩的最短周期, 工程中各项活动都需要根本的时间保证.5.1.6 实施质量限制的风险企业应对ERP实施质量及上线后的结果进行评估和论证,否那么将造成企业有效资 源的浪费.ERP工程的质量和本钱有紧密的联系.高质量是以高本钱为代价的,质量 和本钱之间的关系不成简单的等比关系,ERP工程实施的质量和最终实施的结果也需

44、要做出客观的评价.5.1.7 实施本钱限制的风险从市场整体情况来看,ERP工程实施的投入本钱是巨大的,最多可达上亿元.如 果将ERP系统的实施费用进行分解,通常包括：硬件费用、软件费用、培训费用、咨 询费用和维护费用等.5.1.8 技术风险ERP系统严格根据设计思想进行,由于技术上的缺乏而导致的风险就是技术风险, 这种风险会给企业带来致命的打击.技术是系统这一最终载体的基石,关于技术风险是指企业导入ERP系统时对ERP相关技术的不够精通；ERP软件产品是随着相关技 术的开展而不断升级和完善的.5.1.9 数据风险如果数据的准确性、完整性不能保证,那么 ERP系统的使用是没有任何意义的, “进去

45、的是垃圾,出来的肯定也是垃圾已成为至理名言.5.1.10 流程风险ERP的成功应用始终是和流程结合起来的.只有流程得到优化和持续改良才有可 能获得实施成功.有关流程的风险主要分为：恢复到旧流程的风险；持续的流程改良； 流程不合理的风险.5.1.11 其他风险如系统启动的准备不充分,数据转换和系统白切换存在隐患：启动初期,业务人员 和操作人员对新的业务流程不习惯；制订的岗位责任执行不标准、不严格,不彻底 ；后 续支持不充分；缺乏对数据输入的有效审计和方法,不能及时发现和改正数据错误 ；实 施过程中遗留的问题在运行过程中暴露出来, 导致系统流程无法流畅地进行；操作人员 缺乏互相备份,存在抵抗心理,

46、在有关人员离开工作岗位时没有足够的熟练人员顶替 ； 系统治理没有标准化,在系统技术出现问题时可能造成数据的流失；系统的平安性考虑 缺乏,可能造成企业机密的泄漏或者黑客的攻击；对系统运行状况缺乏科学的、系统化 的评估10.5.2 ERP实施过程中的风险评估ERP实施过程中为了确定风险与风险之间相互作用以及潜在的后果必须进行风 险评估,不断确定风险的重要性和处理风险的优先次序.在这一阶段可以采 用的分析工具,包括“风险评价矩阵、“预期投资回报率、和“决策树等.本文以风险评价矩阵为例说明对,表 5.2是风险分析结果汇总的例如实施过程中 的风险进行风险评估的方法表5.2风险分析结果风险编号确认的潜在风

47、险可能性影响程度负责人A工程方案的重点放在了按时完成工程上,忽略了如何保证实施成果的质量很可能发生高张B手工数据转换会造成错误可能发生中王C业务流程的开发不符合财务审计的标准很可能发生低李D网络根底设施无法支持系统运行的需要不太可能高赵识别后的风险根据可能性程度和危害程度两个维度进行标识,得出处理风险的优 先次序.表5.3风险评价矩阵不太可能可能很可能极度第二优先第一优先第二优先高第二优先D第一优先用一优先A中第三优先第二优先B第二优先低第三优先第三优先第三优先C无第三优先第三优先第三优先5.3 ERP实施过程中的风险躲避在引入ERP系统的过程中,实施是一个极其关键也是最容易被无视的环节.由于

48、, 实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥.这是风险治理中最直接也是最关键的一 个步骤.一个典型的ERP实施进程主要包括实施前期阶段、实施准备阶段、模拟运行 及用户化阶段、切换运行阶段和新系统运行五个阶段 11.这里将后三个阶段归结为系 统运行阶段.5.3.1 实施前阶段企业实施ERP的前期阶段包括领导层培训及 ERP原理培训、企业诊断、需求分 析、确定目标选择软件等几项重要工作. 前期的每一项工作都是决定 ERP工程成败的 关键因素.这个阶段非常重要,关系到工程的成败,但往往为实际操作所无视.这个阶段的工作主要包括：风险治理是ERP系统实施过程中最直接最关键的一个步骤.在治理风险的过程 中

49、,需要对风险的正面效应潜在的时机制定增强举措,对风险的负面效应潜在的威 胁制定应付方法12.要解决所有风险可能是不切实际的,所以应该对那些可能对ERP 工程实施带来严重危害影响的威胁/弱点对进行优先排序.对不同的风险,要根据其重 要性、影响大小以及己经确定的处理优先次序, 采取相应举措加以限制或强化.另外, 在处理风险时需要注意“及时性即在第一时间对突发风险做出判断并采取举措 , 和“反复性即对己经发生或己经得到限制的风险需要经常进行回忆,保证风险能够得到长期的限制.保风险能够得到长期的限制.1、组织文化风险治理组织文化风险主要是指由于ERP实施造成的企业价值观、工作方式的改变而使员工、治理人

50、员和社会产生的抵抗变革的行为.为了治理限制文化风险,首先要增强沟 通,由于缺乏沟通,员工对不确定性的未来,就会变得紧张和不安,自然倾向是工作 行为受到抑制,不愿承当那些对企业有益的合理的风险；其次是非正式组织对变革的 抵触,ERP实施利用信息技术对业务流程进行重新设计,将会改变非正式组织成员之 间的交往和人际关系,从而建立新的人际关系,这将给非正式组织成员带来心理上的 压力,可能引起他们的抵触；然后是社会对变革的抵触,企业ERP实施有时会导致一个企业与其他企业之间以及社会集团之间关系的变化,其他组织从自身利益考虑,也 可能会对企业的重大变革进行抵抗.2、治理变革风险的限制治理变革是一项艰巨而复

51、杂的系统工程,通常,有五种力量主宰这一变革,它们 分别是：来自内部的甚至是基层的、脱离传统观念的意愿；来自不确定的外部环境的 危机或引人注目的事件；在高层治理者介入之后确定的战略性变革方案；来自权威人 士或最高领导者的个人推动力；允许在广泛范围内表达变革因素的行为及其宣传.针对治理变革风险采取的举措：得到高层治理人员的承诺与支持同时也要获得基 层治理人员的支持,ERP实施的最终成功离不开这些支持；ERP实施必须要考虑人和 社会因素,即充分发挥人的潜能、保证人力资源的协作、改变员工对变革的态度；团 队不能只由技术专家构成,还应当有人力资源专家的参与.评估、培训、沟通等问题 由人力资源专家来解决是

52、再适宜不过的了；解决员工对变革风险的认知问题,使他们 熟悉到变革的必要性和自己的任务；实现工作的丰富化、提升员工满意度.3、领导层培训及ERP原理的培训主要的培训对象是企业高层领导及今后 ERP工程组人员,使他们掌握 CRP的基 本原理和治理思想.这是ERP系统应用成功的思想根底.ERP系统不仅仅是一套软 件,更重要的是其整套新的治理思想.而企业的领导层熟悉不到这一点,往往觉得是 技术问题,是技术人员的任务,所以系统实施的过程中高层治理人员和业务主管缺少 积极主动的参与.结果在选择系统和实施系统时步入误区.采取的举措有：进行ERP知识培训,比方外派人员去学习,也可以请一些有关的 咨询机构、软件

53、公司进企业进行授课.4、企业进行自我诊断必须明确自己的实施重点和需求分析由企业的高层领导和今后各工程组人员用ERP的思想对企业现行治理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断,找出问题,寻求解决方案,用书面形式明确预期目 标,并规定评价实现目标的标准.ERP实施的前期阶段应对企业的治理需求进行分析,只有这样才能清楚企业治理 方面存在的问题,分析结果的好坏关系到以后 ERP的选型工作,因此,最好是在有关 专家的指导下进行.需求分析要分析各个部门需要处理的业务需求,还要考虑用计算 机处理的业务数据的软件使用权限的设置,同时业务报表需求和数据接口的开放性也 都是要分析的130我们要做的工作是：从整体和战

54、略的高度出发,分析企业同主要竞 争对手之间的差异,找出影响企业竞争力的主要因素,弄清这些影响因素能否通过 ERP 得到解决,企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势； 既要考虑企业今后 的长远开展,又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题.而对企业可以通过份歼 切系统解决的问题,也应分清轻重缓急,分阶段实施,制定出总体目、标一和阶目标； 分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求,同实现企业的总体 目标有哪些不符,需要进行哪些方面的调整和改革；在考虑ERP软件的县催破殷时要分析企业的生产环境和生产类型,企业的组织形式对软件的要求,企亚特煮对软件 功能的特殊要求.5、严格限

55、制工程范围一旦和客户确定了工程实施范围以后, 如果客户提出某项新的需求,而工程需求 又会显著地改变原工程范围,工程经理就必须评估它给工程方案的影响.并和客户达 成协议,如果要满足这项新需求,必须延长工程实施时间.如果工程经理对实施范围 限制不力,接受客户提出的新需求,但没有改变工程完成日期,这会使工程组成员感 到灰心,由于他们必须在同样的时间内完成更多的工作,特别是如果最初的方案本来 就很紧时更是如此.6、提出明确的里程碑在ERP工程实施中,必须制定明确的里程碑,以及每个里程碑应取得的成果.这 就要求工程经理在工程一开始就要让工程组所有成员知道每个里程碑的目标.大型 ERP工程的实施往往时间很

56、长,只有明确目标按时完成,才能使ERP工程实施得以保 证.同时目标明确也可以激发工程团队和客户的积极性.随着投入使用的ERP子系统逐渐增多,企业信息集成程度不断提升,企业在优化资源运用,缩短采购提前期和生 产周期,降低库存资金占用、降低制造本钱等方面的收益也日益显著140企业领导者应该结合企业现状和企业开展战略,制定中长期的ERP实施方案,明确ERP实施项目的范围和目标.也就是说,要确定中长期内 ERP应用所应该覆盖的业务流程领域, 并对业务流程优化提出明确、可量化的日标.7、确定目标,选择软件ERP在实施的过程中软件的选择十分关键,必须弄清软件的治理思想和功能是否满足企业的需求.正确选择系统

57、类型是系统能够发挥效用的决定性因素150选才? ERP软件与实施效劳时一般注意以下问题：(1)软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的开展软件的功能的强弱是相对而言的,主要看是否适应本企业的业务治理.此外 ERP 软件所能提供的报表也要符合企业的报表形式.再之,要注意软件的数据处理量与处 理速度.(2)软件供给商的维护、二次开发支持水平企业都会有自身的治理特点,因而可能会有二次开发的工作,而且是长期性的. 因此,软件供给商的维护、二次开发支持水平也要作为一个选型依据.(3)文档资料的标准与齐全性ERP软件的使用文档资料、安装手册、培训教材、实施手册等是否齐全可以从一 个侧面反映软件供给商的治理标准水平和实施效劳供给商的实施水平与效率.(4)实施效劳的方法与质量(5)软件供给商与实施效劳商的持续开展水平与效劳水