常见的决策陷阱

1、常見的決策陷阱做決策是經理人最重要的工作，這同時也是最難、風險最大的工作。錯誤的決策可能傷害企業和個人職業，這種傷害有時候甚至無法彌補。錯誤的決策究竟是怎麼形成的？造成決策錯誤的原因有很多，最常見的是制定決策的方式失當。例如，沒有清楚界定替代方案、沒有蒐集正確的資訊、未精確估算成本和效益的比重。不過，有時錯誤不在決策過程，而發生在決策者的腦袋。人腦的運作方式，會讓我們做出錯誤的決定。學者對我們的頭腦在制定決策時的作用進行研究，已有半世紀之久了。不管是在實驗室或實地進行的研究都顯示，人類往往會運用無意識的常規來處理決策的複雜性。這種稱為啟發式(heuristics)的常規，在大部分情況都很管用。

2、例如，我們經常依賴啟發式的方法，來判斷標的物和我們之間的距離遠近，將最接近與清晰度劃上等號。標的物愈清楚，我們就會判斷它距離較近;標的物件愈模糊，我們就會假設它一定比較遠。過去幾百年來，人類在海上航行，就是靠這種簡單的心理邏輯來判斷航程的遠近。但是大部分啟發式的方法卻無法保證不出錯。當情況比平常更模糊時，我們可能會看走了眼，誤以為物件離我比較遠。對大部分人而言，誤判距離通常沒有太大關係，我們可以不理會它們。但是對飛機駕駛員就不一樣了，任何些微的誤判都可能帶來大災難。這就是為什麼駕駛員除了用目視外，還必須接受嚴格的訓練，使用客觀的儀器來判斷距離遠近。除了啟發式方法之外，研究學者己經找出人們作決策

3、時常犯的許多錯誤。例如，有些錯誤只是感官上的認知偏差，就像上述的例子一樣。有些錯誤是某種成見，而有些則是思考時偶爾發生的非理性反常想法。因為這些誤判或偏差根深蒂固地存在於我們的思考過程中，即使我們已經掉入這些陷阱，也不易察覺，所以很危險。對於經理人而言，這種心理陷阱尤其危險。從新產品開發、收購、多角化經營、策略投資，到決定接班人，經理人每天要制定或核准諸多決策，決策成敗就掌握在他們手中，有時稍有不慎，就可能搞砸事情。雖然任何人都不可能除去腦子裡根深蒂固的錯誤缺陷，但我們應該遵循飛機駕駛員學開飛機的方式，學習瞭解這些陷阱並且加以彌補。本文檢視一些已經被找出、而且特別容易損及企業決策的心理陷阱。除

4、了檢討這些陷阱及其成因外，我們也提出一些經理人應如何加以防範的方法。但是一定要記住：最好的防禦之道就是了解心理陷阱。經理人如果熟悉這些陷阱以及各種陷阱的變化，就比較能確認自己的決策是否健全，同時較能判斷下屬及同事提出的建議是否可靠。船錨陷阱你會怎樣回答以下兩個問題？土耳其的人口比三千五百萬人多嗎？你認為土耳其有多少人口？如果你像大多數人一樣，那你回答第二題時，就會受到第一題引用的三千五百萬這是我們隨便選出來的數字所影響。多年來我們常用這兩個問題詢問許多組的受訪者。在我們詢問受訪者時，有一半的次數，我們在第一個問題用三千五百萬這個數字：另一半的次數，我們把該數字改為一億來詢問另一半的受訪者。結果

5、不出所料，當第一個問題的數字愈大，回答第二個問題時的數字也增加愈多。這個簡單的測試說明一個普遍、但致命的心理現象，那就是船錨現象anchoring。當人們思考一個決策時，內心會過份倚重首先接收到的資訊。正所謂先入為主，最初的印象、估算和數據，都會牽制住接下來的想法和判斷。船錨現象以各種不同的面目出現。它們也許只是同事口中說出的一個簡單但無害的評論，或是出現在報章雜誌上的統計數字;但它們也可以具有潛在的傷害力，比方說對一個人膚色、口音或穿著的刻板印象。在商業行為上，最常見的船錨現象型態之一是過去的事件或趨勢。行銷員在規畫來年的產品銷售業績時，通常會最先參考過去幾年的銷售量。於是過去的業績就變成一

6、種船錨，行銷人員利用這些資料，再考慮其他的變數做調整。雖然這種方式也可能得出相當正確的估算，但是顯然太過偏重過去的業績，而忽略了導致市場快速變化的其他因素。歷史船錨可能會導致預測錯誤，進而誤導決策。因為船錨現象是作決策所根據的條件之一，精明的談判代表經常利用船錨現象當做討價還價的籌碼。例如，一家大型銷售公司要在舊金山找新的辦公室，請某商業房地產經紀商幫忙，這家房地產公司找到一處合乎所有條件的大樓，然後協調大樓樓主一起開會。大樓樓主在會議中提出一項為期十年的租賃合約，每平方英呎的租金由每個月二點五美元起跳，每年依通貨膨脹率增加租金，內部所有維修費用由承租戶負擔，承租戶可在相同條件下延長租約十年。

7、房東提出的租金在當時算是高價位，但是銷售公司卻沒有作出太大的抗議，而只是要求租金稍微降低一些，同時要求房東分擔裝修費用。銷售公司其實可以在談判過程中更積極、有創意，例如，要求租金降到低價位水平、每兩年調整房租(而不是年年調整)、限制租金的漲幅、和房東另外商議附帶的延長租約等等，而不是讓房東牽著鼻子走。可惜，銷售公司並沒有這樣做，他們掉進了船錨陷阱，結果是多花了許多冤枉錢。如何防範？數以千計的實驗記錄文件，都說明了落入船錨陷阱對制定決策的影響。並非只有經理人作決策時會受船錨現象影響，連會計師、工程師、銀行家、律師、顧問和股票分析師也同受其害。船錨現象無所不在，沒有人能逃得過它的魔掌。但是熟悉船錨

8、陷阱的經理人，可以運用以下的技巧來減輕船錨現象的衝擊。經常從不同的角度看問題。試著從不同的觀點和方法研究問題，而非總是在最先的想法裡打轉。徵詢他人的意見之前，先自己想想問題的解決辦法，這可以避免被他人的想法所左右。開放心胸。多方蒐集資訊，並且聽取不同人的意見，以擴展參考範圍，避免受限於少數人的意見，並使自己有新的思考方向。避免讓你先前蒐集來的資訊和建議變成專家、顧問或同儕的船錨陷阱。向專家、顧問或同儕請教時，盡量少向對方說你自己的想法、估算和暫訂的決策。如果你說得太多，你可能會影響到他們，最終只得到自己的想法。進行談判時，要特別小心船錨陷阱。談判會議開始前，先以自己的立場將事情想通，避免讓對方

9、提出的籌碼影響到你，同時找機會讓對方受到你開出的籌碼(船錨)所影響。例如，如果你想賣一樣東西，請開出一個較高又說得過去的價格，做為交涉的開場。現狀陷阱我們都希望自己的決策理性又客觀，但事實上，我們常帶著偏見，而這些偏見會影響我們的決定。例如，決策者對於維存現狀的替代選擇常帶有強烈的偏好。大抵而言，每當有極為創新的產品問世時，往往就會看到這種傾向。第一輛汽車問世時，人們稱它是不用馬拉的馬車，而它的外表看起來就像被取代的四輪馬車。第一份出現在全球資訊網上的電子報，看起來就像它的前輩平面報紙一樣。再以我們較熟悉的情況舉例。在作個人理財決定時，你很可能會受制於維持現狀的偏見下。例如，有些時候，我們會承

10、接一些自己不會買進的股票。很多人明明知道，賣掉手中的股票，再把資金投入其他投資標的，是既直接且成本不高的選擇，但還是有很多人不採取行動。他們安於現狀，不想採取會改變現狀的行動。他們會說：過一陣子我再考慮考慮。，而過一陣子經常就是永遠不會的意思。現狀陷阱的根源深埋在我們心底，因為我們不想讓自尊受到傷害。要打破現狀就表示必須採取行動，而一旦採取行動，我們就有了責任，自己也暴露在受批評和懊悔的危險中。可想而知，我們會什麼都不做，而且會為此找一些理由。通常來說，維持現狀代表選擇一條較安全的路走，因為我們在心理上覺得這樣比較沒有風險。許多實驗結果顯示，現狀的吸引力很大。有一個實驗是，拿兩種價值相當的禮物

11、送給一群受訪者：研究人員給第一組人一個馬克杯，給第二組人一條瑞士巧克力，並告訴他們可以隨意交換禮物。你可能會以為，應該有一半的人會想要交換禮物，但結果只有十分之一的人真的去交換禮物。現狀的力量就是這麼強大，儘管這個現狀只是幾分鐘前才形成的而已。另外一些實驗已經顯示，當選擇愈多時，現狀的吸引力愈大。例如，有兩個替代選擇(A和B)，選擇維持現狀的人，會比只有一個選擇(A)時要多。為什麼？因為在A和B之間做抉擇要花許多功夫，選擇現狀就可避免這些麻煩。在商場上，犯錯做錯事所得到的懲罰，似乎比避免犯錯(什麼都不做)要嚴厲得多，因此，維持現狀就顯得特別具有吸引力。例如，許多企業併購案失敗，是因為併購公司沒

12、有對被併購的公司快速採取行動，實施更合適的新管理組織結構。一般的反應是，現在正值組織更替之際，先別作太大的改變，以免造成人心浮動，等到情況穩定了再說。但隨著時間流逝，現有的結構變得更堅固，想再大刀闊斧改革，更換管理幹部，就更加困難。最好的改革時機稍縱即逝，管理階層會發現一切又陷入現狀。如何因應？首先要記住，在很多決策中，維持現狀可能真的是最好的選擇，但你不能只因為現狀讓人比較安心就選擇維持現狀。瞭解現狀陷阱之後，可以運用以下的技巧來減輕它的影響。經常提醒自己，自己的目標是什麼，重新思考若維持現狀是否可以幫你達成目標？你可能會發現，現狀反而是你達成目標的障礙。不要將現狀當成你唯一的選擇，應該找出

13、其他選擇，將它們當成平衡的力量，仔細評估所有選擇的好處和壞處。問問自己，假設現狀並非如此，你是否仍會選擇維持現狀。不要誇大改變現狀所必須投下的心力與成本。記住，想要維持現狀的慾望會隨著時間改變。比較不同的選擇時，要分別從未來和現在的角度加以比較。如果你有幾項選擇都比現狀好，千萬不要因為難以抉擇而維持現狀。要強迫自己做出選擇。沈入成本的陷阱我們另一項根深蒂固的偏見是，雖然清楚知道過去的選擇不正確，但還是千方百計想證明以前的決策是對的。大部人都會跌入這個陷阱。例如，我們明知道手中的股票或共同基金賠錢，應該要認賠殺出並將資金轉到獲利更高的投資標的，但卻不願意這麼做。我們也可能不斷費心思，想提升某位一

14、開始就不應該雇用的員工之績效，希望他能有所長進。我們過去的抉擇所涉及的成本，變成經濟學家口中的沈入成本(sunk cost)，意指過去投資的時間或金錢，現在已經一去不回了。理智上，我們知道沈入成本和現在的決定無關，然而它們卻控制我們的心智，引導我們做出不當的決定。為什麼人們要固守過去的決策呢？通常只是因為不願意承認錯誤罷了。承認自己作了錯誤的決定，對個人而言，也許只是一樁私事，頂多只是傷及個人自尊；但對企業來說，錯誤的決定通常是公開的事，會招致同事或老闆的批評。如果你開除一名表現不佳的員工，而這名員工當初是你應徵進來的，這個決定就等於你公開承認自己判斷力差。感覺上，讓這名員工繼續留任，要安全一

15、點，但這個決定只會讓錯誤變本加厲。銀行業最容易發生經理人陷入沈入成本陷阱的情況，沈入成本對銀行業造成的後果特別嚴重。有時候，經理人明明知道放款的企業其經營出了問題，卻仍不斷核准其申請的貸款，希望因此能讓企業起死回生。如果此企業真的有東山再起的機會，這會是一項明智的投資，否則該決策只會讓漏洞愈來愈大。我們當中有人曾經協助過美國某大銀行整頓其業務，因為該行給外國企業的貸款，很多變成了壞帳。我們發現，最初核准這些貸款案的銀行主管，之後會一再地核准更多的貸款，其件數比後來因此接手的主管所核准的更多。原先核准貸款案的銀行主管，其策略最後往往失敗，借款也無法回收。他們被愈來愈多的付出綁住之後，就會企圖保護

16、早先做出、但已經出錯的決定。因此，他們變成了沈入成本偏見的受害人。最後，這家美國銀行制定一項政策，表示銀行主管如果再出任何紕漏，就須立刻將出問題的貸款交由另一位主管負責承辦。這樣一來，新的主管對是否應該再提供更多貸款，就能夠採取全新，不帶偏見的角度來衡量。有時候，企業文化會強化沈入成本的陷阱。如果決策錯誤所得到的處罰太嚴厲，經理人往往會讓失敗的計畫無止盡地拖延下去，幻想自己能夠化危機為轉機。經理人必須認清，在充滿不確定性的環境裡，世事難料，好的決策有時也有壞的結果。若能承認好的決策有時也會慘遭滑鐵盧，主管就能鼓勵下屬勇於認錯，以減少損失，而不是讓損失持續擴大。如何因應？對於行之已久的決策，先不

17、去理會那些沈入成本不論是心理上或經濟上，因為那會影響你的抉擇。你可試試以下的技巧：找一些先前沒有參與、以後也不會參與決策的旁觀者，仔細聆聽他們的意見。探討自己為什麼不承認錯誤的真正原因。如果是因為擔心自尊心受損，就應該面對現實。提醒自己，即使是明智的決定，有時也會有壞的結果，而且這不是因為原先的決策者犯錯。而且，即使是最好、最有經驗的經理人，也不可能都不犯錯。記住投資專家華倫巴菲特(Warren Buffet)的名言：當你發現自己身陷坑洞時，最明智的方法就是停止往下挖。沈入成本的偏見會影響下屬作的決定利建議。必要時，重新分派任務。不要建立出害怕失敗的企業文化，這種文化可能導致員工一錯再錯。績效

18、考核的標準不能只看成果，也要看員工所作決策的品質。主觀成見陷阱假設你是家中等規模、經營成功的美國製造公司的董事長，你正考慮是否要取消計畫中的擴廠計晝。之所以想擴廠，是考量公司的腳步無法跟上快速增加的外銷訂單，但你同時也擔心，美元在未來幾個月會升值，使得海外消費者的成本增加，因而削弱了需求，所以你傾向暫不擴廠。但是在作此決定前，你想先打個電話給某個朋友。她是一家類似製造公司的高階主管，她公司剛擱置一項新的建廠計畫，你想聽聽對方的看法。她同樣也認為美元匯率將大幅升值。你聽完以後會怎麼做？你最好先別讓這次的談話變成不可反駁的理，因為你可能掉入主觀成見的陷阱。這種成見，會讓我們尋找資訊來支持自己的直覺

19、或看法，對於和自己意見相反的資訊，則避免接觸。你的朋友當然會提出強力的理由支持她自己的看法，不然你認為對方會說什麼？主觀成見的偏見，不只影響我們到何處蒐集證據，也影響我們如何解釋蒐集到的資訊。結果，我們太過倚重支持原先想法的資訊，而忽視了相反的資訊。曾經有一項實驗探討這種現象。研究人員找來兩組人，其中一組人贊成死刑，另一組人反對。研究人員請兩組人仔細閱讀兩篇探討死刑能否遏止犯罪的研究報告，其中一份認為死刑可有效遏止犯罪，一篇則否。結果兩組人不但沒變改原有的想法，反而對自己原來的立場更堅定。在閱讀報告的過程中，他們自動過濾掉與自己意見相反的資訊，只接受支持自己原有想法的資訊。在作決策之前，我們心

20、裡有兩股力量在作用。第一種力量是，在我們釐清決定做某件事的原因之前，我們往往在潛意識裡已經決定要怎麼做。第二種力量是，我們往往會傾向投入自己喜歡的事情，而非不喜歡的事情：顯然，吸引大多數人的，都是支持自己想法的資訊，即使是在襁褓中的嬰兒，這種傾向很明顯。如何因應？以上所言，並非表示不應該選擇下意識吸引你的決定。而是要先確定這是個明智的決定，先測試一下這個決定。以下是一些方法：問問自己，當你評估各種證據時，態度是否一樣嚴格？避免毫無懷疑就接受那些支持自己看法的資訊。找個受尊敬的專家，針對你的看法請他提出贊成或反對的理由。最好你能自己找出反對的意見。讓你選擇相反的決定，最強烈的理由是什麼？第二強的

21、理由是什麼？第三個理由是什麼？用開放的心胸去思考。誠實面對自己的動機。問問自己，你是尋找資訊幫你做出明智的決定，還是只是找證據證明你想做的事是正確的？尋求別人意見的時候，不要用問題引導別人說出同質性的主張。如果你發現對方一味附和你的看法，請你換另一位。不要讓自己周圍都是奉承的人。界定範圍的陷阱做決策的第一個步驟是界定問題，這也是最危險的步驟。界定問題的方式，對你的決定將有深遠的影響。以下是一個汽車保險的案例，因為界定問題的方式不同，結果造成一億美元的差距。為了降低保險成本，紐澤西州和相鄰的賓夕法尼亞州不約而同頒布了一條新規定。這兩州都提供駕駛一項新選擇：接受受到一些限制的訴訟權，則駕駛人可以少

22、繳保費。不過這兩州的做法有明顯的差異。紐澤西州規定：除非駕駛人特別指明不願意，否則一律適用新規定。賓州則規定：除非駕駛人特別指明願意適用新規定，否則仍然擁有完全的訴訟權。界定問題的範圍不同，會建立不同的情況。當然，大多數消費者都不選擇現狀。結果，紐澤西州八成的駕駛人選擇受到部分限制的訴認權，而賓州只有二成五的人作此選擇。因為界定選擇的方式不同，造成賓州在節省保費和訴訟費上、比預期短少了二億美元。界定範圍的陷阱有各種面貌，就像上述的保費案例顯示，它通常與其他的心理陷阱密切相關。界定範圍能建立現狀或引入一個船錨，它也會凸顯沈入成本，或是引導你朝支持己見的證據前進。研究決策的專家找出兩種常見的界定範

23、圍陷阱，這些陷阱經常出現在決策過程中，並扭曲決策。界定範圍的得與失決策研究學者丹尼爾卡拉曼(Danie1 Kahneman)和阿馬斯車斯基(Amos Tversky)曾作過一項經典的實驗，我們也作了一項類似的研究，並曾拿以下的問題，請一群保險專業人員作答。你是一名海上保險理賠人員，負責處理咋日在阿拉斯海岸沈沒的三艘駁船，這三艘駁船都有保險。你的任務是盡可能減少失去貨櫃的損失。每艘駁船都有一個價值二十萬美元的貨櫃，如果在七十二小時內未被打撈上來，就算失去了這貨櫃。當地一家打撈公司提供給你兩個方案，兩種方案的收費一樣：A方案：打撈公司會救起三個貨櫃中的一個，價值二十萬美元。B方案：打撈公司有三分之

24、一的可能可以將三個貨櫃順利撈起，價值六十萬美元;但也有三分之二的可能性，無法打撈到任何貨櫃。你會選擇哪一個方案如果你和其他71%的受訪者一樣，則你會選擇比較保險的A方案，確保有一個貨櫃可以被撈起。有另一群受訪者，則是被要求在C與D選擇方案中做決定。C方案：此方案會在三個貨櫃中損失二個，共損失四十萬美元。D方案：此方案有三分之二的可能，會損失所有的貨櫃，共價值六十萬美元;但也有三分之一的可能不會損失任何貨櫃。當面對這兩個選擇時，八成的受訪者選擇了D方案。其實這兩組選擇是一樣的，A方案就是C方案，B方案就是D方案，它們只是用不同的方式呈現而已。我們從受訪者截然不同的答案知道，以可以獲得救起駁船的角

25、度呈現問題時，人們討厭有風險的方案：但以避免損失(損失駁船)的角度呈現問題時，人們卻偏愛有風險的方案。而且，他們傾向以問題被呈現的角度來看問題，而不是以自己的立場將問題再陳述一次。利用不同的參考點界定問題範圍以不同的參考點界定問題範圍，可能會引起極為不同的反應。假設你的活期存款帳戶中有二千美元，這時有人問你如下的問題：你願意接受一個損失三百美元或賺進五百美元機率各半的機會嗎？你會接受這個機會嗎？如果問題改成：你偏向保持你的銀行存款有二千美元，或願意按受一個機率各半的機會，使銀行存款變成一千七百美元或二千五百美元。這兩個問題問的其實是同一件事。照理講，答案應該是一樣的，然而研究卻顯示，許多受訪者

26、回答第一個問題時，會拒絕接受這輸贏各半的機會，但是回答第二個問題時，答案卻是願意接受。兩個問題使用不同的參考點，結果引起不同的反應。在第一個問題範圍中，參考點是零，強調的是增加或減少。一想到有可能會損失，許多受訪者就變得保守。第二個問題的範圍，其參考點是二千美元，是藉由強調決策對實際帳目的影響，來作為考慮的角度。如何因應？最好的決策有可能因為問題範圍界定不對而走向失敗。若你能按照以下的建議，步步為營，便可減少因問題範圍界定不良所帶來的衝擊。不管是由你或其他人提出來的，不要無條件接受既定的問題範圍。嘗試以不同的方式重新界定問題範圍。看看不同的問題範圍界定會帶來什麼樣的扭曲結果。在決策過程中，試著

27、結合得到與失去的條件，或使用不同的參考點，以中立、不厭其煩的方式提出問題。例如，如果遇到成功與失敗機率各半的機會，失敗時損失三百美元，銀行存款剩下一千七百美元，成功時贏得五百美元，銀行存款增加為二千五百美元，你會接受此一機會嗎?在決策過程中，慎重思考問題範圍的界定。在過程中的每一環節，尤其是接近尾聲時，問問自己，如果範圍改變，你的抉擇會如何轉變？當別人提出決策的建議時，檢視他們架構問題的方式，並且用不同的架構質疑他們。判斷和預測的陷阱多數人都善於判斷時間、距離、重量和數量，因為我們經常做這些判斷，而且很快就知道自己的判斷是否正確。透過每天的練習，我們的思維變得很精準。但是判斷與預測不確定的事物

28、卻是另外一回事。雖然經理人一直在做判斷和預測，但卻很難會有明確的回應告訴他先前的判斷是否正確。例如，假設你估計石油價格在一年內降至每桶十五美元的機率是四成，而油價也的確降到這個水平，但你還是無法判斷，先前估計的機率是對還是錯。要評斷你的預測正確與否，唯一的方式是，不斷地追蹤許多類似的判斷，看看你原來判斷的四成，是否在那一段時間裏真的有四成都實現了。這需要長時間審慎地追蹤大量的資料。但是，此類的記錄資料太龐大了，只有氣象預報員和賽馬賭者有機會和動機去保存，一般人並不然。所以，我們在面對不確定性作判斷時，從來就無法做到精準。面對不確定性時，到目前為止本文提到的所有陷阱，都會影響我們作決策的方式。但

29、是有另一些陷阱在不確定情況中特別會產生扭曲效果，這些陷阱會妨礙我們做正確的判斷。以下是三種最常見的不確定陷阱。過度自信的陷阱大部分人的判斷或預測能力都不好，但仍然表現得自信滿滿，這可能導致判斷失誤，而做出不當的決定、我們曾作過一系列實驗，請受訪者預測下週道瓊平均工業指數的收盤價。由於考慮到不確定性，受訪者只需回答收盤指數的上下震盪區間。受訪者在選擇有可能出現的最高價位區間時，可以選出他們認為只有百分之一機率會低於實際最高收盤價的預測值：另外也要挑出最低價位，挑出他們認為這個最低估計值應該只有百分之一的機率會高於實際收盤價。如果受訪的預測準確度都很好，誤差應該只有百分之二。但上百次的實驗顯示，受

30、訪者預測的數字和道瓊指數之間的誤差高達二成到三成。這是因為受訪者對自己太過自信，大部分人選擇的區間都太狹窄。想想看這項實驗對企業決策的影響。在企業決策裏，大型的提案和投資通常取決於判斷區間。如果經理人低估關鍵變數的上限，或高估關鍵變數的下限，他們可能錯失良機，或將自己暴露在比預期更大的風險之中。許多錢浪費在注定要失敗的商品上，都是因為經理人未能正確判斷市場失敗的機率。過度謹慎的陷阱做預測的人會遇到的另一項陷阱是過度小心或過度謹慎。人們面臨重大決定時，往往以只求安全可靠的方式做判斷或預測。例如，許多年前，美國三大汽車廠之一決定生產幾種新型車款，以因應銷售旺季的到來。負責此一決策的市場行銷企劃部門

31、請其他部門提供影響新車銷售的重要數據，以便預測某新款汽車的銷售量，例如預估的營業額、經銷商庫存、競爭對手有何動作、以及生產成本等等。各部門知道提供這些數據的目的，就很自然地傾向多製造些汽車以策安全，所以提供的數字是安全一點的預估。行銷企劃人員拿到這些數據之後，也以同樣的理由做調整。結果可想而知，由於他們過度謹慎，導致新車供過於求，公司耗費六個月，才將多餘的車子賣出，而且最後還必須靠促銷以優惠價來達成。在正式的決策程序中，決策者已經整理出許多過度謹慎的情況。一個極端的例子是最壞情況分析，武器系統設計一度盛行這種方法，而在某些工程和管理設定中，現在仍然會應用。根據此一方法，工程師設計出來的武器，可

32、以在最惡劣的環境中使用，雖然這種情況實際發生的機率微乎其微。最壞情況分析使成本大幅增加，但卻無實用價值(事實上，這種方法常因武器競賽而事與願違)，這證明過度謹慎有時和不夠謹慎一樣危險。重大事件陷阱即使我們不過度自信、也不過份小心，但我們在作判斷或預測時，還是有可能會跌入陷阱。我們對未來的事件作預測時，往往會受過去曾經發生過、在我們記憶深處留下深刻印象的重大事件影響。例如，我們常誇大空難等災雞事件的發生機率，因為媒體往往會以大篇幅加以報導，其實這類事件很少發生。親身經歷重大或痛苦難忘的事件，也可能扭曲你的想法。如果你曾經發生車禍，就有可能高估車禍的發生機率：如果有好友死於癌症，你可能會高估自己死於癌症的機率。事實上，當你無法以平常心看待過去的任何事情，都會扭曲你對事情發生機率的評估。在某項實驗中，研究人員將幾份知名人士的名單念給幾組受訪者聽，每張名單上的男女數目一樣，但有些名單上的男士比同名單上的女士名氣更大，而有些名單則是女士比男士出名，但受訪者並不知情。最後，研究人員請受訪者估計名單上的男女人數比。結果，聽到出名男士較多名單的受訪者