指挥部项目管理模式改进建议

1、指挥部项目管理模式改进建议根据关于报送工程项目管理建议的通知（司办电201114号）精神，我公司认真组织工程项目研讨会，对目前指挥部（经理部）管理模式下的工程项目运行情况进行认真分析总结，并提出改进建议，现总结汇报如下：一、指挥部（经理部）管理模式的项目运行情况分析1.优点：发挥督促检查和现场指导作用。指挥部（经理部）不定期对项目部（分部）施工安全、质量及文明施工情况进行监督检查，有利于过程控制。现场施工中遇到塌方、溶洞、高瓦斯、偏压等技术难题，指挥部（经理部）及时联系专家现场指导，帮助制定解决方案，能够有效弥补项目部（分部）专业性人才缺乏的不足，做到局内资源共享，加快解决问题的速度。发挥协调

2、作用。对于信誉评价工作以及项目部（分部）协调未解决的征地拆迁、施工图纸等难题，指挥部（经理部）能够帮助项目部（分部）与业主、监理、设计院等相关单位协调联系，有效的减少项目部（分部）的协调压力。局内各子公司项目部（分部）之间，能够通过指挥部（经理部）协调达到密切配合、团结一致，避免内耗和互相冲突。验工计价方面，指挥部（经理部）有专门的机构统一对业主进行验工计价，也有效的减少了项目部（分部）与业主的协调工作量。发挥物资集中采购平台的积极作用。指挥部（经理部）集中采购，可获得一定的规模效益，有效降低采购和物流成本，易于稳定与供应商的关系，实现有效最佳的长期合作；可以在内部进行资源配置，缓解物资供需紧

3、张的矛盾，并能够帮助项目部（分部）解决物资管理人员紧缺、经验不足等实际问题，在一定程度上提高了工作效率。“哈达模式”使子公司成本压力减小。以指挥部（经理部）为成本管理中心的指挥部（经理部）管理模式，能够减小子公司的成本压力，使子公司专心搞好项目管理。2.存在的问题：策划深度不够，影响各项工作的开展。项目部（分部）进场后重点做好项目筹备工作，无时间自行策划，基本按照指挥部（经理部）的策划内容开展工作。因此，指挥部（经理部）的策划深度，将影响各项工作的顺利开展。比如：成渝项目经理部为节约成本，在项目策划时取消了一个拌合站建设，目前砼供应紧张，严重影响了我公司分部的施工生产，损失较大。成本管理工作存

4、在一定的差距。因指挥部（经理部）成本管理制度不够完善，管理目标及各类费用的分劈和承担不太明确，分劈时间耗用太长；变更索赔方面，指挥部（经理部）基本未发挥指导作用，均由项目部（分部）独立进行，使整体成本增加；架子队与劳务分包管理工作同时进行，加大了项目部（分部）合同、验工计价及资金拨付等工作量，同时存在较大的审计风险。物资设备集中采购的优势不尽如人意。A.物资公司集中供应的大宗材料提取业务费率偏高，造成项目部（分部）利益流失；B.当出现资金紧张或各项目部（分部）集中要求供料的情况，供应进度滞后；C.项目部（分部）零星用料计划基本无法得到响应；D.部分主材的招标供应商无备用商家，缺乏竞争；E.部分

5、项目物资材料供应或设备代购价格偏高。成渝项目的柴油价格高出市场价格约6.7%（市场单价：7.65元，物资公司单价：8.16元），贵广指挥部代购60型混凝土搅拌站高出市场同类产品价格近39%，增加了项目部（分部）的成本压力。执行标准不明确，主观随意性较强。包干费的使用，成本责任主体未明确。道路、临时用地、电力、拌合站等实行包干费。实施过程中，如出现超支或节约的情况，超支费用的承担主体及节约费用的受益者未明确，减少了项目部（分部）的自由发挥空间，降低了操作者的积极性。 施工调剂费和激励约束费的使用不够规范。施工调剂费和激励约束费的使用，由指挥部（经理部）统一支配，无使用标准和依据，主观随意性较强。

6、“责、权、利”三者不匹配。指挥部（经理部）是监管单位，责任主体为子公司，而子公司项目部（分部）除能够自主确定劳务分包限价外，其余验工计价、任务分劈、变更设计等确定权均归口指挥部（经理部）管理，权利远远大于责任，员工收入也远远大于子公司收入，“责、权、利”三者不匹配，违背市场经济规律。管理层次多，人力资源浪费较大。按照目前指挥部（经理部）管理模式，配备指挥部（经理部）管理人员、项目部（分部）管理人员以及架子队管理人员将耗费较多人力，随着公司规模的扩大，人力资源将越发紧缺。二、改进建议1.管理模式机构设立从提高工作效率、降低管理成本和减少人力资源消耗等方面考虑，建议将指挥部（经理部）和项目部（分部

7、）合二为一，子公司项目部归口股份公司经理部统一管理，负责整个项目的组织、协调、指挥和控制，各子公司项目部仅作为作业层，负责具体工程项目的施工建设。任务划分股份公司铁路任务分劈，建议集中分劈，将各子公司的任务集中在一条或两条铁路线上，以便各子公司集中管理力量，合理利用资源，提高项目管理水平。项目策划建议指挥部（经理部）加强工期、成本、物资采购、风险预测、安全质量等方面的策划，项目部（分部）重点抓好项目筹备工作。指挥部（经理部）制定阶段性工期或节点目标，建议充分考虑受影响单位的意见。施组方案的策划方面，建议充分考虑各子公司的实际情况，对于便道和拌合站的设置应尽量满足工程施工的实际需要。建议成立由指

8、挥部（经理部）直管的中心实验室，并组织统购材料的质量抽检，减少委外试验工作和降低委外试验费用。各项目部（分部）试验室仅负责施工质量检测试验、常规的标准试验和简单的材料质量检测。建议所有铁路项目统一按以指挥部（经理部）为成本中心的“哈达模式”进行管理。物资设备方面指挥部（经理部）在代购代买有关设备时，建议充分考虑项目部（分部）的实际需求，征求项目部（分部）的意见而综合决定。在强化物资集中采购的同时，逐步降低直至取消物资公司的管理费。物资公司与项目部（分部）相互配合，齐抓共管，严把物资供应质量关。建议建立合理的材料供应价格调整机制，最大限度的降低成本，避免效益流失。建议建立合格供方的备选方案，明确

9、索赔程序并满足零星购料要求。进场材料的计量验收标准应充分考虑项目部（分部）要求,提高透明度。2.管理责任（成本）责任成本核算的中间表格不够完善，建议增加辅助用表。公共费用的使用标准应根据实际情况予以明确。比如发生安全费用的项目部（分部）和未发生安全费用的项目部（分部）应分别制定计提标准。执行收取总承包收益管理模式的项目，建议根据项目不同有所区别，对初步测算为亏损的项目建议免除总承包收益的收取，指挥部（经理部）管理费根据项目实际情况制订切合实际的管理费费率。变更设计的审批以及与地方税务机关的协调方面，要尽量统一组织，以降低经营成本。建议降低施工现场标准化的建设成本，减少或取消指挥部（经理部）的资

10、金代付项目，规范子公司项目部（分部）的资金管理程序，加强子公司本部的资金集中管理。3.执行标准建议建立健全执行标准，制定公正、明确、统一的“尺度”，做到关键环节有执行标准，责任分界有明确依据。指挥部（经理部）制定的规章制度、政策和标准要严谨、连续、透明、稳定，以便贯彻落实，提高执行力。施工便道、临时用地、电力、拌合站等包干费的分配标准要公开透明，并建立适当的激励机制。建议制定施工调剂费和激励约束费的使用标准和依据，并建立和加强监督机制，避免主观随意性。建立健全符合市场经济规律的“责、权、利”的激励约束机制。(5)明确与施工规范相适应的施工标准，采取多种形式的技术交流和观摩，进一步加强现场的施工技术管理。4.资源配置根据项目大小与施工难度采取相应的管理模式，加强人力资源