中小企业HR管理之我见

1、中小企业 HR 管理之我见择人、 留人成为现在企业越来越关注， 并且越来越难的问题， 特别是一些中小型的生产 型企业， 基层员工的流失现象越来越严重， 再加之现在很多中小企业在招人， 择人方面也越 来越短视化，所以使很多企业因为人的问题而产生了很大的瓶颈，严重影响了企业的发展。 在谈企业留人策略时，首先作为企业的管理者应该先从心理明白并且接受以下四个问题： 1 、企业大部分员工都是中国人，他们一样很看重自己的人格尊严和中国人的传统思想； 2 、每位员工进企业工作的最终目的是为了赚到更多的钱从而改善自己的生活；3 、员工和老板之间只是不同利益目的上的平等合作关系，并不是主仆关系，并且企业的利益主

2、要是由员工创造的，并不是老板一个创造的，越基层的员工实际上越重要；4 、企业留人更多的讲究是心理策略，攻心为上。明白以上四个问题后，那么一般企业用人、留人主要从三个方面为出发点：一、合理的法律约束如果企业认为员工实力合适， 就一定要跟员工签定正式的劳动合同， 但一定要按照 劳 动法和劳动合同法来制定合同，并且各个条款要清晰明确，特别是涉及到一些如工作 职责，上班时间，工资待遇，离职，解除合同等敏感性条款，更要详细明确的说明，把双方 的责任和权利都要明确化。签定正式的劳动合同一方面让员工 （特别是新进企业的员工） 感觉企业很正规， 很受重 视（从中国人的心理学角度分析都认为在一个正规的企业里工作

3、才有保障） ；另一方面可以 让员工清楚的明白他们在这里付出都可以得到合法的利益保障， 同时也让员明白他们犯了错 同样应该承担什么样的责任，作到“有法可依，有章可循” ，这样员工就不敢乱来。在这里经常会遇到两个问题：1 、有些公司的管理者不愿跟员工签合同，怕签了合同要承担很多的责任，这是一个误点， 虽然中国的劳动法和劳动合同法看起来主要条款都是为劳动者（员工）争取合 法权益，实际上如果一个企业如果可以灵活应用，这些条款最终的受益者还是企业。2 、员工不愿跟企业签劳动合同，主要是因为很多员工怕被企业困住，以后跳槽难，特别是 刚参加工作不久的员工，此种问题更为普遍，实际还是员工对劳动法和对劳动合同的

4、不 理解，这就是需要企业人事部门对员工作一个心理辅导和合同条款的详细讲解。二、企业制度和企业文化的同化1 、建立健全的企业制度，完善的企业制度你可以不用，但一定要有，并且不能只放在人事 或是各部门主管的抽屉里，应该让企业每位员工都了解，并且不定期对员工进行培训。 一套完善的企业制度一般包括完善合理的员工手册 ，简单流畅的部门工作流程 ， 明确的岗位责任制 ，合理的绩效考核和奖罚制度 。很多中小型企业公司制度过于简单， 很多企业管理者因自身的问题而无法制定出完善企 业制度。 在这里要注意几点， 一是完善制度并不是由一个人或是一个部门能制定出来的， 而 是由公司各个部门相互商议而定； 二是完善的制

5、度并不代表要复杂化， 而是要作到明确健全。 完善的岗位制度在企业发展效率上和员工作效率上的好处就不多说了， 关键是可在员工心里 树立起良好的企业形象。 并且在这里要重点提一下企业薪酬制度， 薪酬制度一定要合理， 简 单的说，员工工资没必要太高，但也不能太低，一般保持在所在城市平均工资水平便可；另 外工资的发放时间不能压制的太长， 再好的企业， 再好的员工也无法接受长期不发工资的事 实， 管理者可能会因为企业的一些原因， 把员工工资延迟一周甚至半个月发放， 但最好不要 超过半个月，所以这就要求企业在作财务预算时，更多的优先考虑到员工工资。2 、强硬的执行力和层次分明的组织机构：有了制度最好去执行

6、，并且执行力一定要到位， 执行力不强或是不到位也是现在各个企业的一个严重问题， 执行力不到位带来的最大负 面影响就是管理者失去威信，以至于企业在员工心里失去威信，另一方面会给员工心理 带来不公平的影响。当然执行力是否到位受很多方面的影响，关键一点在于层次分明的 组织结构，在这里为什么说的是层次分明的组织结构，而不是说的完善的组织，因为对 于很多中小型企业来讲，很多部门是没必要设立的，例如专业人力资源部，企划部等等 这些部没必设立，但并不代表不需要这些职位，像人力资源部可以和行政部合在起建立 行政人事部，但一定要有独立的人事工作岗位和相关人员。只有组织结构层次分明，每 个人的职责化才清楚，再加之

7、有效的授权，执行力自然会到位，并且层次分明的组织结 构也是实行主管责任制的前提条件。3 、实行主管责任制和岗位责任制：实行主管责任制和岗位责任制主要目的是让企业里的每位从上到下的员工都产生责任感，心里都拥有“责任”二字，只有员工心里有了责任感 才会把企业当成自己的家（从中国人心理学角度分析：没人愿意离开自己家的） ，并且 产生有了责任感，工作效率也会大大的提高。如何实行岗位责任制，关键在于企业文化 的熏陶和岗位责任制制度的开展力度，在这里就不多讲了。重点要讲一下的是主管责任 制，因为主管责任制看似很简单的东西，却是很多企业里存在很严重的问题，可以说在 中国大部分的中小型企业都无法真正的作到主管

8、责任制这一点。说简单点，所谓的主管 责任制就让不同部门不同层次的管理人员对其所负责的部门或机构完全的承担责任， 即 “谁主管，谁负责” ，各级管理者不要去越级指挥或干涉其直接下级的事务，下级员工 也不要越过直接上级， 向上上级汇报工作这就是 A 管理模式中 “一个上级的原则” 。 例如一个生产部的基层员工犯了错或是哪里作的不到位， 就算发生在你总经理面前也就 当没看到，犯了错必然会产生一定的不良影响，针对此不良影响总经理找生产部经理说 事就行了，生产部门的员工犯了错那就是生产经理管理教育不到位的错，就是生产经理 的责任，就应该由生产经理承担，当然最终生产经理会找犯错的员工谈事，那就是岗位 责任

9、制，最终还是由所在岗位的犯错员工负责的，但总经理不要直接去批评犯错员工。 所以很多企业之所以无法有效实行经理责任制就是因为管理者无法作到所谓的 “视而不 见”。另一方面如果一个部门或是一个机构的管理者只会一味在上级管理者面前往自己 手下的员工身上推卸责任，那么就这可以请这个部门管理者走人了，没有责任感的管理 者是不会为企业产生效益的，反而会带来很大的负面影响。实行主管责任制带来的最大益处， 就在于可以在员工面前建立各层次管理者的威信， 从 而建立企业在员工心里的威信（从心里角度分析：威信感会带来尊重感和崇拜感） ，反之如 果一个部门管理者在员工面前没有一点威信的话， 后果是可想而知的。 另外实

10、行主管责任制 可以让企业的管理更流程化， 同时更有助于岗位责任的展开和企业文化中 “责任” 二字的深 入人心。 并且主管责任制的有效实行还会在员工心里对企业最高管理者树立起 “专业” 的形 象。从中国人心理学角度分析：中国人大部分都不愿意在“土老板”手下工作，所谓的“土 老板”，是指不懂专业的企业管理，只凭自己的感觉或是一点所谓的经验而盲目管理的企业管理者。4 、企业文化深入人心：一个企业就好比一个人一样，不但要拥有自己的躯壳，还要拥有自 己的智慧与思想，没有智慧与思想的企业是不健康的，企业文化就好比是一家企业的思 想。很多企业管理者不太重视企业文化，感觉是很虚的东西，或是很多企业只有企业文

11、化当成一种口号，口号喊的满天响，可是一点也没有真正的深入到每个员工心中。不要 小看企业文化，企业文化搞好了可以大大的提高企业的效率，像日本电产株式会社，在 全球有近 70 家分公司或分支机构，跨越亚、美、欧三大洲共 10 多个国家，员工总数 76000 多人，其在全球所有企业中都推行以 3Q6S 方针和“热情、热忱和执着；智慧型 奋斗；现在就做、立即就做、做到成功”的理念为主导的企业文化，每天全球有好几万 员工可以义务地加班到晚上 9 点，全球所有员工都能以身作则，践行“员工须知七条” 以压倒竞争对手的高效率应对一切事务这主要是企业文化的影响力， 这也是日本电 产株式会社能从一个小作坊，发展成

12、全球第二大精密马达设计、制造和供应商的核心竞 争力。在这里切记企业文化是一家企业共同的文化，所有员工共同的处事准则，不要搞成老板文化， 很多企业的企业文化就搞成了老板文化， 这样反而会在员工心里产生老板太以我为中 心的负面影响。 企业文化的深入主要在于日常工作， 更在各部门管理者日常行为， 而并不是 人事部一个部门的事情，这也是很多企业的一个误区。5 、建立有效沟通渠道：管理者不一定听从员工的意见，但一定要有个有效的沟通渠道，特别是最基层员工和最高层管理者之间，一定要有一条直接的沟通渠道，哪怕只是一个总 理经意见箱也行。有了直接沟通渠道，员工从心里才会感觉受到了重视，员工意见才能 受到尊重。企

13、业管理者可以不采纳员工的意见，但要偶尔的在大会上或是其它的公共场 合提一下员工向管理者所传达的意见，让员工知道他们所提的意见管理者知道了，这样 员工从心里才会感到被重视，才会感到自己在这家企业是有地位的，有发展空间的，才 会从心里认可并且喜欢企业。6 、完善绩效考核和合理奖罚制度：完善绩效考核制度不但可以检测每个员工的工作效率和本身实力，而更多让员工从心里得到一种公平感：多劳多得，有本事有上进心的员工就应该得到更好的待遇，用成绩说话。现在很多企业的员工心里都对企业的薪资待遇感到不满，主要并不是因为待遇低，而更多是感觉到不公平， （中国人自古以来就有“不患 贫而患不均”的反抗意识。 ）这就是因为

14、企业里没有完善绩效考核而造成的。我认为在 劳动密集型而机械化程度不高的制造企业，像制衣，制鞋，家具制造等企业，推行以计 件工资制为基础的绩效考核制度，不但有利于提高劳动效率，更有利于员工自身技术水 平的提高；合理奖罚制度，很多公司制度里只有罚，却没有奖，或是奖少罚多，这样会 给员工心里感觉到很不公平，另外在这里重点说明一点，惩罚制度没必要非要跟金钱挂 沟，很多企业里的惩罚制度里每条都跟金钱挂沟的，这里罚 30 那里罚 100 的，这会让 员工从心里感到企业管理者很苛刻，罚款成了老板抠门的目的，并且这才是所谓的“土 老板”才实行的惩罚制度。另外在这里说明一点，对员工的金钱惩罚并不是企业节约成 本

15、的方法，这也是很多中小企业老板的误区，如果一个企业想要从降低成本来实现大更 大的盈利，那最好不要从员工的薪资待遇上打主意，这样的结果只会因小失大。三、人情上的感化人情上的感化的八字真言是“注意细节，作足表面” 。企业的管理者在关注员工工作的 同时， 更应该关注一下员工的生活问题。 不但要关注员工工作上细节化问题， 更要关注生活 上的一些细节化问题。 可不要说没时间呀， 一个企业管理者如果没时间过问员工的生活问题， 那就相当于没时间赚钱。 中国人最讲人情化， 所以在人情这方面作足文章是留住员工的关键 一点， 也是节省企业成本的一个重要方面， 比如一个员工病了， 主管抽空带上一盒药过去看 望一下，

16、 这比多给这位生病的员工一个月的工资都感动。 特别是生产型企业， 因为所需基层 员工较多， 又多数是工作和食宿都在公司， 所以良好的生活工作环境与可口卫生的餐食是很 吸引的员工的一点， 并且改善这块投资并不是很大。 很多中小生产型企业的老板总喜欢在这 方面省，特别是喜欢在员工的餐费里扣，认为这是降低成本了，然而却造成很不好的影响。 降低企业成本主要在两个方面， 一是降低生产成本， 这主要在于有效的提高工作效率上； 二 是降低采购成本， 原材料成本， 这两点才是降低成本的关键。 另外良好的生活工作环境还可 弥补薪资上的一些不足， 毕竟中国人还是更看重生活条件的。 虽然企业管理者无法像保姆对 每位

17、员工进行一对一的关怀， 但经常性走走员工宿舍和餐厅， 嘘寒问暖， 了解员工生活情况， 作作表面上的文章还是非常有必要的。 就如我目前所在的这家新加坡公司， 就形成了一种喝 咖啡文化：“忙碌的工作之余，主管为部下递上一杯香浓的咖啡，在轻松的环境下聊聊生活 上的一些小问题，也会让人心里暖意融融。 ”有了这些点点滴滴的情感投资，人就会更加努 力地工作，成为企业的中坚力量。一个企业， 应该说在发展的任何一个阶段， 都不应该只顾自己的利益最大化而把员工当 做和机器设备等资源一样来利用。员工不是“人力资源”，而是人人是有喜怒哀乐， 七情六欲和个性的，企业对待员工的方式，必须要把员工当“资源”转变到把员工当

18、 “人” - 这也是现代管理面临的最紧迫和最重要的挑战。现在的企业都讲以人为本的管理方法， 但真正能作到以人为本的管理者， 目前中国还是 不多， 中国的中小型企业目前大部分还是不太重视人力资源管理这方面的，而随着社会的发展，人力资源管理这一块也逐步成为企业战略思想部门，以人为本的管理方式越来越重要， 特别是在中国这个劳动密集型国家里， 严格规范的制度下带有中国特色的人性化管理是举足 轻重的。 这当然更多的要求管理者自身应具备一些良好的素质， 例如心胸要宽大， 要学会换 位思考，摆正心态，尊重专业，有效授权等等，更多是要走出豪华的办公室，走进员工的群 体中听听员工的心声。 人才与企业之间有着千丝

19、万缕的联系， 也许今天的员工就是明天的合 作伙伴。无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。虽然有些人才要走是留不住的，但 企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。如何留人已成为目前各个企业越来越关注的问题， 也是目前企业里涉及面比较广的一个 问题。而留人更为重要的前提就是择人，用人，特别是企业在管理者选用人更是关键，一块 肉坏了满锅汤的事情在企业是常见的。 对于择人和用人， 我还是认同那个经典的说法 “有德 有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，谨慎录用；无德无才，坚决不用” 。针对目前的员工跳槽，特别是年轻员工，离开企业的主要原因无非是以下这几个方面：1、工资待

20、遇达不到其要求；2、自身实力无法发挥或是得不到认可；3、没有发展空间；4、学习途径太少，自身实力无法提高；5、工作环境太差，企业过于死板等等。而工资待遇和工作压力这两方面的问题， 更多的是讲的是员工的自身实力和任务的合理 性。只要企业管理者向这几个方面加以改善，真正作到“注重细节，作足表面，以人为本” ， 跟员工之间打好心理战，留人不成问题。关于企业留人的问题，现在很多所谓的专家建议把企业员工分为核心员工，骨干员工， 一般员工等， 针对不同人实行不同的政策对待。 我本人不太同意这样的观点， 首先对人才的 标准定义， 我是这样的认为的， 只要是适合企业发展的员工就是人才， 因此本人主张只要适 合企业的人都应该留， 并且在以实力成绩说话的前提下公平对待。 在留人方面， 除了薪酬留 人外，我更建议企业能以愿景留人、老板以德留人、合理薪水留人、感情留人、快乐环境留 人等，加上 "信任员工、重视员工 "，这才是“以人为本”的留人之道。在领导者心目中，只 要是适合企业发展要求的就是人才， 然后给他空间让其发展。 给他一种成就感， 又能得到大 家得认可，那将是金钱无法比拟的。身为