薪酬管理课后习题答案人大版教材1通用

1、薪酬管理课后习题答案（人大版教材）1薪酬管理复习资料第一章薪酬管理总论一 关键术语1. 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他 认为有价值的东西。2. 薪酬：在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而 提供的一种货币性回报。3. 总薪酬：包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次 性奖金、股票期权等多种经济性报酬。4薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确 定他们所应得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过 程。5. 直接薪酬：员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所 有各种形式的货币收入，其屮包括固定薪酬和浮动薪酬两部分6. 间接薪酬：一般包括非工作时间付薪，向

2、员工个人及其家 庭提供的服务，健康及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充 养老金等7. 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本 身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相 对稳定的经济性报酬8可变薪酬：是薪酬体系屮与绩效直接挂钩的经济性报酬9. 员工福利：是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的 报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与 奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。10. 人力资源管理：是指能够推动整个经济和社会发展的具 有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。二.复习与思考1什么是报酬？报酬和薪酬之间的区别和联系是什么？报酬：我们将一位员工

3、因为为某个组织工作而获得的所有各 种他认为有价值的东西。区别：与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。 对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起。内在报酬与企业的薪酬成本 降低之间不存在必然的联系。联系：企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。薪酬 是报酬的一部分2 :总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服 务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。特点：（1）基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承 担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力 而向员工支付的相对稳定的报酬。（2）可变薪酬：可变薪酬是薪 酬系统屮与绩效直

4、接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金（3）间接薪酬或福利与服务。3. 薪酬对于组织和员工的意义何在？对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及 社会信号功能等三大方面。对于企业而言，薪酬的功能主要表现 在以下几个方面：（1）促进战略实现，改善经营绩效。（2 ） 塑造和强化企业文化。（3 ）支持企业变革。（4 ）控制经营成 本。4 .薪酬发展的简要历史是什么？从工业革命早期工厂屮的生存工资，到科学管理时代泰勒的 差别计件工资和老福特的效率工资，从19世纪初就已经开始字 宝洁等公司实行的利润分享计划，到20世纪中期的收益分享计 划，从20世纪60-70年代强调根据物价水平和资历调薪以

5、及增 加福利的稳定薪酬，到80-90年代强调薪酬的灵活多样以及期 权、股权等的激励性薪酬体系，从一开始几乎完全取决于雇主甚 至监工的工资决策体制，到由政府法规、集体谈判、内部劳动力 市场等共同决定的薪酬管理体制，薪酬才内涵及其形式在过去的 一个世纪屮都在不断发生着变化。总的来说，薪酬的概念经历了 工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段的变化。5. 薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理屮最重要的管理决 策？难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。薪酬的内部公平性 或者内部一致性。绩效报酬的公平性。薪酬管理过程的公平性。决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬 管理政策决策。6.

6、 薪酬管理与人力资源管理其他职能Z间的关系是什么？（一）薪酬管理与职位设计企业经营不确定性的增加以及对 员工灵活性要求的逐渐提高，等众多情况，企业的薪酬体系就必 须做出相应的改革，以适应和支持这种新的发展趋势，对员工的工作行为进行引导。（二）与员工的招募和甄选薪酬管理与员工招募与甄选活动 存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对企业的 招募和甄选工作的速度，获得的员工的数量与质量以及人格特征 产生影响。另一方面，企业所要招募的员工的类型，对于准备招 募和甄选的候选员工的知识，经验以及能力水平所作要求的高低 等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。（三）与培训开发薪酬管理对于企业的

7、培训开发活动能够起 到很好的支持和引导作用：薪酬体系的合理设计有助于引导员工 主动接受培训，努力进行自我技能开发，不断巩固和提高自身的 业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的 灵活性。（四）与绩效管理二者的关系日益紧密，企业的绩效系统想 要的到管理者的认可及支持，企业的绩效文化想要得到贯彻，就 必须有相应的绩效报酬制度支持。（五）与能力模型能力模型以 及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬报告，有利于改善 传统的以职位为屮心的薪酬体系可能带来的一些不利影响。（六） 与组织文化一个组织的报酬系统对于组织文化具有很大的影响 力，通过谁能得到报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确

8、指 出了一个组织的价值观和信仰，报酬系统是理解组织文化的关键 所在，对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组织的 长期文化变革提供基础。第二章战略性薪酬管理一.关键术语(1) 经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞 争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目 标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所 作出的总体性、长远性的谋划和方略。(2)竞争战略：竞争战略是 指对一个企业在其竞争环境屮进行定位，定位的含义已经超越了 产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、 物流和服务，即一个企业在其竞争环境屮的完整形态(3) 战略性薪酬管理：

9、战略性薪酬管理是以企业发展战略为 依据，根据企业某一阶段的内部，外部总体情况，正确选择 薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动(4) 全面薪酬战略：全面薪酬战略是指公司为达到组织战略 目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。(5) 全面报酬战略：是将薪酬，福利，工作和生活的平衡， 绩效管理与赏识认可，开发和职业发展机会这五种关键报酬因 素加以组合，形成一种定制的激励系统，从而实现对员工的最优激励的一种艺术二.复习与思考1、什么是战略性薪酬？它与一般的薪酬管区别理何在？战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬 水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的

10、动态管理机 制。区别：战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要 组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理要求？(1) 使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。(2) 、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低(3)、 实现日常薪酬管理活动的自动化。(4 )积极承担新的人力资源 管理角色。(5)在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、 明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同 的要求？薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战 略，

11、以创新者为屮心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领袖的 经营战略与薪酬战略，以效率为中心；以客户为屮心者的经营 战略与薪酬战略，提高客户期望。4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移?传统薪酬战略存在的一些问题：(1) 传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留” 员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞 争性目标。(2) 基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组 织来说却不适用。(3) 90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始 从原

12、来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。(4) 新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善 产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取 竞争优势。5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面 报酬模型包括哪些内容？全面报酬战略：是将薪酬、福利、工作和生活的平衡，绩 效管理与赏识认可，开发和职业发展机会这五种关键报酬因素 加以组合形成一种定制的激励系统，从而实现对员工的最优激 励的一种艺术战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文 化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。激励性：全面薪酬管理关注企业的经营

13、，是组织价值观、绩 效期望以及绩效标准的i种很好传播者，它会对与组织目标保持 一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满 意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导 他们离开组织）。灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽 管有效的全面薪酬战略将注意力集屮在组织希望达到的目标上， 但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的 困难，从而不得不进行变革或者岀现需要强调的新重点时，能够 快速地作出反应。创新性：与旧有薪酬制度类似，全面管理也沿袭了譬如收益 分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不

14、同的环境，并因时因地加 以改进，从而使它们重新焕发岀生机，更好地支持企业的战略和 各项管理措施。沟通性：作为i种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织 的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工， 界定好员工在上述每一种要素屮将要扮演的角色，从而实现企业 和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略 的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一-种沟通的过 程，企业必须通过这样一个过程薪酬管理课后习题答案（人大版教材）1第2页使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的 行动。第三章职位薪酬体系与职位评价1. 职位薪酬：一种以职位（

15、价值）为基础的薪酬方式。较能 力薪酬成熟和应用广泛的基础薪酬设计。2. 职位分析:是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确 定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序职位描述：是 对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进 行的一种书面记录，所阐明的是一个职位的职责范围及其工作内 容。3. 职位描述又叫职位界定，对经过职位分析得到的关于某一 特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作 说明书4. 职位规范：是企业根据职位的特点对职员的条件提出的综 合要求。职位规范的内容一般应包括职位名称、职位职责、生产 技术规程和职位标准四个部分。5. 职位评价：是指系统的确定职位

16、之间的相对价值，从而为 组织建立一个职位结构的过程。6. 报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括 的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及 组织目标的达成。7. 排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位相对价值或者职位对组织成功所作岀的贡献来将职位 进行从高到低的排序。8. 分类法:分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位 等级中的一种职位评价方法。9. 要素记点法:也称记点法，是一种比较复杂的量化职位评价 技术，它主要是根据各个职位在一定要素（报酬要素，反映每一 种报酬要素在整个职位评价体系屮的相对重要性的权重和数量 化的报酬要素衡量尺度）上

17、的得分来确定它们的相对价值。10. 职位结构：职位结构是组织的全体成员为实现组织目标, 在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形 成的职位结构体系11. 要素比较法:是一种量化的职位评价技术，它需要使用报 酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率，从而确定不同职位的 相对价值。复习与思考1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然 后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值 相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职位薪资体系是一种比 较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什 么样的职位就得

18、到什么样的薪资。2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？(1) 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。(2) 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。(3) 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。(4) 企业屮是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是 否足够高。3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯 之间的关系是什么？职位：能够由一个人来完成的各种工作职责 的集合。它们之间是相互联系，密不可分的4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？ (P73-P74)职位说明书构成要素1.职位标识2.职位概要3.主要应负 责任4.业绩衡量标准5.工作范围6.工作联系7.工

19、作条件8.任 职资格要求9.其他有关信息构成要素的具体内容包括职位名 称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。用一句话说明为 什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。职位 所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。应 当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。本职 位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。职位的工作报 告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。工作的时间；地 点；噪音；危险等等。具备何种知识、技能、能力、经验条件的 人能够承担这一职位的工作。该职位所面临的主要挑战、所要做 出的重要决策或规划等等。5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？职

20、位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础，在主 流的职位工资体系下，职位分析所形成的职位说明书是进行职位 评价确定薪酬等级的依据，职位评价的信息大都来自职位说明书 的内容。6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为 组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依 据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具， 它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的 成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的 行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和

21、结果会受到薪资方面 的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？(1) 非量化方法：试图确定整体职位之间的相对价值次序。(2) 排序法(Ranking Methods)评价者对职位说明书进行 审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。(3) 分类法(Classification)通过界定职位等级来对一组职 位进行描述。量化方法：试图通过一套等级尺度系统来确定一种 职位的价值比另外一种职位高多少。(4) 要素计点法(Point-Factor Method):对职位的每一构 成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值

22、进 行量化评价。(5) 要素比较法(Factor Comparison Method ):评价者对 职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币 价值。8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加 以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系 中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根 据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。第四章技能和能力薪酬体系1

23、、什么是技能薪资体系？它有何种优点和不足？技能薪资体系（skill-based pay system ）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力 以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资 制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的 操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可 划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的优点：（1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息（2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面 的理解（3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作（4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（

24、5）有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足：（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资， 结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。（2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能 通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可 能会因此而无法获得必要的利润。（3）比职位薪资的设计和管理 更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构（4）对于处于 屮间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会岀现一些争议2、 技能薪资体系设计的基本步骤是什么？成立设计小组一一技能分析一一确定技能模块一一技能培 训与认证一一制定技能薪酬方案3、技能薪资体系屮需要作出的几项重要决策是什么？（1）技能的范围（2）技能的广度和深度（3）单一职位族/跨职位族（4）培训体系与资格认证问题（5）学习的自主性（6）