工作分析与职位评价

1、工作分析与职位评价1/ 8工作分析模拟试题一一、名词解释、工作职责 1工作职责包括了工作的职能和责任，与工作概要相比，它提供的 是关于工作职责的细节(1) 描述，应该包括所有主要职能及其要求。每项职责用一句话或 者一些词组描述。包括：上级分配任务的质量和数量； (2)日常工作，包括那些经常性 的、周期稳定的或常常发生的；(5) 利润等的责任；对于经营记录、 (4) 培训等等；包括建议、与 组织内外部人员的关系， (3)所要使用的设备与机器。在一些工作职责中，甚至还包括每 (6) 与上级和下级的权责关系；项工作所占用的时间百分比记录。、任职资格 2 纯粹的工作描述文件常常与工作描述文件合并在一起

2、。任职资格 又称为工作者说明书，很多人认为不应该涉及工作人员的个性或与工作相关的工作是对 工作自身的结构化的叙述， 人员的名字或个人的工作内容。而任职资格人们常常认为应该从 工作描述文件中提取出来，单独成为工作任职资格说明书， 或者与工作描述文件合并成为职 位说明书和工作说明书。、关键事件法 3简称 (关键事件法 是一种由工作分析专家、管理者或工作人员 在大量收集与工作相 )其特殊之处要求的方法。 关信息的基础上详细记录其中关键事件 以及具体分析其岗位特征、这种方法最初用于培训需求评估在于基于特定的关键行为与任务 信息来工作分析与职位评价2/ 8描述具体工作活动。与绩效考核。是一种重要的工作分

3、析方法。所谓 “关键事件 ”在英语里隐含了负面的含义，所以在使用 “关键 事件 ”这个术语时，可以使用 “行为范例 ”或“绩效范例 ”这样一些中性的词组来代替 “关键事件 ”的表达。在需要工作人员回忆并且记录下那些能反映出特别最初应用关键事 件法进行工作分析的时候，（ 好或特别差工作绩效的特定行为或事件。实际上，随着关键事 件法不断 ）我们称之为关键的发展， 要求更有代表性描述绩效行为以及更加精确刻画完成工作 的各种方法。、工作轮换法 4 这样做有四工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个 岗位换到另一个岗位。二是为员工提供了一是能使员工日复一日地重复同样的工作更能 对工作保持兴趣；个好

4、处：四是使员三是个人增加了对自己的最终成果的认识； 一个个人行 为适应总体工作流的前景；这种方法并不改变工作工从原先只能做一项工作的专业人员转变 为能做许多工作的多面手。使得员工具有更强的适应这样， 而只是使员工定期从一个工作转 到另一个工作。设计本身，员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更因而 具有更大的挑战性。能力，大的努力。日本的企业广泛地实行工作轮换，对于管理人员的培 养发挥了很大的作用。二、问答题、简述工作专业化设计方法的特点 1工作专业化设计方法的核心是充分体现效率的要求。它的特点 是：可以最大限度地提高员工由于将工作分解为许多简单的高度专 业化的操工作分析与职位评价

5、3/ 8作单元，第一，的操作效率；也可以节省培训费用和有既可以利用廉价的劳动力， 由于对员工 的技术要求低，第二，利于员工在不同岗位之间的轮换；便于管理部门对员工生产数量和质量方面控由于具有标准化的工 序和操作规程，第三， 制，保证生产均衡和工作任务的完成，而不考虑员工对这种方法 的反应。因此，工作专业化所带来的高效率有可能被员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或 辞职所抵消。、企业的业务为什么要外包？ 2 外包的原因和目的一般包括如下三个方面。降低成本：至少在目前的情况下，降低成本可以说是大多数实施外包的一个强有力的 1就不需要再对这类业务的企业外包一部分业务， 对于人力资源规 划的工作来说，驱

6、动力量。岗位进行规划和管理了，省去了人员的分析、计划、招聘、培训 等成本。技术方面：在某些特定的领域中，尤其是技术性强的领域，人员稀缺性导致人员的获 2.就可以提技术上的可靠性，如果这时我们借助于外部的专业型机 构的力量，得是比较困难的，降低风险。3.注入新思想：我们在前面也提到过，人力资源规划不仅仅是关 于数量的规划，而且也适当地引入外包是当组织内部思想日趋僵硬或遵循于某一固定模 式时， 是关于质量的规划。同时又为既减少了变革可能出现的种种矛盾，通过外包，克服内 部变革阻力的一种好方法。企业带来了革新的意识。工作分析与职位评价4/ 8? 、外部竞争力是由什么决定的呢 3 总结起来有以下几个方

7、面的因素： 劳动力市场因素：在劳动力市场上，企业提出对劳动力的需求并 开出招聘的条件，而当企业提供的条件和员工需求的条件个人在劳动力市场上寻求满 足自己条件和期望的企业， 相吻合时，就达成了契约。结果是员工通过不同的薪酬水平在不 同的企业之间得到了配置。企业的薪酬水劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。 产品 市场因素与企业支付能力：平受其产品或劳务在市场上竞争力的影响。但另外一些组虽然产品市场和劳动力市场状况确定了薪酬水平的 浮动范围，组织因素：劳动组织所在的行业决定了其所采用的技术。如行业类型。织因 素也对薪酬水平产生影响。组织战略对薪酬水平决策产再如企业规模， 密集型的行业就比资 金密

8、集型行业薪酬水平低。的战略，它们希望尽可能地降低产品成本和劳 “低成本低薪酬 生影响。有的企业就采取动成本。从业技能和资地理位置以及产品竞争对手等。 这里包括诸如职 业类型、其他影响因素：资格考试证书以及相关的培资格要求包括学历证书、 格将限制劳 动力在不同职业间的调动。行业内企业的竞争也对企业的薪酬地理位置也进一步界定了相关 劳动力市场的范畴。训等。水平产生重要的影响。三、论述、案例题1 、试述工作分析的应用意义。世纪初，工作分析进入了管理实践。在最初，工作分析被广泛认 为是进行时间与 20 在运动分析中的一个辅助工具，随着管理实践的发展，工作分析结 果的运用也被广泛扩展了。工作结果数据在现

9、代企业中的应用可归纳如下：完整的工作描述应该包括工作分析与职位评价5/ 8工作识别信息、工作概要、工作职责与 责任， 工作描述。 (1)以及任职资格标准信息。职位分类。 职位分类是一个根据各种职务的工作内容性质或要求 的能力共通性将不 (2)同的工作归纳到相应的类别中去的过程。工作评价。 工作评价是一个根据职位在组织中的相对价值和在相 关的劳动力市场上 (3)的价值来确定岗位等级的过程。工作设计与再造。工作设计与再造是为了有效达到组织目标、提 高工作绩效，对工 (4)作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行的设计和变革。任职资格确认。任职资格是对从事具体某种岗位的从业人员与达 到绩效标准相关的

10、 (5)在知识、技能、态度、行为、价值观等方面的要求。任职资格被 认为是达到绩效标准的最低要求，或者是最低可接受标准。绩效评价。工作分析可以帮助我们确定一项工作的具体内容，根 据这些内容，可以 (6)制定出符合组织要求的绩效标准，根据这些标准对员工工作的有 效性进行客观地评价和考核。员工培训。工作分析信息可以帮助我们判断从业人员是否符合工 作的要求，员工目 (7)前的能力与工作要求的差距，决定是否可以通过培训干预来提高 工作绩效。进行培训需求分析，确定培训方针、培训内容和培训方式，决定受训人员，评 价培训效果等。员工调动与安置。工作分析，有助于我们根据组织与个人情况 判断一个人是否适合 (8)

11、提高人与工作的适应可以为员工提供不同的工作机会， 在不需要 培训的情况下，一项工作，性，使每一个员工在既能胜任、又符合自己特点的工作中发挥作 用。工作分析与职位评价6/ 8招聘与录用。 工作分析， 有助于制定出符合工作要求的人员录用 衡量标准，客观、 (9)公正地评价求职人员，从而使甄选录用工作科学化、正规化，避 免经验主义，劳动安全。通过工作分析，可以全面了解不同工作的危险程 度，从而采取有效的安 (10)科学地分析和判断事故的也可以根据工作分析的信息，一旦发生 事故，全保护措施。同时，原因，为事故的处理提供有效的依据。人力资源规划。组织需要确认是否有合适数量的员工在合适的时 间、在合适的位

12、置 (11)要保证人力资源的储备能够满足组织不断成长的同时， 为组织和 客户产生最大的效益。上，要求。、 试述组织培训需求分析内容有哪些？试述你对培训方案设计中 的学习原则的理解？ 2组织分析涵盖了对众多资源的分析，总结起来包括以下这些因素：组织的发展目标分析，包括短期目标、中期目标和长期目标，它 们决定总体培训需求。数量存在一定的相关关系，内容、初步研究已表明组织的经营战 略与培训需求的种类、培训的侧重点也会因组织经营战略的不同而存在巨大的差异。可以选定几组具体的判定现有雇员的现有知识和技术基础， 组织 的人力资源需求分析，指标，如学历、知识、背景、资历、职称等来评价。但如目标尚未达到或虽已达到，判定目标达到的程度，相对于期 望的效率和质量指数，找出影响目标达到的组织和人员废品率较高等，如服务质量问题、却在一定程度存在不足，因素。工作分析与职位评价7/ 8如管理层与一般如果培训项目的目标和组织中的一个特定群体，评价培训的组织环境，或在培训中被培训的技术行为与受训者主管上司所支持的技术行 为有冲员工的目标有冲突，即组织还没有为培训做好准则表明受训者不大可能把培训中新学的技术应用于工作中，突，备。对培训需求的组织分析还应包括组织外部环境