供应商关系管理研究

1、摘要随着经济全球化和市场竞争的加剧成本服务和技术创新等成为争取客户的焦点问题必须要找到自己的管理创新要求企业寻求来自各方面的伙伴供应伙伴供应链管理企业应追求供应商的一体化发展这符合市场竞争的发展规律概念及其核心思想从战略层面分析如何运用供应商关系管理包括竞争战略随后从不同维度分析了三种供应商关系模式以及供应商关系管理实施的组织保障最后供应商关系管理的实施供应商关系的建立改善绩效评价和持续改善等也是我国众多中小型企业实施供应商关系管理的瓶颈关键词AbstractWith the economy globalization and competition, quality, cost, quick

2、 delivery, service and technology innovation become the focus of acquiring the customers, the enterprise can't succeed by itself, it must depend on its partner, which challenge the traditional management methods, the management innovation calls for the enterprise searching all kinds of partner:

3、the market channe l partner, supply partner and technology alliance and so on. The application of supply chain management, strategic purchasing and total quality management contributes to deal with the problem, the enterprise should pursue supplier-integrated development, so supplier relationship ma

4、nagement(SRM for short comes into being, this accords with the rule of market competition development.This thesis firstly depicts the theory of supplier relationship management, including its development, conception, and the core of this theory, analyzes the similarities and differences between supp

5、lier relationship and supply chain relationship, and explains how to use the theory of supplier relationship management in the companies' strategy. Namely, suppliers and buyers should integrate competitive strategy, value chain and core competence. Secondly, it makes some decisions about supplie

6、r relationship management development to sustain the implement of strategy. It analyzes three modes of supplier relationship from different aspects and the organizational guarantee of implementing supplies relationship management. Then, the thesis discusses applying information technology in this fi

7、eld. Thirdly, it emphasizes on the implement of the supplier relationship management, the main steps include supplier relationship establishment, appraisal, improvement, coordination, performance evaluation and continuous improvement etc. In the conclusion, the thesis points out the bottleneck of th

8、e supplier relationship management when it is implemented in the Chinese companies, how to resolve it effectively is one of t h e challenges for our enterprises.Key words:Supply Chain Management(SCM Purchasing ManagementSupplier Management Supplier Relationship Management(SRM1 绪论1.1 选题背景经济全球化和高新技术的发

9、展彻底改变了整个世界经济的竞争态势互联网和无线通信互联网为组织间沟通和协调及企业运作提供了快捷有效的全球性基础波特的五力模型2-3告诉我们产品寿命周期越来越短对产品的价格越来越苛刻响应等服务的要求也越来越高二十一世纪的竞争重点表现在新产品的开发速度 富有竞争力的价格和快速的响应能力服务等这些变化趋势对参与竞争的企业提出了更高的要求尽可能地降低成本面临这种前所未有的压力企业经理们必须做出决策来应对这场变革纵向一体化已经不能适应新竞争环境的要求采用战略是有效的从而可以增加各业务活动阶段的利润在高科技迅速发展顾客需求不断变化的今天纵向一体化越来越多的企业放弃了这种经营模式以赢得在成本速度等诸多方面的

10、竞争优势横向一体化תÏò到分销商的贯穿所有企业的供应链这条链上的所有节点企业必须达到同步才有可能使链上的所有企业都能受益Supply chain management这一新的经营与运作模式(图1-14ʹÏà¹Ø¹ý³ÌµÄ¾»Ôö¼ÓÖµ×î´ó»¯供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切

11、努力供应链管理指的是对供应链中物流资金流组织它是一种从供应商开始分销商全过程的集成化管理模式寻找建立供销企业以及客户间的战略合作伙伴关系实现供应链整体效率的最优化5¶øÊǹ©Ó¦Á´Ó빩ӦÁ´Ö®¼äµÄ¾ºÕù6Ò²½«ºÜ´ó&

12、#179;̶ÈÉÏÈ¡¾öÓÚÆäËùÔÚ¹©Ó¦Á´µÄ³É°Ü»ñµÃ×ÔÉíÆóÒµµÄ¾Þ´ó³É&

13、#185;¦²¢ÇÒ´øÀ´¹©Ó¦Á´ºÏ×÷»ï°éµÄ³É¹¦ µÄÆóÒµÓкܶàHP IBM DELLÕâЩÆó&

14、#210;µÔÚ¹©Ó¦Á´¹ÜÀí·½Ãæ»ñÈ¡¾Þ´óµÄ³É¹û尽管企业通过供应链管理是为了实现横向一体化大量外包降低了企业的自主控制权假如协作单位产生机会主义有时甚至是致命的通过形成伙伴关系来提高可控力横向一体化纵向一体化即Supply chain partnership就是在这

15、种背景下应运而生的只有良好的伙伴关系才能相互信任和忠诚减少不必要的博弈成本如果没有以上基础也不会站在供应链的角度来进行决策因此建立和维护良好的供应链上各企业间的伙伴关系是实现供应链管理的重要步骤以制造业为例制造商和客户供应链关系包括与上游供应商的供应商关系和与下游客户的客户关系Supplier relationship management和客户关系管理(Customer relationship management有效的供应商关系管理和客户关系管理都是为了降低供应链的总成本增强信息共享保持战略伙伴相互之间操作的一贯性学术理论和企业实践两个领域无疑良好的客户关系会直接带来销售额的增长必须要谨

16、慎地对待另一个影响供应链关系的重要变数供应商关系管理不但是供应链成败的关键要获得销售额和利润的增加供应链上任何节点企业之间良好的相互关系都有助于供应链的整体顾客满意战略缺乏互动的被动关系转化为相互的这就要求供应商关系和客户关系的协同管理还应该注重供应商关系分销商也应该针对制造商的客户关系管理来实施自己的供应商关系管理从而有助于供应链管理的成功实施良好的客户关系要求供应方通过不断达成采购方的要求来使采购方满意品质产品交付的柔性和提前期然而这些要求是与供应商的表现紧密相关的利用供应商提供品质优异而成本又有相对优势的原材料地在产品竞争中处于优势地位显然会增强整个产品的技术性能所以说也就是影响了客户关

17、系管理供应商关系管理在实施供应链管理的过程中发挥着举足轻重的作用它将给供应链管理注入更多的活力缩短了产品的生命周期横向一体化市场竞争越来越激烈仅盯住销售额这一必须同时关注成本这一7ÍþÁ®Ä·Ë¹¶Ô½»Ò׳ɱ¾¾-¼ÃѧµÄÑо¿µì¶¨ÁË

18、;»ù´¡buyer sellerÖð²½Ìá³öÁË Õ½ÂԲɹº这一概念建立最优的供应商体系及战略伙伴关系的过程永久降低成本基础和提高供应商的价值贡献外部采购费用占到了公司成本的50%以上而且在企业实践中日本本田汽车美国公司超过80%的原材料都依靠外部购买因而公司进行了战略采购变革类似地为追求股东的更大价值并和供应商建立更加紧密的伙伴关系增加了客户对公司产品品质的信任度

19、Key supplier¹©Ó¦É̹ØϵBSR供应商关系的好坏直接关系到战 略采购能否成功实施从理论的角度对战略采购见图1-1为提高公司的财务绩效并通过有效的供应商关系管理来实现如果没有很好地实施供应商关系管理就不能发挥出其应有的潜能因而供应商关系管理在战略采购的实施中具有非常重要的作用 在供应商关系管理的战略层面以符合集成化供应链管理的思想和模式不论在哪个层面都只停留在表面而学术界的研究又较理论化使学术领域的供应商关系管理方面的研究成果转化成企业竞争力SPFPBSRSES 图1-2 论文的

20、分析框架本文的分析思路也将围绕供应商关系管理的战略层面图1-2力图在每个层面上都将提炼的理论运用于企业的实践企业在进行供应链管理环境下的采购管理和供应商关系管理变革大处着眼即使在有些中小型民营企业还没有相当的资源实行信息化的条件下运用供应商关系管理的方法同样可以获得丰厚的回报企业人员的思想转变有效实施组织变革2 供应商关系管理战略2.1 供应商关系管理关系在人们的生活中无处不有关系包括内部关系和外部关系上级与下级之间和领导之间等方面供应商关系本论文旨在研究企业与外部关系中的供应商关系关系越来越成为企业管理的重点它所能发挥的潜能很难去估量关系经济中的策略和企业价值关系资产在关系经济中只要还存在价

21、值关系关系就是一种资产一类是包括专利版权和品牌在内的各种或者各种各样的关系价值也应该反映在资产负债表里企业的各种关系不是都能带来正价值的而且不同的关系所带来的价值也不相等摩根特别指出企业的外部市场关系应被视为最重要的关系资本企业可以通过供应商关系管理来提高供应商关系资本的价值组织的高阶管理者必须要负责任地制定组织的联盟战略特别是能带来强烈利润杠杆作用的供应领域大多数供应商都已处于弱势地位家所必须做的其效果应该是非常明显的也会有自己的客户关系管理假如客户已经进入了供应方的关键客户群双方的合作将更加顺畅并且深入这种关系的理念就是以最低的价格买到最好的商品相互之间存在的是竞争博弈关系当今企业与供应商

22、的关系发生了彻底的改变更深层次的关系结构旨在解决供应链的前端制造商与供应商之间的接口管理建立并维持紧密的伙伴关系 图2-1 供应商关系结构的改变供应商关系管理的发展主要经历了三个阶段站在供应链整体战略的层面上已使很多企业受益颇丰与供应商们建立良好的战略供应商制造商供应商制造商合作伙伴关系促进了它们成功实施JIT和精益制造建立供应商伙伴关系 提高供应的灵活性减少原材料降低费用零部件的质量 改善整个供应链关系共享供应商的技术与革新成果推动企业整体管理水平的提高 却往往令企业经理们望尘莫及(1各方利益冲突这是供应链管理的最大难点如何协调多方利益以实现协同商务(2需求的多样性市场特点许多货源买卖双方是

23、竞争对手合理的货源买卖双方互为伙伴双赢不断调整双方的伙伴合作关系采购总成本最低采购专业化供应商参与产品开发控制与管理供应商优化网络化管理共同采购在供应链管理中涉及多种关联因素进而形成了需求的 多样性和不确定性 从而造成供应和需求匹配度不高 进而零部件多样化(3信息失真由于地域距离及沟通上的障碍供应链信息失真的程度牛鞭效应的研究以上问题的根源在于供应链各成员企业之间利益共享的协同问题11和适应大规模定制下新的产品战略问题12ÒѾø²»»áÔÙÊǸ£

24、04;ص±ÄêËùÖ÷ÕŵÄÄÇÕÅÒ»Çо¡ÔÚÕÆÎÕÖ®ÖиüÏñһ˫Õâ¾Í±ØÈ»

25、95;æÁÙן÷·½Ö®¼äµÄÐ-ͬÎÊÌâ¶øÇÒ»¹°üÀ¨ÆóÒµÕ½ÂÔ供应链合作伙伴关系就是在这种环境下应运而生的基于合作伙伴关系让所有的合作伙伴受益降低成本满足客户的个性化需求资金

26、流良好的供应链伙伴关系是供应链管理成功的首要条件和关键宽度和深度见图2-2 图2-2 供应链关系模型供应链关系管理就是要建立协调和监控供应链上各方之间的关系由于供应链上各方的利益重点并不完全一致无论处于怎样的位置供应链关系的含义更加广泛供应链关系和供应商关系的层面分析如下长度对于一般节点企业而言还要关注上游的供应商关系它关注的将是整个供应链的网络关系系统还包括链上其他企业之间的关系链主企业就好像是一个大家庭的家长还要处理成员与成员之间的关系Ëæ׏©Ó¦Á´µÄ³

27、ɳ¤ºÍÍⲿ¾ºÕùµÄѹÁ¦ ½«¸ü¶àµÄ´ÎÖØÒª¹©Ó¦É̺Ϳͻ§¼°ÆäË

28、;û·Ç¹©Ó¦Á´ºÏ×÷»ï°éÄÉÈë×Ô¼ºµÄ¹©Ó¦Á´»ï°éÌåϵͬʱ´ÎÖØÒ

29、;ªµÄÁ㲿¼þ¹©Ó¦É̱äµÃÖØҪʱÒÔ¼°³öÏÖ¿ÉÒÔ½øÈ빩ӦÁ´»ï°

30、;é¹Øϵ·¶Î§µÄÆäËûÆóҵʱÉî²ã´ÎµÄºÏ×÷Êǹ©Ó¦Á´¹ØϵµÄÖØÒ

31、;ªÌØÕ÷SCP 链企业之间的深度合作关系而是企业在供应链范围内的互相信任2.3 供应商关系双方的战略整合竞争是企业成功的关键竞争战略的选择由两个中心问题构成二是决定产业内相对竞争地位的因素 企业可以从三种基本战略13中进行选择以达到战略的匹配性和战略协同效应制造商一般作为供应链中的核心企业企业战略成功的驱动因素是复杂的在与企业战略匹配的要求下见Array表2-2通过对外购投入单位成本驱动因素的分析以最大程度降低供应链的内耗应链的运作效率和效果交货和其他活动与供应商协调以降低总成本相互联系与其它业务单元共享购买与其它姐妹业务单元合伙购买在商品

32、短缺时期货源的畅通以及供应商提供的服务政策购买实践购买实践能大大增强同供应商的侃价力量例如税收和其它手段影响投入的成本以往企业关注的是自己的价值链企业必须要关注供应链伙伴的价值链供应链上各成员企业从本质上而言即供应商或分销渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益企业的采购和内向物流活动与供应商的订单处理系统互相作用供应商与企业的技术人员之间也是协同工作的供应商价值链和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系供应商关系意味着并非一方受益另一方受损的零和博弈基于集成化供应链的管理环境进行改善优化和重构业务流程任何企业都不可能具有全面的核

33、心资源也不可能单独地与其它所有竞争企业抗衡以维护企业的共同利益企业间的互相协作制造商在这一庞大的供应链网络中比竞争对手更具有竞争能力的核心业务从而赢得市场先机供应链管理环境下强调根据企业的自身特点某一专门业务这必然要求企业将非核心业务外包给其它企业大量的外包 ElectronicManufacturingService如伟创力(FlextronicsSCI3 供应商关系管理策略3.1 供应商关系模式过去对供应商的管理仅仅停留在对供应商的选择对于供应商考核的重点也只是价格和品质供应商关系管理也并不是主张与所有的供应商发展战略关系Relationship portfolio在企业所在的供应链中企业

34、有时处于强势地位有充分的选择权有时由于供应商控制着核心技术或垄断经营等原因企业又处于弱势面对如此复杂的地位下面将从三个维度探讨供应商关系模式西门子公司依据供应风险/获利能力影响两个方面对电子物料供应商进行分类14¹©Ó¦·çÏյĺâÁ¿±ê×¼°üÀ¨ÒÔÏÂÒòËØ供应部件有多大程度的非标准性

35、如果更换供应商 À§Äѳ̶ÈÓжà´ó该部件供应源的缺乏程度有多大获利能力一般是指采购物料的价值大小见图3-1公司与供应 商关系的性质和密切程度可以通过该矩阵来判断 高技术含量的高价值产品°üÀ¨¼¼ÊõÖ§³ÖºÍ¹²Í¬¸ºµ£&

36、#209;з¢·ÑÓà 长期合同共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让集中于制造过程和质量保证程序 第二类采购策略是充分利用全球资源全球寻找相应的合格供应商开发国际采购信息系统安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员高技术含量的低价值产品 ±£ÏÕ´æ»õ低 采购价值 高低 供应风险 高 VMI 第四类采购策略是有效地加工处理通过电子系统减少采购加工成本让供应商接管部分通常的物流工作增加对数据处理和自动订单设置系统的运用实施准时制生产努

37、力减少供应商和条款的数目正如上面所描述的公告的采购政策在维系双方关系的可能性方面具有相当大的暗示通过对一般制造型企业的调查采购量大小图3-2采购经理们可以根据企 业实际状况对采购物料进行分类 图3-2 采购物料的分类以上四类采购物料的分类表明特别是对于相应的物料供应商(1与类物料瓶颈物料进口件等类物料 办公用品类物料一般性的原材料 企业对于 要求物料的供应不能出现任何差错品质交货期财务状况产能和合作时间等仅仅对于供应商这种被动的考核和评审并不是伙伴关系的全部表征供应商和客户应该是互动的从整体的角度考虑成本服务改善等问题利用询价和竞标来进行采购显然不合适宜并且现有的伙伴供应商又没有足够的能力来生

38、产定期与供应商沟通必要时帮助和扶持供应商建立牢固的伙伴关系 往往采取更为严格的审核程序现场审核双方协商确定伙伴关系等17Æ·ÖʲÆÎñµÈרҵÈËÔ±ÖÊÁ¿¼¼Êõ策略 关系高工作效率更可靠的产品时此时必须和现有供应商一起检讨目前存在的问题或者进行标杆管理 (2 寻找 但影响很大整条生产线或整个企业就可能停产一般说来没有足够的讨价

39、还价能力决定了企业不可能与该类供应商从战略合作的角度考虑维持生产的连续性不能被一个供应商捆绑住(3 与 类物料属于标准件供应市场货源丰富Array企业没有足够的精力与所有的此类供应商建立直接的联系具体方法是集中采购与第三方供应商只需签订一般契约关系简单的结构见图3-3(4 与寻找最合适的供应商 制造企业往往对低值易耗品差异性要求不高企业具备对供应商的价格控制力只要企业愿意而且维护这种伙伴关系的成本并不高选择此类供应商时采用集中竞价原则发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方的相互匹配性图3-4 关系矩阵企业与供应商彼此之间的相对重要程度决定了供应商关系的类型Array优先型关系以及伙伴型关系&#

40、201;è¼ÆºÏͬ合约按订单变化年度协议质量协议质量协议等公开价格与成本构成成本/价格市场价格价格 + 折扣价格 + 降价目标不断改进降低成本3.2 供应商关系管理的组织保障借鉴组织理论的研究19ͼ3-5基于供应商关系管理的理念在此基础上对人员进行有效的组织 图3-5 供应商关系管理组织实现系统(1 态度供应商关系管理的目的在于建立深层次的合作伙伴关系共同抵抗风险获取更多的超额利润然而毕竟它是对传统文化和官僚结构的挑战必须在企业的使命价值观及行动意识中有所体现关系的管理毕竟是由人来实现的不论是普通执

41、行人员都需要转变意识和态度供应双方的高层必须达成共识和坚定的合作意向双赢应该成为企业的行动纲领伙伴关系者都应该伸出援助之手来共度难关设计和改善利于供应商关系管理的组织结构来规范供应商关系管理过程组织层面是 非常重要的运用业务流程改善 BPI业务流程和各种制度进行完善组织形式必须扁平化供应商关系管理需要充分的授权采购营销设计财务传统企业的组织结构呈橄榄形部门之间的协调性差组织形式扁平化后但沟通应让双方关系主管人员知晓采供双方还应成立供应商关系管理联合团队这一网络组织务为中心的动态团队组成的扁平化组织其他各职能人员动态组成实施供应商关系管理并获得相应的关系绩效过程是供应商关系管理的执行层面决定了供

42、应商关系的有效性供应商关系管理行为的发生在于过程依据已经制定的流程和制度规范从而保证不会进行有损于供应商关系的行为发生也要在发展良好的供应商关系的理念指导下做出正确的决策和行为工作人员首先是自律在未能自行调解的情况下而联合团队应在第一时间做出反应并运用激励机制3.3 供应商关系管理的信息技术 随着信息技术的日益发展ERP´ó´ó´Ù½øÁ˹©Ó¦Á´¹ÜÀíµÄ·&

43、#162;Õ¹Ò²µ¼ÖÂÁËʵÏÖ¼¯³É»¯¹©Ó¦Á´¹ÜÀíµÄÐÅÏ¢¼¼ÊõÓöµ½ÁËе&

44、#196;Æ¿¾±Ô¼Êø SRMÕâÑù¶ÔÓÚÒ»¸öÍêÕûµÄ¹©Ó¦Á´¾ÍÓÐÁËÈ«²¿µÄÐÅÏ¢

45、14;§³Åƽ̨ͼ3-6是一种认可度较高的相互关系的模型20-21 图3-6 供应链管理中的信息技术体系i2公司创办人Sanjiv Sidhu 表示动态价值链管理即除了原先的供应链管理 及对供应商的供应商关系管理CRM 是用来管理与下游客户间的关系的提高客户的忠诚度维系老客户则需要借助于SRM 的管理理念和功能双赢与广义的供应商结成长期的以最低的成本在最短的时间内获得策略性的资源协同预测和排产的一致性SRM 是致力于辅助实现供应商关系管理思想的信息技术解决方案数据挖掘为企业的产品内容管理策略性设计有

46、效合同洽谈和履行SRM 充分利用Internet 和各种信息技术的强大力量实时连接与所有供应商的商务流程对供应商的行为进行实时控制采用不 同的方式对待不同的供应商建立竞争优势快速引入更新 以顾客为中心的解决方案整合供应商于企业流程在维持品质的前提下在我国信息软件行业和企业中而在国外i2参考国外SRM软件(1 产品内容管理从产品策略性设计对这些内容进行整合管理是SRM的关键功能之一全面的解决方案企业可以和客户合作伙伴和雇员共享一个简单的从而进一步便于协同商务内容服务供应商名录电子市场解决方案托管应用服务内容管理为企业提供了全面的综合服务同时还解决了在线商务它的管理工具可使供应商以一致有选择地发布

47、它们的内容 (2 供应协同供应协同解决方案基于对供需两方面的快速了解Array并体现在双方实现协同式的计划中使买卖双方共享需要预测信息形成良好沟通使双方都能够有效地制定生产计划库存协同可有效地实现货物补充过程以及由供应商管理库存(VMI降低双方建立库存的风险使企业根据供应商 的产能调整产品组合和供应数量防止不匹配现象异常管理如供应商生产线停工尽量减少异常事件对供应链正常运作的影响就能帮助企业实现双赢的供应商关系采购管理成本和产品成本减少关联风险(3 设计/制造/采购协同设计/制造/采购协同为企业的设计易用可使多个企业共享产品内容并在扩展的供应链中执行共享的工作流针对产品内容功能和约束条件以及共

48、享工作流的执行过程进行协同并不断发展供应商和合作伙伴它的主要功能有基于BOM的产品内容管理管理和发布产品内容能够确定自定义部件供应商Array与设计和制造的外包合作伙伴协调产品发布和更改在Internet上实时浏览规格和图纸实现对设计的迅速反馈对多个外包合作伙伴实时协调多企业的设计和计划采购和制造过程中降低产品成本与供应商共享信息 (4 电子沟通客户和供应商的电子沟通是一个双向的沟通工具提前的船运通知电子看板Requestforquotations发票和供应商绩效表现等信息电子沟通允许供应商浏览最近的和新的采购订单以满足客户未来的需求消除沟通延误大大缩短反应时间谈判 (5 购买购买解决方案致力

49、于简化所有直接和间接物料的购买过程减少人工干预使得专业采购人员将精力集中在战略性货源组织和商品管理等更能增值的活动上直接物料订单管理重要的MRO管理使客户直接方便地浏览供应商支持员工手工创建请购单与电子沟通集成与其它系统中的库存模块集成购买解决方案的效益有集中管理的方式通过受业务规则驱动的降低直接物料的管理成本提高了采购效率Strategic designÈ·±£Éè¼Æ·½°¸ÔÚË͵½ÖÆ&

50、#212;첿ÃÅ֮ǰ¼´ÔÚÉè¼Æ½×¶ÎÌá¸ß²úÆ·ÖÊÁ¿ÓÐЧµØÖظ´Ê¹ÓÃÏÖ&

51、#211;ÐÁ㲿¼þ»òÕß´Ó¹©Ó¦É̹ºÂòÁ㲿¼þͬʱ¼ÓËÙÁ˲úÆ·ÉÏÊÐËÙ&

52、#182;È ÓÃÓÚÕë¶Ô³É±¾ÉúÃüÖÜÆÚºÍÆäËüµÄÒµÎñÔ¼ÊøÌõ¼þ ÓÃÓÚÆÀ¹À

53、;»õÔ´×éÖ¯ºÍ¹©Ó¦Á´µÄÔ¼ÊøÌõ¼þÎïÁϺ͹©Ó¦ÉÌÄ¿±ê³É±¾¼ÆËã

54、;¶ÔÎïÁÏÒÔ·ûºÏ¼È¶¨µÄ³É±¾Ä¿±ê²úÆ·Íƽé¼Æ»®Êг¡ÓªÏúµÈ»î

55、;¶¯½øÐÐ×ۺϼƻ®ÆäÖаüÀ¨²úÆ·¹¦ÄÜÒÔÈ¡µÃ×î´óµÄ²úÆ·ÊÙÃü

56、;ÖÜÆÚÖظ´Ê¹ÓùÜÀíÒÔ×î´óÏ޶ȵØÌá¸ßÀûÓÃÂʵȵÈ(7 策略性货源组织策略性货源组织可以为企业提供资源获取业务所需要的知识和过程降低供应风险和成

57、本它通过强调企业内所有的采购活动经严格管理的供应商合作伙伴赢得更好的价格和货源组织条款产品管理合同分析和外包风险管理等组件它为企业提供了寻找和开发最好的供应商的功能并不断改善这种关系的功能定期对现有供应商的表现进行监控和检查 图3-7 SRM 中的供应商管理流程策略性货源组织为企业带来的主要效益有改善供应保障优化供应商分配以及供应商和部件的数量Suppliers rating system¹Øϵ¼à²âµÈ×é¼þËüÓ&#

58、208;ÖúÓÚ¶¨Ò幩ӦÉÌÆÀ¹ÀÓë²âÊԵıê×¼²¢±£ÁôÒ»¸ö¾-¹ýÑéÖ¤µÄ&

59、#207;úÊÛÉÌÁбíÆóÒµ¿ÉÒÔ¸ü¿É¿¿´Ó¶ø½µµÍ¹©Ó¦·çÏÕ定义事件使用标准条款收集反馈发出说明比较评分改变权重创建合同总括订单SRM解决方案还可以通过持续地统计供应商的业务表现和被

60、输入的投诉状况来监控供应商关系并根据供应商的历史表现来判断新业务的执行状况包括某类产品品质交货能力等成要发展供应商关系的强烈共识在此基础上制定供应商关系模式进行进一步审核后指导和帮助供应商企业理解并承诺关系战略联合团队正式展开工作后工作计划和工作流程并评估目前客户与供应商的关系状况并制定改善方案和计划以及期望效果同时需要制定预警机制和冲突管理的一般解决方法应对改善后的状况进行绩效评价分析改善程度供应商以及做出贡献的相关员工进行赏罚由联合团队整理成文档报告进行下一轮的关系改善还应从建立的关系预警机制中获得改善信息但在评价中可以选择中断合作关系并寻找新的合作伙伴关系双方的态度直接影响到供应商关系管

61、理的整个实施环节达成共识并做出承诺也要坚持信守承诺然而理解的过程却是艰难的这可能和过去乃至现有的文化背道而驰需要长期不懈的努力以前他们在供应商面前都是高高在上的至于理解 ¶ÔÎÊÌâËùÇ£Éæµ½µÄ·¶Î§È±ÉÙÁ˽⵫¶ÔÆäÄÚ

62、;º-ȱ·¦Àí½âÐèÒªÅ×ÆúºÜ¶à´«Í³µÄ̬¶ÈºÍʵ¼ù ¿Í»§¶ÔȨÁ¦µÄ

63、78;Ù×Ý´Ó¶øÒÔÒ»ÖÖ̹³ÏµÄ·½Ê½Îª¹ØϵµÄ¸ÄÉÆÕÒµ½×îºÃµÄ»ú»áArr

64、ay3关系管理需要跨职能部门的合作的开发供应商合作伙伴关系的理念和合作关系的建立被认为只是采购部门的事 ¶Ô¹©Ó¦É̹Øϵ±ä¸ï³ÌÐòȱ·¦Àí½â²»ÄÜÓÐЧµØÍƶ&#

65、175;±ä¸ïµ¼Ö¶Կª·¢¹©Ó¦É̺Ï×÷»ï°é¹ØϵµÄʵʩ½øÐаµÏäÔË×&#

66、247;¶ø²»ÊÇÒ»Öֿɿصľ-Óª¹ý³Ìͨ¹ý¸÷ÖÖ·½Ê½À´ÓëÔ±¹¤½øÐйµ&

67、#205;¨½»Á÷ÄÚ²¿Ã½½é½øÐÐÐÅÏ¢·¢²¼½²×ù¸÷¸ö²»Í¬²ã´ÎµÄÈËÔ±¿ç&

68、#214;°ÄܵؽøÐÐÑÐÌÖÈ繩ӦÁ´¹ÜÀíÕ½ÂÔʲôÊǺÏ×÷¹ØϵʵʩÍÅ&

69、#182;ÓÐèÒªµÄ¼¼ÄܵȵÈÆóÒµÄÚ²¿Òª×ö³ö³ÐŵӦ¸Ã¹á´©ÓÚ×éÖ¯ÉÏ&

70、#207;ÂÒ»ÊǶÔÈ˶ÔÊÂÒªÖ´×ÅÈýÊdzÐŵÊÇÒ»ÖÖ×ÔÂÉÐÐΪ³Ðŵ²»±ä供

71、应商管理团队是一个跨职能的矩阵组织他们有来自高层的授权和能加速后续阶段运行所需要的专业知识整个团队的组建和管理仍然要遵照一般的团队管理经验还应该具有下列特性26 Ö±½ÓÏà¹ØÕßÍŶӻ¹Ó¦°üÀ¨Ó°Ï칩ӦÉ̹Øϵ

72、83;¢Õ¹µÄÖ°Äܲ¿ÃÅÑз¢ÏúÊÛºÍÖÊÁ¿²¿ÃÅArray2团队必须包括对产品和工艺流程具有深厚知识的成员 3团队还需要知道怎样控制组织 ¸ß¼¶±ðËùÒÔÐ

73、èÒª¹«Ë¾¸ü¸ß¼¶±ðµÄ¹ÜÀíÕß¼ÓÈë5团队要有一个充分了解整个公司和供应库的领导者 上述所有描述都假定在企业高级管理层对发展供应商合作伙伴关系的承诺基础上关系变革注定要失败而且转变的动力必须自上而下面临着一项重要的工作就是制订适合本企业的供应商关系模式团队应该根据企业实际状况找到适合自己企业的分析维度将只会剩下

74、较少数量的供应商作为自己潜在的合作伙伴关系发展对象执行团队需要在更深层次上检查经初步筛选的供应商名单这牵涉到考察供应商的很多地方组织例如组织和文化运营能力以上问题的深入了解可以采用直接调研和通过侧面间接了解等方式合作伙伴的选择不应该仅仅建立在一般供应商管理中的供应商选择准则而是在于供应商关系战略的匹配性供应商关系管理首先是定位关系并共同努力改善以维护关系被选择的供应商已经对客户希望在关系上作重要改变的意图有所认识并进行承诺以至于供应商内部对客户企业的发展供应商伙伴关系的战略深刻理解客户应该找到供应商的最高管理层并寻求他们对变革程序的承诺通过对供应商企业状况的深入了解即确立了供应商关系联合管理团

75、队通过各种方式逐步获得支持客户和供应商建立长期合作关系的正式承诺后伙伴协议定下将来合作的基调这并不意味着撕毁或抛弃传统合同伙伴协议应该是双方积极目的的陈述共同的目标和责任这一阶段往往成为关键的一步从新的关系中得到利益的机会就有限客户必须表现出准备放弃部分权力以建立更有效的关系4.2 供应商关系的评价他在调查了美国采购管理联盟的273位典型代理商和管理人员后在Dickson的论文发表以后1991年在Weber的排序表以及大量的实证研究中质量应商选择中最重视的因素27ËæמºÕù»·¾

76、³µÄ¸Ä±äSCMG (Strategic chemical management group在1987年就做了大量的研究工作成本同时发展了关系定位工具RPT关系定位工具模型指出 受到四个主要因素的影响即影响质量交货和创新这四个重要绩效指标的关系驱动因素来自于四个方面供应商能力供应商到客户的信息流找出影响绩效的关系驱动因子图4-2描述的是关系评估框架首先是对四个重要绩效指标的评价 图4-2 关系评估指标模型根据SCMG 的关系定位工具得出的关系驱动因素指标体系驱动因素进行了具体细化供应商经过以上细致的评估工作后通过对评分观

77、察并可对症下药就有改善的空间利用雷达图找到问题的薄弱处如在评价客户战略时要求4.3系统5.9这 样通过雷达图就可以找到问题点下还继续有子项该评分标准可以参照国外评分法最差最好 图4-3关系因素雷达图联合团队明确要解决的问题后计划即制定改善方案的计划和目标 进行深入的现状分析而且需要利用鱼刺图进行因素分解做成实施方案及异常处理程序划分小组成员这些事前计划应该成为联合团队回顾会议日程表的基础并可度量进行成果评估以掌控进度2Do依计划实施方案进行包 括与相关部门充分沟通获得相关的资源等应按照制定的异常处理程序进行及时处理 3Check利用执行过程中的信息反馈来实时监控定期进行过程和结果检讨的会议高级

78、主管跟踪工作进程并对计划做出相应调整是一个非常关键的因素 ´¦Àí¶Ô¸ÄÉƽá¹û½øÐÐÆÀ·ÖÐÞ¶©Ï´θÄÉƼƻ®Ò»·½ÔÚ´&

79、#166;ÀíÊÂÎñµÄ¹ý³ÌÖÐÈôÓб³ÓÚÁíÒ»·½µÄÒâÔ¸»òÉ˺¦Á˶Է½µÄÀ&

80、#251;ÒæÁªºÏÍŶÓÔÚάϵ¹©Ó¦ÉÌ»ï°é¹ØϵµÄ¹ý³ÌÖÐÓÐЧµØ¹ÜÀí³&

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83、#189;ÁËÒ»¶¨³Ì¶ÈʱÓÐѧÕßÖ¸³öCommon interest交流沟通Credibility承诺执着Collaboration妥协让步这六个方面10关联的关系双方应该站在双方共同利益的基础上进行沟通和协作在维护供应商关系的冲突管理中不追求短期利益并利用冲突积极推动关系的发展和共同进步一是对已经发生的冲突矛盾进行调解由于冲突各方总体目标是发展供应商伙伴关系协

84、议冲突解决主要方式是调解而不是独裁或者仲裁保证供需各方信息能够被正确理解公开和瓦解一个企业的固有做法取得利益或权力的均衡当冲突水平过低时例如引入竞争机制后不断提高竞争能力应该非常慎重建议联合团队不要采用这种策略例如联合团队需要对关系双方的激励机制进行不断调整由于合作伙伴是以契约形式构建的利益性联盟组织无论是冲突调解联合团队的处理方式必须基于契约公平公开地进行联合团队最主要的职责是在为关系双方提供沟通机制基础上维护和改进等工作内容至少包括冲突的解决程序冲突罚则等等犹如一道安全防线一旦突破关系预警线若还未升级自行谈判协商解决则提交联合团队进行处理原因然后寻找冲突解决方案并找到一个合适的解决方案由联

85、合团队裁定最终解决方案客户和供应商必须执行应该被授予有更严厉的干预手段这意味着联合团队在协调方面还需要拥有对关系双方一定的制约权联合团队能够严格按照契约对其制裁4.3 供应商关系的绩效评价与持续改善在改善供应商关系的过程中但双方对关系绩效的贡献肯定是不同的谁的贡献更大一些这样才能显示其公平这就要求联合团队建立一套有效的激励机制双方都想为供应商关系的发展做出更大的贡献要对那些对供应商关系发展做出较大贡献的一方进行重点激励对公司的激励是必要的一方面可以激发联合团队的士气让他们能深刻感受到供应商关系的改善能给所有的关联方带来收益这样并为以后的工作奠定基础和消除阻力激励主体是发展供应商关系中的核心企业

86、即客户联合团队是激励方案的制定者整个激励过程是客户按照联合团队制定的激励方案对供应商的激励激励方案依据的激励机制是激励是否有效的基础在物质激励中主要考虑的是金钱这个因素同时又能鼓励其积极工作供应商除了追求自身利益的最大化外他同样追求挑战性的和有意义的工作收获与付出成正比一致一般使用以下几种基本的激励模式4财务激励财务绩效代表了双方最关心的利益指标也包括由于进行了供应商伙伴关系管理所产生的额外收益或损失在双方企业之间的均衡月结方式的改变 »ñµÃ¸ü¶àµÄ¶©µ&#

87、165;·Ý¶î¶ÔÓÚ¹©Ó¦ÉÌÀ´ËµÊÇÒ»ÖÖÖ±½ÓµÄ¼¤Àø·½Ê½ ÔÚ¼¤ÁҵľºÕ&

88、#249;»·¾³ÏÂÒ»¸öÆóÒµÓкܸߵÄÉÌÓþ¾ÍÒâζ×ÅËû»á»ñµÃ¸ü´óÁ¿µ&

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99、#185;±íÏֵøü»ý¼«长期合作的诱惑处则供应商面临着更换伙伴关系而重新建立新的伙伴关系将产生巨大的费用延长合作关系协议(2 人的激励对人的激励是必要的关系实施的好坏很大程度由他们决定技能发挥和态度都对工作有一定影响这里不再赘述应考虑不同的激励主体可以分为五种激励情况供应商企业对供应商员工的激励供应商企业对客户员工的激励客户和供应商企业不但要对自己企业内在供应商关系实施中有优异表现的员工进行奖励对对方员工的激励让对方企业感到被前所未有地重视被激励的员工应该感到自己不

100、仅为自己企业做出了贡献这样被激励的效果远远大于对本企业员工的激励效果他们本身的工作就是极其有难度的和挑战性的关系双方都应该给予肯定和奖励惩前毖后应该对阻碍和干扰整个变革进程的员工进行适度的处罚供应商关系绩效评价是对关系双方在过去一段时间内各方面的表现情况做出评价对这些绩效指标进行评价有的企业增加了服务表4-2表示了一套绩效评价指标体系31-32表4-2 供应商关系绩效指标 联合团队通过以上指标的评分来对供应商关系的绩效状况进行分析并且利用鱼刺图对关系驱动因素进行深层次分析和影响绩效的关联单位共同商定对策分析并解决存在的问题指标子项评分不良品率 质量体系认证情况 样品鉴定情况 质量全面质量管理情

101、况 供应商所提供的产品价格 运输费用 价格数量折扣 供应商的交货时间 接受紧急订货的能力 交货扩大交货的能力 技术研发能力与速度 当前的制造设备和能力 对新技术的应变能力 创新对制造商流程变化的适应程度 服务标准包装联合团队及客户与供应商企业都应该高瞻远瞩面向更长远的未来对供应商关系进行持续改善联合团队应该参考ISO9000质量体系中的持续改进管理来检讨关系持续改善方面的工作33¹ØϵÐ-ÒéÄÚ²¿ÉóºËÒÔ¼

102、°ÆäËûµÄ¹Øϵ¸ÄÉƻÓÖ°üÀ¨ÏµÍ³ºÍ¹ý³Ì³ÖÐø¸ÄÉÆÒªÇ󲻶ϵØÑ°Çó¸Ä½øµÄ»ú»á¶ø²»ÊDZ»¶¯µÈ´ýÎÊÌâ·¢ÉúºóÔÙ²ÉÈ¡´ë