浅论P3项目管理软件在工程建设项目管理中的组织应用

1、浅论“P3”项目管理软件在工程建设项目管理中的组织应用山东电建二公司 王忠凯 内容摘要: 详尽的应用规划和目标的制定是“P3”项目管理的航标灯；“P3”各类代码的正确编制是为项目管理建立的基础框架；合理编制的施工作业进度计划是“P3”项目管理的主体和核心；在各作业项目间建立的正确逻辑关系，使相对独立的作业项目变成具有因果关系的有机整体；通过对作业项目的资源加载，使作业项目成为有源之水；通过对P3计划的动态跟踪和资源平衡，使每道作业工序成为具有活力的工程细胞。“P3”项目管理成败的关键是“一把手”领导对“P3”重视与否、参与与否；传统的管理思想束缚了现代工程管理思想的发展。关键词：“P3” 项目

2、管理 施工计划 组织应用 提高引言现代的大型火力发电厂的建设工程施工项目都存在着规模大、系统结构复杂、交叉施工项目繁多、施工工期长和需要的各类资源（人力、机械、材料设备等）庞杂等工程特点。目前国内外一些大型施工企业和建设单位，为了在复杂的工程管理环境中满足项目管理的需要，大都选择了国际项目管理界所公认的专业级项目管理软件“P3”进行项目管理和控制。“P3”软件是美国primavera公司开发的世界上著名的项目管理软件，它集工程计划进度管理、资源费用管理和设备物资管理等与一体，通过应用“P3” 项目管理软件对工程项目实施管理，可以变企业传统的、条条块块的离散的各自为政的陈旧工程管理模式，为整体的

3、、系统的、相互联系和相互制约的信息化的现代工程管理，充分提高企业工程施工的综合协调能力和劳动效率；从而赋予企业先进的管理思想和管理理念。一、 对“P3”项目管理的认识“P3”软件是基于网络计划技术的工程项目管理软件，它不仅蕴涵着先进的、丰富的、博大精深的管理思想和管理理念，更重要的是它同时为我们提供了一个进行充分发挥自我的管理平台，我们可以在此平台上将自己的管理思想得到更理性、更逻辑、更科学的体现与发挥。“P3”在整个国际工程界享有极高的知名度，许多国家的政府部门视是否应用 “P3”系列软件作为评价工程承包商管理水平的标准。世行已把自己投资的大型施工项目推荐应用”P3”管理软件进行工程管理。网

4、络计划技术被著名的华罗庚教授称为“统筹法”P3”网络计划项目中的各种逻辑关系就是表达统筹、兼顾主观组织的紧前、紧后的逻辑关系。虽然目前在工程管理软件市场上出售的工程管理软件不下百种，但“P3”能够独树一帜，雄居熬头，被当前全球工程界所认可，自有它的不凡和独到之处。工程项目管理，就是对项目实施进度、资金、费用和质量等综合管理而获得最大整体经济效益的管理方式。目前，我国传统的工程项目管理模式下进度、投资和费用成本控制是分别由计划、合同和财务相互独立的职能部门共同执行的。在“P3” 软件的使用上，从单一的计划管理功能向资源管理和费用管理功能上的延伸就显得尤为重要。二、 “P3项目管理”的组织应用在推

5、行“P3”项目管理之初，首先成立以工地项目经理为组长、“P3”工程师为副组长、各专业工程处技术组长和管理部室负责人为成员的强有力的组织机构网络；由“P3”工程师编制“P3项目管理作业程序”和制定“P3作业代码、作业分类妈、WBS编码等各类编码的分类标准”；针对组织实施过程制订严格的“P3管理规定”和“奖惩制度制度”。1、 “P3应用规划和目标”的制订是“P3”项目管理的航标灯首先，工程项目开工之初就要制订工程管理规划，明确本项工程应用“P3”管理所要实现的总体目标，然后根据目标进行组织和人员培训，构造硬件环境；制订作业程序和管理规定，这是确保“P3”管理正常运转的首要条件。2、 各类代码的正确

6、编制是为“P3”项目管理建立的基础框架工程代码、作业代码、WBS编码、资源分类码、费用分类码等各种编码的正确编制，亦即“P3”管理框架的建立，是“P3”能否按要求有效运转或能否实现管理目标的关键所在。一个大型的工程项目管理和施工方案的制定，就如同制定一个大型战役的作战方案，异曲同工。 在“P3”各类代码的编制中，其中WBS码（WBS码亦称作业结构分类码）的编制是最关键的，WBS码分解编制的合理与否，是直接影响各级计划能否顺利的逐层分解和建立内部逻辑关系、组织交叉施工、进行资源加载与平衡计算、工程费用的汇总计算等管理的关键因素。在火电工程建设项目中，WBS码编制一般可采用的有以下几种编码方案：A

7、. 按验标分解，根据验标分解的作业结构，有利于作业工序间计划的按排，有利于验收计划的实施，但不利于工程费用的计算和管理，同时也有可能因为采用引进技术的国外机组，在验标中找不到合适的分类项，造成漏项或分类不明确。B. 按施工专业、班组分解，椐此分解的作业结构有利于公司传统的“条块”管理，但背离了“P3”的系统管理原则，不易采用。C. 按预规分解，即根据发电厂的系统结构进行分解，即可以兼顾单项工程的完整性，又有利于作业间逻辑关系的关联、工程费用管理分析，同时其含盖的内容全面。弊端是不利于工程质量验收管理。在目前预规、验标分类标准不统一的情况下，采用预规、验标相结合的分类方式，即WBS上部层次结构依

8、据预规分解，下部层次结构依据验标进行分解，这样更能符合“P3”软件的管理思路。北海电厂工地“P3”的WBS编码分类采用的是按预规分类标准分解到分部或分项级，其后层次参照验标进行分类。例如：BH 北海工程BHC 土建BHCA 热力系统BHCA1 主厂房本体及基础BHCA101 主厂房本体 作业代码是每一个作业项目的代号，在同一个工程项目中作业代码是唯一的，并且各位数字代表的含义，有严格定义。例如：X1X2X3X4X5X6X7X8X9X10作业代码：X1X2-子工程识别码 X3- 阶段识别码（1位字母，与WBS第二级阶段代码相同） X4系统识别码（1位字母，与WBS第三级系统代码相同） X5为单位

9、工程（1位字母） X6为分部工程（1位字母） X7为分项工程（1位字母） X8X9X10流水号（3位数字）作业分类码、资源代码、费用分类妈等编码的编制原则是根据公司、工地的工程管理需要，而定义的编码，它是进行作业筛选组织等工作的有效代码。根据预规和验标所分解的作业结构不可能适合方方面面的工程管理需要，譬如：标段划分、专业分类、区域管理、责任界定、质量验收、设备管理、图纸计划、资源费用管理等等，所以还要根据工程项目管理的具体要求进行定义工程分类码、作业分类码、资源费用代码等。由于现行“P3”软件规定编制作业分类码数量在20个之内、分类码的码值总长不得超过64个字符的限制，因此所定义的分类码切忌“

10、滥或废”。在定义作业分类码之前不仅要熟悉公司的整体管理思路，而且要定义的内涵准确、外延清晰，否则就有可能产生漏项或重叠，造成资源平衡、费用分析时数据不准确，误导领导决策。3、 编制合理的施工计划是“P3”项目管理的主体内容如果将整个工程项目的“P3”管理比喻为指挥一场大型的战役，上述“P3”项目管理框架的建立就是制定的作战思想、作战策略。以下施工计划的编制恰似具体作战方案和战术的制订；各作业项目间的逻辑关联恰似战场上各战斗单位的作战配合。一级计划作为里程碑计划，一般不许变动；二级网络计划是根据合同的里程碑计划要求和本工程特点，组织专业技术人员确定施工组织方案，按照第三至五层WBS结构分解的作业

11、项目。二级网络计划是编制其他计划的基础，其作业间的逻辑关系反映和蕴涵的是主要项目施工技术方案、专业间交叉组织施工等内容；三、四级施工网络计划是在二级计划的基础上，按照WBS结构五层下的层次进行分解的施工作业项目；图纸和设备需求计划的编制，根据工程设计要求图纸分解到册、设备分解到套；作为动态控制的滚动计划，可以根据具体要求在四级计划的基础上，进行三个月或六个月的动态滚动。譬如： 在机械资源计划方面：济南至北海，横跨江南五省近3000Km的长途跋涉，不利于大型施工机械搬迁运输，施工组织应以施工机械少而精为原则。计划安排作为工地锅炉主吊机械的LR1400应在锅炉钢架、顶板梁吊装就位后，进行安装找正的

12、施工间隙，转移到主厂房区域将除氧器水箱、#1高加、钢制原煤斗、汽机房行车梁等重型设备吊装就位。该计划安排要求锅炉安装施工和主厂房施工进度配合严密，否则就可能影响这两条关键施工线路的其中一条的正常施工。这在二级网络计划编制中要充分体现出来。 在人力资源计划方面：在确保里程碑计划点工期按时完成的前提下，为了充分提高人力资源的利用率，利用“P3”的资源平衡功能，通过“P3”计算将自由浮时较大的施工项目作为调剂施工人员的项目安排施工，如：充分利用在主厂房建筑施工关键路径上的钢筋工、木工、瓦工的自由浮时时间，安排燃油泵房、启动锅炉房、电气高压实验室等附属建筑项目的施工。在“P3”计划中仅限定上述附属建筑

13、项目完工工期和资源需求，动态控制其开工时间，赋予其自由度，实现降低人力资源曲线的峰谷差、提高人力资源的利用率。再如：#1锅炉受热面安装焊接、四大管道安装焊接、中低压管道安装焊接工期重叠，所需的电焊工在2004年的4、5月应将出现短期高峰，通过“P3”计划的资源平衡和计划调整，有效的避开了高峰期的施工重叠，利用较少的焊工资源，如期完成计划任务。在北海工地采用的是“六个月”滚动计划，它是本着“近细远粗”的原则对三、四级网络计划进行分解和动态跟踪与调整，通过计划滚动可以对现阶段近期的作业项目进行重点控制；对远期作业项目做好技术准备。 至于五级施工计划是作为施工单位控制到工序层次的阶段性施工计划，它是

14、月度考核和确保里程碑节点计划按期完成的重要要计划。4、 各作业项目间逻辑关系的建立，使原本相对独立的作业项目变成具有因果关系的有机整体。如果将“P3”计划中按WBS码分解的每个作业项目视为战斗实体，那么连接各作业项目的逻辑关系才是体现战术思想的技术灵魂。反映作业项目间的逻辑关系分为两类，一是客观逻辑关系，即反映作业项目间客观存在的、必然的作业先后关系，如，汽轮机低压缸安装作业顺序：垫铁配制-台板就位找正-下缸体就位找正-内部套（静叶）安装等，这种先后的作业关系一般容不得改变；另一个是主观逻辑关系，它反映的是组织计划施工者智慧的体现，如根据当地的气候条件、根据现有的施工机械、根据现有的人力资源等

15、因素合理安排、组织交叉施工所建立的逻辑关系，它是因时、因地、因资源条件不同而建立的关联关系，如北海电厂工程在#1主厂房施工期间，如果利用汽机房内布置履带吊CC1000“退车”吊装屋顶和行车梁方案施工，则在该项目完工前不能施工汽轮发电机基础上部结构，这样为以后的汽轮发电机安装预留的安装时间不足50天；如果采用履带式CC1000行走主厂房A列吊装方案，虽然可将汽轮发电机基础上部结构开工时间提前40天，但是其塔式工况下不能满足B列-轴线行车梁的吊装要求。通过对吊车工况分析发现可将行车梁吊装作业进行拆分成“B列-轴线行车梁吊装和B列其他轴线行车梁吊装”两个作业项，即在汽轮发电机基础上部结构刚开始施工的

16、时候，利用布置在汽机房内的CC1000首先完成B列-轴线行车梁的吊装，然后将CC1000退出汽机房，进行汽轮发电机基础施工。将关联作业项建立合理的施工逻辑关系（即主观逻辑关系），不仅解决困饶在关键作业路径上时间紧迫的技术问题，而且反映在网络施工计划上的紧前、紧后作业条理清晰。5、 通过对作业项目的资源加载，作业计划项目成为有源之水没有进行资源分配的作业项目如同战场上的士兵没有配备武器和给养、战车没有装载燃料和弹药，属无源之水、无本之木。只有通过对作业项目加载合理的人力、机械、材料等资源，才能确保计划的完成；只有通过为作业项目准确、清晰的加载资源费用才有可能实现单项工程投资、成本的对比分析，为今

17、后的工程管理和工程投标提供可靠的数据支持。6、 通过对P3计划的动态跟踪和资源的平衡，使每个作业工序成为具有活力的工程细胞计划跟踪与平衡调整，就恰似在战场上，根据千变万化的战场局势调整作战战术一样重要。尽管在工程施工前期计划编制十分重要，但是这个计划如果脱离了计划实施过程中的动态跟踪、平衡和控制那么它就失去了计划的真正意义。“P3”管理的核心就是动态管理，即作业信息资源数据不断更新，工程进度计划不断调整，只有这样才能确保工程计划和相关资源费用的实时控制，避免出现传统施工中盲目的赶工现象，真正实现项目控制管理的目的。下图是北海工地“P3”的一幅界面：三、 应用“P3”进行项目管理的几点建议：“P

18、3”管理是程序化管理，工程施工前期要为“P3”的应用做大量细致的技术准备工作，如：“P3”框架构造的建立、作业项目的分解、资源的输入加载等，它应该是集中了各方面技术专业人员的智慧的载体。通过对山东聊城电厂工地和广西北海电厂工地的“P3”具体实施应用，笔者就如何才能将“P3”项目管理的先进管理思想和理念，运用到具体的工程管理中来的问题，总结了以下几点粗浅的陋建：仅供参考。1、 领导重视“P3”与否，是其应用成败的关键“P3”在整个工程项目管理中的使用情况如何，是否能够充分发挥其信息管理优势-实现进度控制、成本控制、资源调配等，在很大程度上取决于各级领导（主要是有决策权的一把手）是否重视和参与。只

19、有领导重视，才能激发“P3”工作人员的工作热情，才能在工地掀起人人关心“P3”、人人学“P3”、人人用“P3”的大环境。2、 打破传统的工程管理思想的束缚，建立适合现代工程管理的新模式火电建设工程项目均属于大型或特大型的工程项目，在传统管理模式下长期运行的火电施工企业，管理工程项目的水平参差不齐。不少项目经理依然认为：原来没有应用“P3”管理的项目同样取得了部级、国级等奖牌奖章，难道现在的项目不用P3 我就管理不了了吗？”。这样的观念尤其在主要项目管理人员和部分中层管理人员中大有存在。企业或项目工地领导有此观念的将是推行网络计划技术或P3 项目管理的最大阻力。项目管理是一种管理方法体系。它是已被公认的管理模式应该具有很高的艺术性、系统性和可操作性，而不是一次性管理过程。所以“项目管理”和“管理项目”是两个内涵截然不同的概念，不按项目管理模式管理项目，不能否认也是管理了项目，但那绝对不能认为是采用了项目管理。项目管理的手段和方法随着时代的不断进步也在不断的发展。守旧落后的“祖宗之法不可变”和不敢接受挑战、不敢接受新事物、没有创