中小型家族企业人力资源管理探析

1、 2004年10月第18卷第5期E ast China E conomic Management Vol. 18,No. 5华东经济管理Oct. , 2004中小型家族企业人力资源管理探析巴布拉, 余竹生, 孙元欣(上海大学国际工商管理学院, 上海201800摘要本文立足于中小型家族企业的特征, 从引才、留才、育才等方面详细分析了中小型家族企业在人力资源管理方面存在的危机, 并较详细的提出了解决这些危机的对策。关键词中小型家族企业; 家族企业; 人力资源管理中图分类号F240文献标识码A 文章编号10075097(2004 05010703R esearch of H uman R esour

2、ce Management in F amily SMEsBarbara. B. Mutambi , YU Zhu 2sheng , SUN Yuan 2xin(College of International B usiness and M anagement , S hanghai U niversity , S hanghai Abstract :Based upon the characteristics of family SMEs , the article analyzed their in absorbing , re 2taining and training human r

3、esources in detail , and tabled some proposals to such K ey w ords :family SMEs ; family enterprises ; HR management, 企业的经营资源已经转向人才夺战。, 面临的一、中小型家族企业的基本特征中小型家族企业是以血缘、姻缘、地线、情缘为纽带, 以追求家族利益最大化为目标的企业组织形式, 企业的所有权一般为某个或几个家庭所拥有和控制1。其作为社会经济的重要组成部分, 由于自身兼备了家族企业和中小型企业的双重特征, 人才危机表现的更为突出。第一, 中小型家族企业一般规模较小, 产品市场占

4、有率较低, 经营业绩的波动性较大, 在行业中处于支配地位, 通常扮演着技术和市场跟随者的角色。因此其社会知名度一般也较低, 不为大众所熟知。第二, 中小型家族企业的资产所有权和控制权全部或大部分为某一家族所掌控。企业运行与家族生活之间有着密切的联系; 家族企业的继承总是在家族内部进行; 企业文化受家族血缘关系及家族自。所以非家族成员融入家族企业的壁垒较高2。第三, 许多中小型家族企业由于创业者知识水平所限, 安于现状, 缺乏长期战略构想和对市场的中长期预期, 难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛, 致使企业发展缓慢, 虽可维持但难以长大。第四, 一般中小型家族企业缺乏对员工的系统培训, 不能为

5、员工提供很好的社会福利, 员工薪资水平也不高, 奖少惩多, 对企业内非家族成员的发展缺乏很好的规划。第五, 一般中小型家族企业缺乏自身的核心价值和核心竞争力, 企业文化不鲜明, 缺乏凝聚力和向心力3。第六, 一般中小型家族企业研发和创新能力较弱, 经营的多是低技术、低附加值产品; 主要分布于餐饮, 食品加工, 成衣(西服、衬衫、领带 , 鞋类, 小家电, 日用五金等行业。二、中小型家族企业面临的人力资源危机(一 中小型家族企业面临高级管理人才危机市场竞争日益激烈, 企业高级管理阶层必须具备敏锐的市场观察力和高超的管理技巧, 否则企业收稿日期20040521, 女, 乌干达人, 管理科学与工程专

6、业硕士研究生, 研究方向:旅游管理, 人力资源管理等; 作者简介巴布拉(1974, 男, 安徽安庆人, 管理科学与工程专业硕士研究生, 研究方向:高新技术产业化, 人力资源余竹生(1980管理等;, 男, 教授, 副院长, 研究方向:供应链一体化, 企业战略管理等。孙元欣(1955107 将可能选择错误的市场定位, 制定错误的市场战略, 失去转瞬即逝的市场机会, 甚至危及到企业的生死存亡。但是, 中小型家族企业普遍是由家族内部成员担任董事长、总经理等重要职位, 以实现家族对企业的控制和所有。由于家族企业内部成员可供选择的样本基数小, 而且有些成员也不一定适合做企业管理。特别是在中国, 不仅家族

7、意识相当浓厚, 而且这种家族还主要指的是以血缘关系构成的家族。随着一胎化计划生育政策的实施和这一代人将逐渐走向前台, 这个问题将会进一步暴露出来。另外, 即使有些企业引进职业经理人, 也可能由于家族色彩过于浓重, 监督机制不够完善等原因, 使非家族成员产生被排斥感或缺乏归属感, 他们也不能很好的进入工作角色。(二 中小型家族企业缺乏吸引力, 面临引才和留才危机引才和留才是保证企业正常运转的重要环节。一方面, 企业的发展壮大, 需要扩大人才规模, 汰不合格员工, 这就必须要引进人才, 新鲜血液; 另一方面, 。40家企业的调查表明, 吸引员工最为主要的三项因素分别是:员工发展计划(78% 、对员

8、工的奖励和肯定(60% 、薪酬福利(56% 。然而中小型家族企业在这几方面的表现都不好:企业社会知名度较低, 内部资源缺乏, 成长空间较小, 员工缺乏工作优越感; 企业前景不明朗, 内部管理混乱, 员工职业生涯计划难以实现, 工作压力大, 缺乏职业安全感; 一些企业薪酬结构不合理, 奖少罚多, 员工缺乏工作成就感; 有的中小型企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的, 企业在任何时候都可以招到需要的员工, 因此不在乎员工的高流失率, 不注意人才吸引力的培养。所以在很多中小型家族企业内部存在着一个很大的矛盾, 一方面, 公司在内部资源上(如资金、产品、销售渠道、品牌等 捉襟见肘, 这些匮乏的资源需

9、要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造; 另一方面, 正因为这些资源的匮乏, 使得中小型家族企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里, 真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权, 那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一108定规模的大型家族企业, 自然能够吸引更多的眼球, 吸引拔尖的人才。而中小型家族企业即便是做出种种承诺的姿态, 但在对人才的吸引力上, 仍然逊色不少。这种“难招人”状况, 又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的家族企业, 真正愿意在人力

10、资源方面投入相当资源的, 可以说是凤毛麟角。(三 中小型家族企业员工培训机制不健全, 存在育才危机每一个企业都有其特殊的外在环境和内部文化, 相应地, 也必须有一套合适、完整的育才体系, 这样员工才能较快地适应企业的工作, 融入企业文化。如果企业忽视育才体系的重要性, 则可能随着员工的更替, 企业在客户和厂商眼中的形象可能会千差万别, 缺乏稳定性。, 一旦接受培训, 企业岂不是人财两空? 另一方面, 、长期性, 培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法, 使得人员培训费用的投入水平低, 效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈, 管理者队伍建设不能取得实质性进展。总的说来, 中小型家族企

11、业在引才、留才、育才等环节都存在着严重危机。由此导致了在工作中, 许多员工不愿意承担责任和风险; 工作不积极, 缺乏创造力; 缺乏危机感和忠诚度, 流失速度快等现象。虽然企业人员的流动是有必要的, 因为这样可以持续不断的为企业注入新鲜血液, 带来新活力, 但是过于频繁的人员更替, 企业又会付出信息流失、企业失忆、人员培训等成本增加, 严重阻碍了企业的健康发展。三、中小型家族企业人力资源管理的对策研究中小型家族企业的人力资源管理问题, 是企业生死攸关的大问题。针对中小型家族企业的具体特性, 其可以从以下几个方面采取对策:(一 在决策管理中贯彻权力制约原则为避免家族成员的独断专行、感情用事等现象,

12、 提高决策的理性程度, 企业要建立完善的权利制约机制, 并彻底贯彻执行。一方面, 在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制, 一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使4; 另一方面, 应制定系统的规章制 度, 明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责, 促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外, 企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施, 达到预定效果的措施, 以避免受到一些非客观的因素的干扰。(二 建立制度化约束机制企业要为员工发展创造好的环境, 增加自身吸引力, 同时也必须制定相关的制度, 对员工流动进行管理和控制。企业可以实行劳动

13、用工合同制管理, 在合同期内, 企业不能无故辞退员工, 员工也不能擅自离开企业, 否则, 违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度, 企业可建立员工培训档案, 在记录员工培训实况的基础上, 对员工的教育培训进行投入产出分析, 以确定员工离职时所造成的损失, 并要求赔偿。也可以事先签订培训合同, 明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金, 避免企业花费大量培训费却留不住人的损失, 更可纠正中小型家族企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外, 还可能以建立职工入股制度, 管理人员和技术人员, 本入股, 使员工与企业利益共享, 于员工稳定。(三 , 必须。它应包括两方面内容:一是管理者有较高的

14、管理水平, 尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循, 给员工安全感; 二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理, 真正做到科学管理。首先企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划, 让员工感到自己在本企业还有发展的机会, 有助于提高员工留任率; 其次要进行工作分析, 明确每个岗位的职责、权力与工作标准, 它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责, 而且通过科学设计、综合平衡, 可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据; 再次, 帮助员工制定职业生涯计划, 即帮助员工开发各种知识与

15、技能, 提供实现个人专长的机会, 铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上, 尽量使其所长与公司所需一致, 使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划, 并努力使之达成目标, 就必然使员工产生成就感, 没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。(四 培养文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同的价值观, 它具有较强的凝聚功能, 因此, 它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对

16、集体的认同, 希望在员工和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业, 它需要引导、灌输、, 继而融入员工5环境, , , , 它打动的是一颗心。, 激发员工在企业中的归宿感、成就感, 促进员工的知识、能力和技能的进步与发展, 发挥其潜能, 完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍, 中小型家族企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景, 才会拥有真正的实力。参考文献1张燃, 侯光明, 李存金. 论家族企业发展的路径依赖及创新J.中国软科学, 2003, (10 :67-71.2白石. 家族企业问题讨论综述J.经济理论与经济管理, 2003, (7 :76-80.3De K ok , J. M. P. , Uhlaner , L. M. and A. R. Thurik , Human resource management in small and medium sized firms J.Strategic Study , Z oetermeer :EIM Business and Poli 2cy Resea