从中美对比论深圳国企的人力资源管理

1、从中美对比论深圳国企的人力资源管理                 【摘 要】2009年是实施“十一五”规划的关键之年，由于全球金融危机，2009年也是进入新世纪以来中国经济发展最为困难的一年。深圳国有企业迎着改革开放的东风不断发展壮大，将不可避免地参与全球的竞争。本文旨在通过比较美国企业与深圳国企的人力资源管理，揭示当前深圳国有企业人力资源管理存在的问题，提出完善和提高深圳国有企业人力资源管理的对策。 【关键词】人力资源管理 深圳国企

2、 美国企业 随着经济全球化和竞争的日益激烈，深圳国有企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外国企业展开全方位的激烈竞争，人才竞争自然更是各方关注的焦点。 一、美国企业与深圳国企人力资源管理模式的比较 世界500强中,美国有177家企业上榜,位居第一，美国企业所形成的管理模式和实践很值得我们学习和借鉴。 （一）人力资源管理与企业的发展战略结合的程度不同 与美国的企业比较起来，深圳国企仍然以传统的人力资源管理方法为主，而美国比较成功的大型企业，已经向战略人力资源管理转变。本质上讲，战略人力资源管理强调组织中对人有责任的任何人，无论其在哪个技术领域工作，都是人力资源管理人员。而传统的人才管理

3、主要职责还放在公司人力资源部门上。美国翰威特人力资源顾问公司2005年最具领导力公司研究中，发现优秀的企业都已跳出了传统的思维模式，它们将人才培养战略视为公司总体战略的一部分。 （二）人力资源管理的系统性程度不同 深圳国企尽管已经越来越重视企业的长期发展战略，但很多人力资源管理的变革和创新通常是缓慢的，支离破碎的，缺乏整体思考。 而美国企业在变革创新方面则比较主动、系统。人力资源制度不是相互独立制定的。其人力资源创新方案要与其他人力资源计划及政策相配合。例如，工作分析程序确定了胜任能力，而这构成了人员招聘、测试、考评、绩效管理以及薪酬方案的基础；绩效管理又作为制定继任计划和高绩效激励计划的基础

4、。 （三）业务经理和人力资源经理之间的关系与责任不同 在深圳的国有企业，赋予人力资源经理的权力很大，“人事部”是掌管生杀大权的官僚部门，几乎没有业务管理人员认为他们自己也是人力资源管理者。 而美国优秀企业的实践证明，每一种人力资源活动都会以某种具体形式帮助企业为其顾客提供更好的服务，或者提高其对股东的价值。业务管理人员对工作流程和企业成果承担最终责任。他们有责任为股东创造经济价值，为顾客创造产品和服务价值，为员工创造工作场所价值。因此，他们应当领导着将人力资源管理充分整合到企业实际工作中去的过程。实际上，他们必须承担人力资源管理的任务。 二、从中美比较中看深圳国企人力资源管理存在的问题 人力资

5、源管理的目标与任务，包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标与任务和专门的人力资源部门的目标与任务。我国人力资源极其丰富，但素质较低，我国缺少的不是一般的人力资源，而是具有较多知识、智慧和技能的人才。 （一）人力资源部还未成为经营战略上的合作伙伴 在现行深圳国有企业的管理体制下，许多人力资源管理人员由于对整个企业的了解支离破碎，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织，不足以理解企业在财务、运营以及市场方面所面对的问题和挑战，因此，他们进行战略思考的能力很弱，对其他职能人员的影响力也是有限的。 1.人力资源管理停留在行政事务性工作 深圳国企的

6、人力资源管理人员目前的现状是：(1)缺乏自主权。人力资源部门中间管理环节较多，同一件事都按照领导意图办事，并且往往领导意见还不一致，并不是从人力资源管理的角度去分析利弊，决定取舍。(2)工作单一性。多以单纯的事务性工作为主，日常工作仅以人事档案管理、劳动合同的拟定级管理、职称评定、调入调出手续的办理等单纯的事务性工作为主，对于关系到企业长期发展的员工培训、技能开发、岗位测评、考核等缺乏战略研究和实施性措施。                

7、0;     3企业人力资源管理的开发 3.1人力资源管理模式的动态化在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代，要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。 3.2着眼全局的动态管理现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理，使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一管理。 3.3市场导向

8、的动态管理人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务，局限于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，还要将外部顾客也看作是企业的人力资源，关注顾客和市场需求的变化，帮助企业员工了解市场的走向，对企业、市场和行业的发展全局把握，企业应该建立一个多关注需求与市场变化的动态人力资源管理模式。这一点很重要。 &n 本篇论文来自范文论文网收集与整理，感谢原作者！    bsp;3.4人力资源管理形式的虚拟化人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，将企业内部人力资源管理的一

9、些职能逐渐分离出来，由社会或其它组织、个人承担，并由它们为企业管理提供服务。通过虚拟进行培训具有许多方面的优点，虚拟培训有沉浸性、自主性、感受性、实时交互性、可操作性、开放性与资源共享，学习者可以控制培训进程，受训者之间以及受训者与培训者之间能够分享信息和进行沟通，为受训者的学习和成果转化提供了方便，提高了受训者学习的积极性。 4结束语 人力资源管理的创新是多方面的，对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。所以最好能针对不同员工实行个人性化管理，采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要，调动员工的工作积极性，推动他们不断提升自我价值，激励他们更好地为企业服务。 参考文献

10、： 人力资源管理的定位与反思.2007年3-22. 论知识经济对人力资源会计的影响.2007-2-10. 试论我国竞争情报在知识经济时代的发展.2006-8-3. 论人力资源开发的公共政策意涵.2007-3-22. 工商管理专业知识与实务.2005-5-14. 国有建筑企业人力资源现状与对策.2007-3-22本篇论文来自范文论文网收集与整理，感谢原作者！                    &

11、#160;    4.人力资源管理人员应当成为持续变革的推动者，制定工作流程、塑造企业文化，提高组织适应变革的能力。 这种对整个人力资源队伍与角色的重大改革在美国的一些大企业已经在近几年开始实施，对于深受中国传统文化和国有体制影响的国有企业来讲将会是一个很大的变革，可以预见也会有很大的阻力，因为它需要整个人力资源管理队伍和企业的高层领导改变人力资源理念和人才观。但是在当今这个知识经济时代乌尔里克为我们指出了一个新的方向，国有企业要参与国际竞争，也面临着同样的抉择。 （二）要提高人力资源管理人员的素质和技能 要使人力资源管理部门担当好这四个全新的角色，企业必须首先提

12、高人力资源管理人员的素质和技能： 1.人力资源部门要熟悉和理解业务和企业经营战略 戴尔计算机公司的成长绩效与人力资源管理人员深入参与企业的决策过程，并将企业决策转化落实到人力资源战略和行动是分不开的。戴尔的人力资源专业人员要同时向业务单位副总裁和人力资源副总裁报告工作。他们以内部顾问的身份出席业务单位管理团队的会议，参与该业务单位领导团队的开发、人员流动及生产率测评，为每个具体业务部门定制人力资源战略。 深圳国企不少人力资源管理人员从一进企业就在人力资源部或行政部门工作，他们应该考虑不仅从外部招聘人力资源的人，也应该考虑从内部其他专业部门选拔管理能力强的人员充实到人力资源队伍，从而强化人力资源

13、队伍熟悉理解业务，并有效地支持企业战略的实施。 2.重建人力资源管理人员自身的知识体系 人力资源管理人员不能指望自己在一个组织中的角色是不需要专门知识的。要成为战略合作伙伴，需要在一定程度上掌握战略、市场学、经济学知识。要成为管理专家，需要掌握某些流程再造的知识，以及实际业务工作的综合知识。美国第三大能源公司康菲石油公司，对人力资源管理人员建立的三种能力的评估模型是一个范例，人力资源专业能力只是其中之一。 在这个框架下面，每一项能力都有具体的细项给予评估标准和程度，帮助每一个人力资源管理人员做自评或360度评估以便于制定相应的培训计划或工作安排。 在GE通用电气的人力资源能力体系里，建立了一个

14、人力资源管理人员都要参加的人力资源领导力计划（Human Resources Leadership Program，HRLP）。参加HRLP的人要为完成该培训计划投入2年多的时间。在期间，他们要通过依次轮流承担工作任务以及参加培训研讨会，去开发技能。那些工作任务包括在人力资源部以及非人力资源业务部门中工作，目的是让他们了解许多影响各个业务单位成功的因素，确保人力资源专业人员具备技术性的人力资源知识，以及对他们所服务的企业有深刻的理解，使他们能够实现企业的期望，并作为真正的战略合作伙伴为企业做出充分的贡献。 深圳的大型国有企业一般都有多个业务板块和多个地区公司，具备这样的能力和资源去对人力资源的

15、人员进行轮岗和挂职锻炼等培训，但关键是要把能力体系构建起来，这类培训计划才能有的放矢。 （三）建立人才管理体系，融合企业文化和企业战略 人才管理最重要的因素就是系统的观点。职能能力必须将传统的人力资源管理职能专门技术与系统的观点紧密地结合在一起，以避免企业在人才发展上的投入头痛医头，脚痛医脚，反复低效投入的问题。 1.人才发展战略要与企业经营战略相结合 人才的发展战略只有与业务发展战略直接挂钩并呈现其价值，才能够保证得到企业高管团队长期、有效的关注和支持。该战略必须得到公司高管层的亲自参与和认可。 深圳国企的人才战略制定者应当对业务发展战略进行认真地分析，对企业人才的需求和面临的市场竞争做出详尽的分析，并依其制定相应的人才选拔、发展、任用和留用战略。最为重要的是制定阶段性的与企业绩效挂钩的衡量标准，从而可以帮助高管层和业务部门领