海尔物流配送管理信息系统分析报告-技术总结

1、海尔物流配送管理信息系统分析报告-技术总结海尔物流配送管理信息系统分析报告-技术总结是一篇好的范文，感觉很有用处，这里给大家转摘到。篇一：EMS流管理信息系统分析报告1,系统基本情况企业背景及简介?邮政特快专递服务。它是由万国邮联管理下的国际邮件快递服务，是中国 邮政提供的一种快递服务。主要是采取空运方式，加快递送速度，根据地区远近， 一般1-8天到达。该业务在海关、航空等部门均享有优先处理权、 它以高速度、 高质量为用户传递国际、国内紧急信函、文件资料、金融票据、商品货样等各类 文件资料和物品。?中国速递服务公司为中国邮政集团公司直属全资公司，主要经营国际、国 内EMSt快专递业务，是中国速

2、递服务的最早供应商，也是目前中国速递行业的 最大运营商和领导者。公司拥有员工 20,000多人，EMS务通达全球200多个 国家和地区以及国内近2,000个城市。?EMS特快专递业务自1980年开办以来，业务量逐年增长，业务种类不断丰 富，服务质量不断提高。除提供国内、国际特快专递服务外， EMS相继推出国内 次晨达和次日递、国际承诺服务和限时递等高端服务， 同时提供代收货款、收件 人付费、鲜花礼仪速递等增值服务。?EMS拥有首屈一指的航空和陆路运输网络。依托中国邮政航空公司，建立 了以上海为集散中心的全夜航航空集散网， 现有专用速递揽收、投递车辆20,000 余部。覆盖最广的网络体系为EMS

3、实现国内300多个城市间次晨达、次日递提供 了有力的支撑。?EMS具有高效发达的邮件处理中心。全国共有 200多个处理中心，其中北京、上海和广州处理中心分别达到 30,000平方米、20,000余平方米和37,000 平方米，同时，各处理中心配备了先进的自动分拣设备。亚洲地区规模最大、技 术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心也将于20XX年在南京建成并投入使用。?EMS5具备领先的信息处理能力。建立了以国内 300多个城市为核心的信 息处理平台，与万国邮政联盟（UPU查询系统链接，可实现EMS邮件的全球跟 踪查询。建立了以网站、短信（10665185）、客服电话（11185）三位一体的实时

4、 信息查询系统。2，新系统目标改善企业内部经营，降低运作成本提高企业管理水平规范企业行为，促进行业发展规范企业内部行为改善企业形象首先，充分利用现有资源搭建网络；然后，以“把邮件交接过程变手工为条码扫描”为切入点，分阶段建立物流中心业务处理系统；选 择1个中心、2个分点试运行，并根据实际情况进行调整；全面实施整个业务处理系统；以业务处理系统为基础平台，搭建In ternet数据中心 系统特点以BS与CS混用的综合架构实现了企业级分布数据的集中管理各模块功能独立，组织灵活；系统采用了系统级、数据库级、应用级三 级权限，满足了安全性、责任明确性要求；条码扫描技术的应用；完善、灵活的 查询、统计；界

5、面样式及操作方式通用一致、范文TOP100易学易用；在现有资源的利用、设备选型、网络架构、软件选择等方面充分考虑了经济可行性；满足 经济性的同时，在软件设计、实现等方面尽量结合物流中心现场情况做到实用性； 系统在网络架构、数据库选择等方面具有很强的扩展性；普遍性与特殊性结合： 在符合邮政传统应用的同时又充分满足了物流中心作为一相对独立企业的灵活 性需求3，现行系统运行状况现在的信息系统为主体使用基于数据库系统的Clie ntServer模式客户访问部分是基于数据库系统的 BrowseServer模式？客户（包括散户 和大宗用户）通过网上下单、网上查单部分应用主要使用该模式。客户通过互联 网访问

6、公司数据库系统，并查询自己的订单配送情况。？该部分数据与业务系统的数据共享4，现行系统运行状况,公司组织结构图EMS业务流程分析EMS运作从流程上看，主要分四个环节，分别是邮寄、分拣封发、运输、 投递。业务功能分析系统共分九大模块：订单模块、仓储模块、生产管理、最全面的范文参考 写作网站业务管理、财务管理、系统管理、决策分析、互联网访问、主监控台。 这九大模块共含50多项功能，涉及物流中心业务管理的方方面面。篇二：案例分析报告-海尔物流管理运作模式分析大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名学号:教师:时间：内容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效 率，降低了

7、成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显 成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而 全”、“小而全”的生产模式和经营观念， 使货运呈现货源封闭状态，增加了营 运成本；海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）一一各地区域配送中心一一销售 商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品， 物流模式单一。针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平-在目前第三方物流已经成为行业趋势下， 海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮 大，就必须改变传统的经营理念、管理方法

8、，扩展服务范围，提高服务质量。改变传统的运输和车辆调配管理制度-改善配送中心的辐射范围，缩短配 送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。根据产品的不同特性组织物流行为-根据产品体积小、重量轻、价值高、 物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的 家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。 这样不仅 可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满 意度。思想汇报专题目录 内容提要21现状简介4青岛海尔企业物流模式一一自营物流4（来自海尔物流配送管理信息系统分析报告-技术总结）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合.4在物流运作中

9、海尔实施了供应链管理42问题综述5海尔自营物流的产业化5海尔自营物流的优势分析5海尔自营物流的问题分析63可选择改进方案7转化经营观念、提高服务水平7改变传统的运输和车辆调配管理制度7根据产品的不同特性组织物流行为7大力发展新型配送服务7加强对物流技术人才和管理人才的培养74对海尔物流未来发展的建议85结论91现状简介青岛海尔企业物流模式一一自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流 进行造势的。海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进 行专业经营。因此海尔为此专门成立物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设了三个事业部一一采购事业部、配送

10、事业部、储运事业部，由此可见海 尔对物流的重视。通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式，同时以自建物流设施为主，全部采用ERP进行管理，最大程度地保证透明、公开。海尔物流模式的成功在于高度重视、范 文写作专业分工、信息挂帅、统一整合管理。海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理。首先是采购JIT-海尔为推进物流重 组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内 部与外部供应商的信息共享，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网

11、上查询 计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次是送料JIT-企业内部的配送管理 实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。实现JIT送料，使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第 三是配送JIT-通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络 资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。 富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点。“一流”是指以

12、订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 这三个网物流的基础与 支持，体现网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机连接为 一体。海尔集团完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应 商之间的网上采购业务管理，降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原 来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔 集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化企业内部的 信息，以

13、信息代替库存，达到零运营资本的目的。2问题综述海尔自营物流的产业化海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、扩展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形 成社会普遍承认的规模程度。拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践 经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术， 使海尔物流具备了联合采购、 第三方物流与第四方物流能力。海尔自营物流的优势分析海尔物流成功实施带来的效益海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上， 依托强大的全球配送网络， 利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细 化管理，使企业的运营效益发生了奇

14、迹般的变化：提高了效率，降低了成本海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直 接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从 而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客 户提供最大的附加价值服务。海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长， 实现了采购成本持续环比降低 6%以上，实现了两个高三个零一一高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。整合资源，优化供应链海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促 成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链 网络

15、，使海尔的供应商由原来的 2200多家优化至不到800家，而国际化供应商 的比例却上升至。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的 能力。整合全球配送网络，现在海尔在全国建有 42个配送中心，同时B2C产品 与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系，备件配送体系与逆向物 流体系。打造物流核心竞争力，社会化物流显成效2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变， 以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展 至IT业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓 展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服

16、务，帮助客户规划、实施 和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服 务。物流业务已成为海尔新的经济增长点篇三：海尔物流分析报告海尔物流分析报告海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至20XX 年，海尔集团在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易 公司，全球员工超过6万人。20XX年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182 亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜 首。海尔在连续16年保持80%的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基

17、础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变 化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、与顾客的零距离，突破了构筑现 代企业核心竞争力的瓶颈。海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理和完善的物流管理系 统是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场物流管理革命：以市场链 为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和 用户资源，逐步向”零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极 目标迈 进。现代物流作为现代经济的重要的组成部分和工业化进程中最为经济合理的综 合服务模式，已成为国名经济的支柱产业之一， 更成为企业利润

18、的重要来源。下 面，我就海尔的成功进行分析。一、海尔实行“一流三网”的物流管理模式，重塑企业的业务流程，实现 定单经济。即以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球客户资源网络和 计算机信息网络，从而实现以下四个目标：（1）实现双赢。海尔和供应商之间不 再是简单的买卖关系，供应商提前参与到海尔的产品设计阶段，与海尔共同面向客户，使订单增量。（2）三个JIT实现同步流程。由于物流技术和计算 机管理的支持，海尔物流通过三个JIT,即JIT采购，JIT配送和JIT分拨物流来 实现同步物流。（3）计算机网络连接新经济速度。海尔 100%勺采购订单都从网 上下达，使采购周期由原来的平均10天降低至

19、3天，网上支付已达到总额的20% 降低了供应量成本。（4）建立多个物流配送中心、专卖店和营销点，实现短时间 内配送到位，降低库存。所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户 定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（我国工业企业流动资本周转 速度年均只为次），库存物资降低。二、进行物流在创造，建立现代物流系统，实现零库存。海尔成立物流推进本部，下设三个事业部，即采购事业部、配送事业部和 储运事业部，实行采购、集中配送和集中储运，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂的物流元素加以集成。海尔改变了传统仓库的“蓄

20、水池”功能， 使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库 存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心， 成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用 50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了 2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化 立体仓库，仓库使用面积降仅有万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中 的仓库，面积万平方米，设置了万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送 的需求，其仓储功能相当于一个 30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商 流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，

21、采用世界上最先进的激 光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来， 一一放在激光导引无人驾驶运输 车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。 整个仓库实现了对物料的统一编码， 使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化 的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。 海尔的流程再造使原来表现为固态 的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行 流程再造前的1999年

22、，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金 占用率为%。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了 138亿元；库存资金降为 7亿元，销售资金占用率为。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品， 实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快 速响应体系。面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响 应系统。（1）建立网上定单管理平台。全部采购定单

23、均由网上发出，供货商在网 上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。 建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20%，支付准确率和及时率达100%，并节约近1000万 元的差旅费。（3）建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费 者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。（4）建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、 资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”， 架起 了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息 同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的

24、能 力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离， 为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中， 海尔彩电占，冰箱占，洗衣机占，空调占，冷柜占。在国际市场，海 尔产品占领了美国冷柜市场的12%、200升以下冰箱市场的30%、小型酒柜市 场50%的市场份额，占领了欧洲空调市场的 10%，中东洗衣机市场的10%。目 前海尔的出口量已经占到销售总量的 30%。四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通 过全球供应链参与国际竞争成为可能.、从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌 战略，第二阶段是多元

25、化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创 新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。 在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向 消费者的配送体系，在全国建立了 42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖 店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配 送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远 集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。五、建立全球供应链网络，提升核心竞争力。总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就 是把外部市场

26、效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员 相互之间的关系也只是上下级或是同事。 如果被市场投诉了，或者滞销了，最着 急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个 企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场， 把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系， 形成内部的市场链机制。员工之间实施 SST即索赔、索酬、跳闸：如果你的和 服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者”亮红牌”。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各 事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推 进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资