建立学习型组织的战略性构件

1、加拿大渥太华大学教授S·C·郭著上海明德学习型组织研究所沈德汉译创建学习型组织的战略性组建构件学习型组织的文献，对企业经理们，如何创建一个学习型组织能否明白地提供一些实用的准则和管理行动的指南，往往是含糊的。经理们经常思考的一些问题是：什么是学习型组织？什么是学习型组织的决定性因素？应当怎样来促进组织学习？我怎样知道我的公司是不是一个学习型组织？学习型组织的特征是什么，怎样来确认？有没有一个实施的战略？显然，以一个经理的观点来论述怎样创建一个学习型组织，在以往的文献中是很难找到的。要回答第一个也是最常问到的问题：“什么是学习型组织？”我们需要一个定义。下面的定义最好地反映了

2、本文的理性和探讨。一个学习型组织，是一个善于创造、取得和传播知识的组织，并且善于改进它的行为，以反映新的认知。（大卫·加文，1993）这一有用的定义只是一个出发点。更为重要的，是需要阐明怎样才能成为一个学习型组织，而不是什么是学习型组织。本文将开发一个学习型组织的组织原型，集中反映怎样创建一个学习型组织的若干细节。在接触这一问题以前，我们需要回答第二个常问到的问题，就是：一个学习型组织能不能改善我的目前处境？一个倡导这一理论的经理人员应当易于回答这一问题，一种做法是问这种组织是期待一种短期效果还是长期效果。组织学习是一种长期活动，它会建立起长时间的竞争优势，并且需要持续的管理上的关心

3、、支持和努力。有一张经常被列举作为学习型组织的公司名单证实了这一点。这些公司包括摩托罗拉、沃尔马特、英国石油公司、施乐、壳牌、模拟器件公司、通用电气、3M、本田、索尼、北方电信、哈雷戴维逊、康宁、柯达、和恰帕拉钢铁厂。这些企业不仅在顺利时能加强它们的竞争地位，而且在混乱时期它们能注意适应环境。其结果，这些企业为它们的竞争者所称羡（德格斯，1988；麦吉尔、斯洛库和雷，1993；列昂那德·巴顿，1992）。研究表明，在这些企业中的长期投资，会给投资者以惊人的回报。为了回答所提到的关于怎样建立学习型组织的其它问题，我检阅了八十多篇关于学习型组织的文章和书籍。我参与九个不同的组织帮助他们评

4、估和建立他们的学习能力，也为我提供了更多的了解。从检阅文章中所得到的信息，跟高级经理人员的讨论，以及对职工群体的沟通，都是我深入了解的组成部分。展 望 前 景我们探讨的一个前提是：所有的组织都能学习。有些组织学得比别人好并且生存下来，而学得最成功的则兴旺发达，那些不学习的终将消失。在组织中，领导人的作用是为组织开发有效的学习能力创造必要的条件。这就是，经理们需要采取战略性行动并作出特定的干预以保证学习能够发生和持续下去。如，引进机制以便于团队之间传递知识，开发一个为职工所支持的广阔的共享愿景。领导者的这些做法，可以影响一个组织的学习能力。 一个组织要成为学习型组织，需要一定的内部条件。本文将阐

5、述一个学习型组织必须具备的一组战略性组建构件。此外，本文还将探讨所需要的支承性组织设计和所要求的职工能力。这两者，都是一个学习型组织所必需的基础性组建构件。一 个 学 习 型 组 织 的 战 略 结 构大卫·加文提出，如今，应该给经理们的不再是高度的向往和高深莫测的指导，而是较明确的实践指南和工作建议。他主张我们需要向经理们提供怎样能够建立一个学习型组织的信息。成功的学习型组织如本田、康宁和通用电气，他们的学习能力来自规划而不是偶然产生的，这些公司实行独特的政策和管理实践，使他们成为成功的学习型组织。作为一个学习型组织，对建立学习能力所需要的战略性的内在激励必须有清楚的了解。本文把有

6、关学习型组织的文献中所提到的管理实践和政策的阐述加以综合。我把被许多作者反复提到的，看作是一个有效的学习型组织应有的管理实践整合于下，可以认为这些是学习型组织应具有的核心的战略性组建构件。1、目标和远景：组织的目标、战略和价值观明确，并得到职工的支持。 2、领导能力：领导能力被看作是调动职工积极性、促进一种企业文化和对组织的强有力的支持。 3、实验：一种鼓励实验的企业文化能在组织的所有层次上取得支持和成功。 4、传递知识：一个组织在组织内外传递知识的能力和从失败中学习的能力。 5、团队活动和协作：强调团队活动和集体解决问题，作为经营管理和开发创新理念的基本方式。 虽然这些组建构件都作为独立的一

7、面出现，但在一个学习型组织中，它们是彼此依存、相互支持的。此外，一个有效的组织结构以及职工获得适用的技能和知识，也是重要的外加的组建构件。这些外加成分，是获得上列核心组建构件的支承基础。图1表示一个学习型组织的新的组织原型和战略性、基础性组建构件。下面，对这些战略性组建构件，逐个作更详细地探讨。1、目标和愿景明确，并得到职工支持在一个学习型组织中，激励职工按照他们所获得相关的知识和技能和组织优先考虑的信息来行动。按照圣吉的说法，关于一个组织的目标相关的信息对激励职工和开发创新型组织至关重要。否则，将不可能使各级员工自己承担职责或者发挥他们的创造力。因此，有一个明确的目标，并得到职工支持，是一个

8、学习型组织首要的战略性组建构件。如果它为职工们所普遍接受和理解。他们会感到自己更能发挥主动性。如能被充分理解，意味着职工的行动会跟组织目标相一致。通用汽车和摩托罗拉是学习型组织的典型。他们的高级经理们和首席执行官，为明确表达一个愿景并使职工同意去实现，花了大量时间。2、领导能力共同领导方式和职工参与决策在一个高度竞争性的环境中，职工被激励去冒预期的风险，去对付不确定因素，并去创新。这样一种环境，在一个非等级制的组织中，要求一种共同领导方式。经理们被看作是教练而不是管理者，个人为组织作贡献的能力比职位和级别来得更重要。企业领导还应当能够向职工和班组提供有用的反馈以帮助他们发现问题和机遇。在一个学

9、习型组织中，领导能力意味着能使职工参与决策。企业领导还应当乐意接受批评，不作过多的辩解，并且从中汲取教训。 北方电信公司有经常性的培训课程和专题讨论会，包括所有层次的职工。主办专题讨论会的高级经理总是亲自参加的。经理们会全部参加专题讨论会，在会议活动中跟职工们相互交谈，征求他们的意见。这向职工们传递了一个在北方电信公司中实施的不分等级和共同参与领导的有力信号。它还就组织中的问题和争论，创造共同体验和开发共同心智模式。 3、一种鼓励实验的企业文化一个学习型组织的一个重要特征，是它具有创新的知识并在开放的机遇中把它转化为资本的能力。这就要求我们注意研究当前的现状和怎样进行工作。它允许职工把新的思路

10、带进组织中。经理们还应当乐于鼓励个人和团队不断改进工作流程并尝试新的设想。显然，为了支持能起作用的新的设想，应该有新的体制。“黄鼠狼毛皮工厂”的管理概念，即使化费一些时间和资源，也积极鼓励职工去从事创造性的项目，这是一种鼓励实验的文化。惠普和3M是具有实验文化的组织的典型。在3M公司，实验不仅得到鼓励并且被溶入到职工个人的活动之中。这样的活动包括允许职工用工作时间去从事一个独特的个人项目。惠普公司中，产品的时效报废是一种战略，用来保证持续不断的实验、产品改进和开发新产品。4、沿边界传递知识的能力技能和知识的取得，除非它们能被职工 传递到直接的工作岗位上，否则显然是无用的。而如果这种知识还能被传

11、递到组织的其它部分去解决问题并激发出创造性的新设想，这就更好了。从过去的失败中学习以及跟其它工作人员谈论关于成功的实践或经验，都是传递知识的一部分。学习型组织不仅鼓励这些实践，并且具有允许和激励他们发生这些实践的机制或系统。传递知识，还包含从其它组织和竞争对手学习他们成功的实践。施乐公司和美国电话电报公司开发了标杆学习活动，是鼓励“知识传递”的最好的实例。这两家公司都有查明一个行业中的最佳公司和它们的竞争者的经营管理实践的计划。它鼓励传递关于竞争对手和其它公司在干什么、哪些是可以为施乐和美国电话电报公司应用或仿效的知识。这种标杆学习活动保证了他们一直在向先进者学习以改进他们的经营管理方法，和他

12、们的产品或服务。5、团队活动和协作对一个学习型组织来说，一个关键性的战略组建构件，无疑是重视团队活动。职工在班组中工作，用他们共同的技能和知识来解决问题，并为组织开发出创新的设想。为了有效，团队应当由来自不同职能领域的职工形成。一个职能交叉型的团队环境，可以打破“坐井观天”综合症。特别是作为一个周密的人才开发计划和人力资源管理政策，要使职工经常在不同部门中轮换地工作。 本田是一个高度重视团队活动和协作的学习型企业的范例。职工进行多种业务的交叉培训，这样他们可以轮换到不同部门工作。本田在阿里斯顿的一个工厂，一个“人事助理”也可以到装配线上工作。每天早晨，由每个班组的成员共同承担课题的研究和跟工作

13、有关的问题的讨论。以鼓励形成集体解决问题的方法。支 承 基 础五项战略性组建构件，需要两项重要的支承基础。首先，应当有一个有效的组织设计相配合并支承这些组建构件。其次，战略性组建构件中所规定的任务和作用，需要职工具有适应的技能和能力。A、 组织设计学习型组织的组织结构在文献中被阐述为有机的、扁平的、分权的，在工作环境中有一个最小的定型程序。一些研究的结论认为，有高度学习力的组织，在它们的组织结构中形式化比较少。这些研究结果清楚地表明，在形式化和学习力之间成反比例关系。其它研究者也发现，学习型组织一般对职工较少控制。它有一个扁平的组织结构，使工作班组跟最终决策者靠近。结论是，只有当组织是一个扁平

14、的、不分等级的结构，并在职工工作过程中只有最少的公式化控制时，五项战略性组建构件才能有效运转。B、 职工的技能和能力关于学习型组织的文献经常指出，这些组织非常重视职工的培训和技能开发。但是，培训不再是传统的仅仅针对个人的职务技术的需要。许多学习型组织投入培训的目标是开发整个班组或整个工作单位的经验，并且重视为班组或工作单位开发共同的经验、体制或行动原理。要确立学习力，五项战略性组建构件对职工和经理们要求有一套专门的技能。技能专长还需要与学习型组织所要求的行为能力相对应。诸如：共同领导、指导行为和提供反馈。学习型组织开始他们的职工培训，较多在行为能力方面而不是短期适用的技术能力方面。施乐公司是这

15、方面一个典型例子。它对组织中所有层次的职工实行一个集体培训计划叫做“通过质量来领导”。培训内容主要是：学习在班组中怎样工作以及在施乐公司中普遍适用的解决问题流程。在这两个领域增进职工的技能和能力具有巨大的效果，在产品质量和为用户服务方面为施乐公司产生了很好的效益。评 估 和 干 预创建学习型组织，要求一个组织集中注意并实现这五项主要的战略性组建构件，并构建好两项支承基础。这就要求经理们和职工们的识别能力和行为能力有一个转变，还应当在组织设计上精心干预，策划，并实行一个相应的培训和能力开发计划，来加强职工学习。朝着学习型组织前进，需要有一个评估步骤，对照这五项组建构件的衡量尺度，来确定现有的学习

16、能力。目前，已经开发了一种调查方法，可以就这五项组建构件和支承基础来评价一个组织。这样一个工具可以用作测定一个组织现有学习能力的出发点。调查结果还可以发现战略性组建构件中的薄弱环节并给予改进。现有的组织设计和能力开发计划也需要评估，以保证它们跟战略性组建构件相匹配并对它们提供支承。在这些评估之后，组织随后就可以设计一系列改进措施，以增强这些组建构件的总强度，这样它就可以更加接近本文中所述的学习型组织模型。当然，这些改进措施应当适合组织学习的情况和要求，符合评估结果。一个实例是Lotos Notes 介绍的“共同进行最佳实践”作为一种措施以改进组织中的知识传递。最后，在采取措施后，经理们应跟踪并测定组织生产力的改善，在交货服务、新产品的成功创新、产品质量以及其它有形的收益方面，改善应是可以计量的。同样，组织应当重新测定，以确定总的学习能力是否也有所改善。结 论总之，本文所提出的这五项组建构件以及支承基础，在学习型组织的新的组织模型中，是关键因素。要具有学习能力，必须拥有并实现这些组建构件和支承基础。一个组织除了掌握学习型组织的这些观念，并且得到经理们的信任和支持，还必须在